AI의 성장은 기술 문화 내부의 약점을 노출하고 있다

AI 경쟁이 심화됨에 따라 기술 회사들은 2025년에 AI에 3천억 달러를 투자할 것으로 예상된다. 산업 전반에 걸쳐 경영자들은 단순히 AI 성과에서 첫 번째가 되는 것을 경쟁하는 것이 아니라 마지막이 되지 않으려는 경쟁을 하고 있다. 시스템 위에 AI를 추가하는 것 없이 그 개발을 지원할 구조를 고려하지 않는那种 생각은 기술 문화 내부에 불편한 진실을 노출시키고 있다: 기업들은 AI가 작동하도록 하는 문화를 가지고 있지 않다.

어느 수익호출에도 귀를 기울이면 경영자가 AI에 베팅할 것이 효율성, 성장, 혁신을 추동할 것이라고 말하는 것을 들을 수 있다. 그러나 실제로 그들이 제품, 엔지니어링, 기술 팀에서 AI의 잠재력을真正로 열어줄 수 있는 변革적인 문화적 변화를 우선순위로 두고 있는지는 들어보지 못할 것이다. AI 변환의 핵심에는 기술 문화가 고장나 있다. 그리고 그 문화를 고치지 않으면 조직이 자동화와 지능에 투자하는 거대한 투자는 실패할 것이다.

刚硬한 계층, 과정중심의 운영, 창의성보다 통제에 집착하는 리더십은 AI가 요구하는 민첩성을 방해한다. 실제로 AI 투자가 성공하거나 실패하는지를 결정하는 구조와 리더십 모델을 평가하는 기업은 거의 없다. 인터넷과 SaaS의 부상에 직접적으로 목격한 우리는 얼마나 빠르게 전체 산업이 재구성될 수 있는지 알고 있다. AI가 기업들을 강제하기 전에 기술 문화를 재작성하는 기업들은 다음 10년의 혁신과 시장 리더십을 정의할 것이다.

진정으로 AI 중심의 혁신驱動 비즈니스를 만들고 싶은 조직은 새로운 기술 이상의 것을 필요로 한다. 팀이 구조화되는 방식, 작업이 수행되는 방식, 리더십이 작동하는 방식을 재상상해야 한다.

기술 문화에서 가장 중요한 약점은 무엇인가?

조직에서 기술 문화와 관련하여 세 가지 큰 문제가 있다:

• 기술 팀은 출력에 의해 측정되며, 영향력에 의해 측정되지 않는다. 생산성 출력에 대한 과도한 집착은 엔지니어링 및 제품 팀 내에서 창의力的 부족을 초래했다. 기업들이 상위 명령 구조에서 운영을 계속하는 경우, 그들은 AI 혁신이 요구하는 민첩성과 적응성을 질식시키고 있다. 실험을 허용하지 않는 엄격한 성공 지표는 기술 팀이 영향력 있는 변화를 만들 수 있는 능력을 방해한다.
• 관리자들은 건설을 낮추고 의사결정을 우선시한다. 경력의 발전은 많은 사람들이 추구하는 것이다. 그러나 경영자들은 승진을 추구하는 과정에서 건설자 마음가짐을 잃어버리고, 불필요한 의사결정 계층을 추가하고 있다. 관리자들은 건설과 혁신을 직접 보고하는 사람들과 함께해야 하며, 여러 계층의 승인을 거치지 않도록 해야 한다.
• 리더들은 방어적으로 행동하며 공격적으로 행동하지 않는다. 마지막이 되지 않으려는 경쟁에서, AI에 투자하려는 리더들은 기존 솔루션 위에 기술을 추가하는 것보다, 기본부터 AI 네이티브 솔루션을 구축하는 것을 중점으로 두고 있다. 이러한 방어적인 자세의 결과는 비즈니스 결과를 근본적으로 변경하지 않는 조각조각의 자동화 노력이다.

