델로이트의 차이나 와이드너, US 테크, 미디어 & 텔레콤 리더 – 인터뷰 시리즈

차이나 와이드너는 델로이트의 부의장이며 US 테크놀로지, 미디어 & 텔레콤(TMT) 산업 리더입니다. 그녀는 또한 델로이트의 US 이사회에서 활동합니다.

그녀는 TMT 산업의 미래에 대해 독특한 관점을 제공하며, 특히 자율적 의사결정을 할 수 있는 인텔리전트 시스템인 에이전틱 AI의 발전에 관심을 가지고 있습니다. 그녀는 클라이언트가 에이전틱 AI의 전체 잠재력을 발휘하여 혁신을 가속화하고, 운영 효율성을 개선하며, 새로운 경쟁 우위를 창출하는 데 도움을 주는 데 열정을 가지고 있습니다. 그녀는 또한 신뢰할 수 있는 AI에 대한 확고한 의지를 가지고 있습니다.

차이나는 에이전틱 AI, 기술 프레임워크, 엔터프라이즈를 위한 전달 모델 분석, 인재 격차 해소를 위한 글을 공동으로 저술했습니다. 그녀는 높은 수요를 받는 연사이자 фасیلی테이터이며, 그녀의 기술 경험과 경력은 여러 팟캐스트와 출판물에 소개되었습니다.

델로이트는 세계에서 가장 큰 전문 서비스 회사 중 하나로, 감사, 컨설팅, 세무, 리스크 자문, 금융 자문 서비스를 거의 모든 산업의 조직에 제공합니다. 150개 이상의 국가에 걸친 글로벌 네트워크를 통해, 델로이트는 다국적 기업, 정부, 신생 기업과 함께 복잡한 도전을 극복하고, 디지털 변화를 주도하며, 운영 성과를 개선하는 데 협력합니다. 이 회사는 특히 기술 컨설팅, 데이터 분석, 사이버 보안, 규제 준수와 같은 분야에서 전문성을 가지고 있으며, 고객이 빠르게 변화하는 시장에 적응하고, 강력한 거버넌스와 장기적인 성장 전략을 유지하는 데 도움을 주고 있습니다.

델로이트의 연구에 따르면, 대부분의 조직은 아직 파일럿 모드에 머물고 있습니다. 리더들이 엔터프라이즈 전반에 걸쳐 에이를 확대하는 데 필요한 것에 대한 가장 큰 오해는 무엇입니까?

조직은 종종 기존 프로세스에 에이를 단순히 추가하려고 하지만, 확대에는 실제로 작업을 수행하는 방식을 재구성하는 것이 필요합니다. 내가 본 가장 큰 오해는 에이의 확대가 주로 기술적인 도전이라는 것입니다. 실제로 기술은 종종 가장 쉬운 부분입니다. 리더들이 과소평가하는 것은 운영 모델 변경의 정도입니다. 즉, 워크플로, 의사결정 권한, 인재, 인센티브, 거버넌스 등이 포함됩니다.

분리된 사용 사례에서 엔터프라이즈 수준의 오케스트레이션으로의 전환은 사람들이, 프로세스가, 기술이 함께 진화할 때 잠금 해제될 수 있습니다. 이러한 정렬 없이, 가장 발전된 에이도 파일럿 모드에 갇히게 됩니다.

왜 इतन 많은 에이아이 이니셔티브가 측정 가능한 ROI를 제공하지 못할까요? 기술 자체는健全합니다.

진짜 ROI는 에이가 엔드투엔드 프로세스에 내장될 때 발생합니다. 분리된 실험으로 처리될 때가 아닙니다. 대부분의 에이아이 이니셔티브는 실패하지 않습니다. 왜냐하면 기술이 작동하지 않기 때문이 아닙니다. 실패하는 이유는 비즈니스에서 그 가치를 포착할 수 있도록 설정되어 있지 않기 때문입니다.

분리된 사용 사례, 워크플로 통합이 부족하고, 가치 추적이 불분명하면 에이는 측정 가능한 영향을 번역할 수 없습니다. 종종 부족한 것은 오케스트레이션이다. 에이의 가치는 수직적이지 않습니다. 즉, 단일 기능이나 기능 내에서만 발생하는 것이 아닙니다. 가로는 프로세스, 팀, 엔터프라이즈를 아우르는 것입니다. 조직이 이러한 계층을 연결하지 않으면, 확장할 수 없는 진행의 조각들만 끝내게 됩니다.

가치는 기술을 워크플로와 비즈니스 결과와 정렬시킴으로써 발생합니다. 그러면 에이는 실로에서만 작동하는 것이 아니라, 엔터프라이즈 전반에서 작동합니다. 그때부터 실험에서 진정한 변환으로 이동하여 지속적이고, 횡단적인 가치를 실현하기 시작합니다.

어떤 시점에 회사에서 실험을 중단하고 엔터프라이즈 전반의 에이아이 변환에 전념해야 합니까? 그리고 준비가 되었는지 나타내는 신호는 무엇입니까?

