AI‑æraen øker etterspørselen etter mennesker, ikke eliminerer dem

Bedrifter på tvers av bransjer jobber med å gjøre sine interne prosesser mer effektive. Som et resultat har vi sett teknologien bli syndebukken for en jevn rekke oppsigelser. Spesielt i teknologisektoren legger selskaper skylden for massive oppsigelsesrunder på AI. Markedstrender som flatere organisasjoner og slankere drift for å finansiere investeringer blir fremstilt som effektivitetsgevinster, men i virkeligheten vil ledende AI‑ansvarlige i store foretak simpelthen være uenige i at det i det hele tatt er mulig å erstatte mennesker i så stor skala med den teknologien som finnes i dag.

Uansett er fortellingen om at AI erstatter mennesker ytterligere forsterket, og frykten for teknologien sådd i enhver arbeidsstyrke – selv blant de som ikke har blitt direkte berørt.

Det er sant at AI eliminerer visse oppgaver, omformer hvordan vi bruker tiden vår og muliggjør større skala i det vi kan oppnå. Men det eliminerer ikke behovet for ekspertise. Faktisk øker det etterspørselen etter menneskelig ekspertise i skjæringspunktet mellom forretningsdrift og AI.

Skiftende menneskelig verdi på arbeidsplassen

Det siste året har utallige foretak kunngjort AI‑relaterte oppsigelser. Til en viss grad gjør AI faktisk visse arbeidsoppgaver mer effektive og til og med overflødige; men i mange tilfeller er det bare en praktisk unnskyldning for bredere kostnadskutt som belønnes av børsmarkedene.

Selv om det går på bekostning av selskapets omdømme, er oppsigelser på grunn av økt effektivitet takket være ny teknologi på overflaten et godt tegn for investorer; likevel prioriterer denne strategien kortsiktige gevinster i fortjenestemarginer fremfor langsiktige avkastninger. Faktisk viser en Deloitte‑studie at de fleste organisasjoner bruker 93 % av sine utgifter på teknologi, mens kun 7 % reinvesteres i folk. Dette kan skade selskapet dersom de ikke reinvesterer produktivitetsgevinstene i nye kapasiteter og en solid arbeidsstyrkestrategi. En balanse er nødvendig for å støtte arbeidsstyrketransformasjonen som vil lykkes i en AI‑først æra.

Rammen for å drive endring hviler fortsatt på mennesker, prosesser og teknologi – selv innen AI‑fortellingen. Selv om den underliggende teknologien endres, ville organisasjoner være uforsiktige om de overser prosess‑ og menneskedelen.

Etter hvert, ja, mesteparten av AI brukes til å automatisere administrative og repeterende oppgaver, men vi glemmer alt backend‑arbeidet som kreves for å komme dit. Noen må fortsatt definere mål, validere resultater, styre AI‑beslutninger for å sikre at systemene kontinuerlig forbedres, og redesigne hele arbeidsflyter rundt disse systemene. Teknologi er en muliggjører. Den er ikke en erstatning for kritisk tenkning, bygge relasjoner og støtte en gruppe med ulike meninger og perspektiver for å finne riktig svar.

Hvis du ser på det slik, kan bedrifts‑AI skape mer arbeid enn den eliminerer, og flytte hvor mennesker viser verdi på arbeidsplassen.

Du ser, store språkmodeller kan språk, men de har begrenset innsikt i de interne arbeidsprosessene i en spesifikk virksomhet – deres retningslinjer, regulatoriske miljø, bedriftskultur og operasjonelle nyanser. Som følge av dette ser vi økt etterspørsel etter roller som knytter disse to aspektene sammen, som fremover‑utplasserte ingeniører (FDE‑er), AI‑arbeidsflyt‑arkitekter og ledere for transformasjon og muliggjøring.

Advarsel! Organisatorisk endring på vei

Foretak har innsett at AI‑piloter er den enkle delen. Overgangen fra eksperimentering til produksjonsutsetting er den vanskelige delen – og der de fleste foretak befinner seg nå. For å lykkes med å skalere piloter til full utrulling kreves det redesign av hele arbeidsflyter og forretningsprosesser. I tillegg til modellens ytelse er bredere organisatorisk endring nødvendig.

Derfor øker etterspørselen etter personer som kan oversette AI til spesifikke forretningsarbeidsflyter. Faktisk så vi dette tidligere i år med fremveksten av FDE‑er, men det ville ikke være overraskende om denne typen AI‑eksperter ble en konkurransefordel. Tenk på hvor verdifullt det ville være å ha noen i organisasjonen som har svar på spørsmål som:

• Hvilke problemer/arbeidsflyter trenger omdesign?
• Hvordan skal vi måle suksess i vår spesifikke organisasjon?
• Hvordan kan vi få ansatte til å faktisk ta i bruk AI i stor skala?

Så, hva kan bedriftsledere gjøre for å sikre at organisasjonen er rustet for suksess med denne typen talent?

Først, bestem om du vil bygge eller kjøpe AI‑talent. En stor diskusjon akkurat nå, begge har fordeler og ulemper. Å hente inn ferskt talent kan umiddelbart fylle tekniske kompetansegap, styrke den innledende AI‑strategien og pilotere nye idéer. Men hvis vi snakker om en ny rolle der AI‑kunnskap kombineres med forretningskompetanse, er den naturlige løsningen noen i organisasjonen som allerede er kjent med driften. Selvfølgelig krever dette sterkt lederskap for å identifisere og trene disse personene, og det kan være en lengre prosess enn å ansette noen eksternt. 

Svaret er i stedet å kombinere både bygging og kjøp for å oppnå ditt ideelle resultat. Ved å pare tekniske AI‑spesialister fra utsiden med interne arbeidsflyt‑eksperter, kan du oppnå den perfekte balansen. 

For det andre, bygg tverrfaglige AI‑team som ikke bare eksisterer i IT‑siloen. Hvis rammen for vellykket arbeidsstyrketransformasjon er mennesker, prosesser og teknologi, kan du ikke tillate deg å forsømme noen av de tre. Noen av de beste AI‑implementeringene ledes av forretningsledere innen HR, produktteam, juridisk avdeling og mer. 

AI‑æraen og videre: Ser på en ny arbeidsstyrke

Hvis historien er noen indikasjon, vet vi at hver store teknologiboom har omveltet arbeidsstyrken slik vi kjente den, ved å eliminere roller – ja, men deretter erstatte dem med nye roller. For eksempel reduserte internett etterspørselen etter tradisjonell fysisk detaljhandel og trykkerijobber. På baksiden fikk vi digitale markedsførere, grafiske designere, cybersikkerhetsprofesjonelle, skyarkitekter og mer.

Alt dette for å si at vi sannsynligvis vil fortsette å se masseoppsigelser som blir skylt på AI, spesielt etter hvert som selskaper promoterer økt bruk og produktivitetsgevinster. Imidlertid vet virkelig AI‑fokuserte selskaper at selv om jobbene i seg selv kan endres, er antallet roller lite sannsynlig å svinge mye. 

Den nye arbeidsstyrken som allerede er i endring vil ha behov for fagfolk som kan bygge bro mellom forretningsdrift, endringsledelse og teknisk ekspertise. Selskapene som satser på dette tidlig vil være de som bygger en arbeidsstyrke i stand til å gjøre AI til en bærekraftig konkurransefordel.