AI는 주요 기술적 변화를 가져오며, 변革적인 문화적 변화를 따라야 한다

AI의 개발과 구현에 돈을 투자하는 것만으로 기술 근로자 사이에서真正한 속도, 효율성, 혁신을 방해하는 기술 문화의 약점을 해결할 수 없다. 문화는 새로운 모델과 규범을围绕하여 재건축되어야 한다. 실제로는 다음과 같다:

• 계속적인 실험을 장려한다. 혁신은 항상 켜져 있는 마음가짐이며, 그렇게 다루어져야 한다. 그것은 이사회에서 만들어질 수 없으며, 엔지니어와 제품 팀이 문제를 해결하는 곳에서 육성되고 성장해야 한다. 나는 우리의 연례 해커톤을 좋아했지만, 이제 우리는 혁신을 끊임없는 리듬으로 만들었다. 월간 또는 분기별 혁신의 날로 전환함으로써, 우리는 더 많은 아이디어, 빠른 반복, 그리고 모든 사람에게 대담하게 생각하고 건설하도록 격려하는 문화를 만들었다. 간단하지만, 이는 조직이 작동하는 방식을 근본적으로改变시키고 있다.
• 관리자 대신 건설자를 대체한다. 전통적인 관리 접근 방식에서 창의성, 문제 해결, 실행을 우선하는 접근 방식으로 전환한다. 코너스톤에서 우리는 전통적인 관리 접근 방식에서 벗어나 팀을 문제를 소유하도록, 프로세스만이 아닌 것을 ermög했다. 이러한 창조자 중심의 마음가짐은 새로운 수준의 실행을 잠금했다. 팀은 몇 주 안에 AI 기반 솔루션을 구축하고 있다.
• 팀을 속도에 따라 재구성한다. 명확한 목표를 가진 작은, 집중된 팀을 통해 跨機能적인 협력을 촉진한다. “완벽한 조직”은 종종 완벽한 실루를 생성한다. 코너스톤에서 우리는 제품, 디자인, 엔지니어링, QA를 하나의 흐름으로 결합한 집중된, 跨機能적인 팀으로 재구성했다. 이러한 단일 스레드 팀은 병목 현상을 제거하고 속도와 명확성으로 혁신을 추동한다. 계층적 관리에서 더 동적이고 솔루션 중심의 리더십으로의 전환은 더 이상 선택이 아니다. 그것은 필수이다.
• AI를 어떻게 통합하는지 재고한다. 전통적인 소프트웨어 개발 수명주기 모델이 재정의되고 있다. 생성적 AI와 함께 개발 주기가崩壊하고 있다. 생산성과 의사결정을 강화하기 위해 워크플로에 AI를 통합하는 것은 명백하다. 그러나 우리 팀은 자동화와 지능적인 분석을 쉽게 사용할 수 있으며, 보안이되고, 널리 채택된 것을 강화하기 위해 팀을赋予权한 것을 필요로 했다. 우리 팀은 실험하고, 구축하고, 테스트하고, 반복하고 있으며, 워크플로를 최적화하고 새로운 솔루션을 발견하기 위해 AI를 사용하고 있다. 이것은 도구에 관한 것이 아니다. 팀이 작동하는 방식을 재배선하는 것이다.
• 세대 다양성을 받아들인다. 세대 간 협력의 강점을 인정한다. 우리는 디지털 네이티브인 Z 세대 엔지니어와 경험豊富한 기술자들을 짝지어, 새로운 관점과 깊은 도메인 전문 지식을 결합한다. 이러한 세대 간 협력은 우리가 AI, 문제 해결, 리더십에 대해 생각하는 방식을 재정의하고 있다.

AI 경제에서 승리하기

우리는 조직이 변화에 적응하지 못하면 구식이 될 수 있다는 것을 알고 있다. 특히 지난 몇십 년 동안 인터넷이나 주문형 서비스가 전통적인 비즈니스와 오프라인 비즈니스를 영원히 변경했을 때를 목격한 사람들은 특히 그렇다.

真正한 변환은 새로운 기술을 채택하는 것만이 아니다. 그것은 마음가짐을 변경하고, 구조를 깨뜨리고, 혁신이 번창하는 문화를 창조하는 것이다. 비즈니스들은 미래 지향적인 리더들과 건설자들로 구성된 노동력을 육성하는 환경을 적극적으로培养해야 한다. 그들은 다양한 관점이 번창하고, 실험이 장려되고, 속도와 적응성이 의사결정을 추동하는 공간을 만들야 한다. AI 시대에서 성공하는 조직은 건설자를赋予权하고, 변화를 받아들이고, 문화를 리드하는 방향으로 갈 것이다.