조직은 에이를 엔드투엔드 프로세스에 내장할 준비가 될 때 실험을 넘어설 수 있습니다. 그것은 에이를 일련의 맞춤형 파일럿으로 간주하는 것에서, 에이를 전략적인 변환으로 간주하는 것으로의 전환입니다. 명확한 가치가 존재하는 곳과 어떻게 포착할 수 있는지에 대한 도로지도가 있는 것입니다.

그것은 이해관계자를 공유된 우선순위 주변에 정렬시키는 것을 의미합니다. 에이가 가장 큰 영향을 미칠 수 있는 곳을 정의하는 것을 의미합니다. 그리고 그것에 대해 실행할 수 있는 적절한 거버넌스와 운영 모델을 설정하는 것을 의미합니다. 이러한 명확성이 없으면, 조직은 확장하거나 복제하기 어려운 파일럿에 갇히게 됩니다.

간단히 말해서, 성공은 분산된 실험에서 조정된, 엔터프라이즈 전반의 전략으로 이동하는 것입니다. 가치는 명확하게 정의되고, 우선순위가 지정되고, 체계적으로 실현됩니다.

실행관들은 에이아이의 ROI를 어떻게 재고해야 합니까? 특히, 이익이 비용 절감을 넘어 생산성, 워크포스 재설계, 장기적인 전략적 우위로 확장될 때?

에이아이의 ROI를 단순히 비용 절감으로 생각하는 것이 아닙니다. 생산성 향상, 워크포스 변환, 새로운 성장 기회를 포함하는 더广い 가치 방정식으로 생각할 때, 에이의真正한 가치를 잠금 해제할 수 있습니다. 효율성이 중요하지만, 더 큰 영향은 종종 역할을 재설계하고, 의사결정을 가속화하고, 완전히 새로운 비즈니스 모델을 가능하게 하는 것입니다. 이러한 이익은 전통적인 재무 지표 또는 단기적 손익 계산서 주기에 항상 나타나지 않을 수 있습니다. 핵심은 재무, 운영, 워크포스 결과를 결합하는 더 전체적인 측정 접근 방식을 채택하는 것입니다. 궁극적으로, 목표는 에이를 비용 레버로만이 아니라, 장기적인 경쟁 우위의 원동력으로 평가하는 것입니다.

하이라이트된 도전 중 하나는 가시성과 행동 사이의 간격입니다. 조직이 에이아이로 생성된 통찰력을 어떻게 운영화할 수 있나요?

통찰력과 행동 사이의 간격은 분석 문제가 아니라 실행 문제입니다. 조직은 때때로 통찰력을 생성할 수 있지만, 불분명한 의사결정 권한, 일치하지 않는 워크플로, 책임이 отсутств하는 경우 행동을 취할 수 없습니다. 거버넌스는 핵심입니다. 이 간격을 닫는 것은 에이를 워크플로, 관행, 정책 및 실행 경로에 미치는 영향을 이해하는 것입니다.

엔터프라이즈 에이아이 네비게이터는 작업을 에이전트화한다는 점을 강조합니다. 리더들은 에이전트와 인간 주도 워크플로우에 가장 적합한 프로세스를 어떻게 결정해야 합니까?

다른 프로세스에는 다른 자동화 수준이 필요합니다. 효과적인 변환은 올바른 선택을 하는 것입니다. 질문은 에이전트를 배포해야 하는지 여부가 아니라, 에이전트가 가장 큰 가치를 창출하는 곳입니다.

그 가치는 두 가지 주요 방식으로 평가될 수 있습니다. 조직적 “적합성”과 재무적 영향입니다. 일부 조직에서는 기존 워크플로, 문화, 방식과 일치하는 것이 우선순위가 될 것입니다. 따라서 “적합성”이 가장好的 시작점이 될 것입니다. 다른 조직에서는 측정 가능한 재무적 이익에 초점을 맞출 것입니다. 여기서 가치 창출의 범위와 규모를 이해하는 것이 주요 운전자입니다. 이러한 두 가지 차원을 평가할 수 있는 능력은보다 정보에 기반한 전략적 의사결정을 가능하게 합니다.

중요한 것은 모든 프로세스를 에이전트화할 필요가 없다는 것입니다. 일부 프로세스는 인간의 판단, 신뢰 또는 창의성이 필요합니다. 목표는 인간과 에이전트가 의도적으로 서로를 보완하도록 설계된 하이브리드 모델입니다.

많은 조직이 에이아이 도구에大量하게 투자하고 있지만 워크플로를 재설계하지 않고 있습니다. 에이아이의 실제 영향을 달성하기 위해 조직 구조를 재구성하는 것이 얼마나 중요한가요?

조직 구조를 재구성하는 것은 선택이 아니라, 에이아이의 영향을 달성하기 위한 핵심입니다. 도구에 투자하지만 워크플로를 재설계하지 않는 회사들은 일반적으로 점진적인 이익만을 볼 수 있습니다.真正한 가치는 조직이 역할과 책임, 팀 구조, 의사결정 방식을 재고할 때 발생합니다. 에이는 단순히 작업만을 변경하지 않습니다. 에이는 작업이 엔터프라이즈 전반에 걸쳐 흐르는 방식을 변경합니다. 구조적 정렬 없이真正한 변환은 제한적입니다.

에이전틱 에이아이를 확대하는 동안, 특히 자율적인 시스템을 확대하는 동안, 회사가 과소평가하는 위험은 무엇입니까?

我们的 연구에 따르면, 오직 21%의 조직이 에이전틱 에이아이를 위한 성숙한 거버넌스를 가지고 있습니다. 강력한 엔드투엔드 거버넌스 프로그램이 없는 경우, 많은 회사들은 이러한 도구를 배포하는 것을 주저합니다. 이 주저함은 종종 “숨은 에이아이”의 등장으로 이어지며, 이는 상당한 관리되지 않는 위험을 도입합니다.

동시에, 조직은 종종 직원이 거버넌스에서 할 수 있는 역할을 과소평가합니다. 정책과 보고 구조는 중요하지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다. 직원들은 일반적으로 에이를 책임감 있게 사용하고 싶어합니다. 그리고 그들이 명확한 지침을 받으면, 그들은 강력한 방어선이 됩니다.

그것은 조직이 직원을 교육하는 것을 의미합니다. 무엇이 안전하고, 무엇이 위험하며, 실시간에 좋은 판단을 내리는 방법입니다. 예를 들어, 다음과 같은 질문을 던질 수 있습니다. 여기서 민감한 재무 데이터를 포함해야 합니까? 이러한 일일 의사결정은 거버넌스가真正로 살아나는 곳입니다. 직원들은 교육을 받고, 권한을 부여받으면, 조직의 위험態度를 능동적으로 강화합니다.

마지막으로, 지속적인 모니터링과 정기적인 테스트는 아직까지 활용되지 않지만, 필수적입니다. 에이전틱 에이아이의 시대에 더욱 깊이 들어갈수록, 지속적인 감시가 배포하는 모든 조직에서 표준이되어야 합니다.

델로이트는 엔터프라이즈 에이아이 네비게이터가 전략 및 설계 시간을 크게 줄일 수 있다고 제안합니다. 이 시스템을 사용할 때 조직이 에이아이 의사결정을 접근하는 방식이 어떻게 변경됩니까?

엔터프라이즈 에이아이 네비게이터는 재무, 워크플로, 워크포스 통찰력을 하나의 통일된 변환 도로지도로 연결합니다. 변경되는 것은 직관에 의존하는 의사결정에서, 데이터에 기반한 변환으로의 이동입니다. 이는 다양한 이해관계자에게 걸쳐서 엄격한 접근 방식을 반영합니다. 엔터프라이즈 에이아이 네비게이터를 사용하면, 델로이트는 시나리오를 모델링하여 투자하기 전에, 에이아이 의사결정을 재무적 및 워크플로 영향을 직접 반영하도록 할 수 있습니다. 그리고 분리된 파일럿에서 일관된 엔터프라이즈 도로지도로 이동할 수 있습니다.

효과적으로 전략 및 설계 주기를 압축하여, 리더들이 확대하기 전에 무엇이 작동할지에 대한 가시성을 제공합니다.

1~2년 후, 에이아이를 경쟁 우위로 성공적으로 전환하는 회사와 실험에 갇힌 회사 사이에 어떤 차이가 있을까요?

구분은 에이를 채택한 회사와 그렇지 않은 회사 사이에 있지 않을 것입니다. 그것은 에이아이로 인해 변환된 회사와 그렇지 않은 회사 사이에 있을 것입니다. 이러한 리더들은 에이를 비즈니스 변환 레버로, 도구 세트가 아닌 것으로 다룰 것입니다. 즉, 워크플로와 운영 모델을 끝까지 재설계하고, 가치를 전체적으로 재무, 워크포스, 성장 결과를 통해 측정하는 것을 의미합니다.

중요的是, 생산성만이 완료되지 않는다는 것을 인식합니다. 많은 조직이 이미 점진적인 효율성 이익을 보고 있습니다. 그러나 경쟁 우위는 에이를 사용하여 새로운 수익 흐름을 잠금 해제하고, 제공을 재구성하고, 엔터프라이즈 전반의 성장을 추진하는 데에서 비롯됩니다. 단순히 같은 작업을 더 빠르게 수행하는 것이 아닙니다.

지체하는 사람들은 도구에 초점을 맞추고 결과를 무시하며, 분리된 사용 사례를 추구하며, 변화를 관리하고, 거버넌스 및 오케스트레이션에 투자하지 않습니다. 따라서 영향을 확대하기가 어렵습니다.

간단히 말해서, 승자는 에이아이를 사용하는 회사에서 에이아이로 구동되는 회사로 이동하는 것입니다. 이러한 엔터프라이즈는 비즈니스 운영, 성장, 경쟁 방식에 에이를 내장할 것입니다. 단순히 실험하는 것이 아닙니다.

이 인터뷰에 감사드립니다. 더 많은 정보를 원하는 독자는 델로이트를 방문하십시오.