시장이 성장에 더는 지갑을 열지 않을 때 무엇을 팔아야 할까

2분기에 B2B 영업에 변화가 있었지만, 아직 많은 영업팀이 그 변화를 알아차리지 못했습니다.

매튜 딕슨과 테드 맥케나의 연구에 따르면 이제 B2B 거래의 40%~60%가 경쟁사의 수주 때문이 아니라 고객의 우유부단함 때문에 무산됩니다. 망설임은 여기서 그치지 않고 더 커집니다. 포레스터의 기업 구매 현황에 따르면 이제 B2B 구매의 89%에는 둘 이상의 부서가 관여합니다. 따라서 이해관계자가 한 명 늘어날 때마다 거래를 조용히 멈춰 세울 사람이 한 명 더 생기는 셈입니다. 이런 상황은 콘퍼런스보드의 CEO 신뢰도 지표가 2026년 1분기 59에서 2분기 47로 하락했다는 보고가 나온 가운데 벌어지고 있습니다. 이 정도면 누구나 앞으로 상황이 더 나빠질 거라고 예상할 만합니다. 신뢰가 이렇게 급격히 떨어지면 시장의 모든 구매위원회로 신중한 태도가 퍼져 나갑니다.

Sombra에서 매출을 책임지는 사람으로서 저는 이런 변화를 거의 매일 실감합니다. 이제는 거래가 사업 성장에 얼마나 도움이 될지 묻는 사람이 없습니다. 대신 계약서에 서명하면 일이 얼마나 크게 잘못될 수 있는지 모두가 묻습니다. 첫 통화의 분위기부터 야심찬 목표를 논하던 데서 자기 보호를 우선하는 쪽으로 바뀌었습니다.

이런 변화는 기존의 통념을 뒤집는 것이므로 누구나 이에 어떻게 적응해야 하는지 알아야 합니다. 저희에게 효과가 있었던 방법은 다음과 같습니다.

안정성이 승부를 가른다

경제가 정체되면 기업은 ‘더 많이’에 집중하는 대신 현재 가진 것을 지키는 데 주력합니다. 여기에는 마진, 인력, 기존 고객층, 현금 흐름이 포함됩니다. 이는 그런 경제 상황을 겨냥해 마케팅하는 기업에 기회가 되지만, 메시지가 상황에 맞을 때만 그렇습니다. 어제의 이야기를 계속 파는 팀은 영업 파이프라인이 조용히 정체되는 모습을 지켜보게 되는 경우가 많습니다.

예전에는 고객이 우리 솔루션으로 어떤 이점을 얻을 수 있는지가 늘 핵심 메시지였습니다. 이제는 고객이 더는 무엇을 잃지 않게 되는지에 초점을 맞춥니다. 과거에는 성장을 이야기했지만, 지금은 낭비와 예측 가능성, 아무것도 하지 않을 때 마진에 미치는 영향에 집중합니다. 경제가 불안할 때는 “분기를 더 단조롭고 예측 가능하게 만들어 드립니다”라는 말이 “모든 것을 혁신할 것입니다”라는 말보다 설득력이 있습니다. 이 시장에서는 단조로움이 어느새 진정한 판매 포인트가 됐습니다.

계약 후가 아니라 서명 전에 투자수익률을 명확히 제시하라

기능을 하나씩 소개하는 방식은 이제 별로 관심을 끌지 못합니다. 고객이 첫 통화부터 알고 싶어 하는 것은 계약을 체결하면 자신의 상황이 어떻게 달라지는가입니다. 마진을 지킬 수 있을까요? 비용 부서를 없앨 수 있을까요? 지금 저지르고 있는 실수를 예방할 수 있을까요? 첫 통화를 마치고 고객에게 가치를 입증해야겠다고 생각한다면, 이미 주도권을 잃은 것입니다.

따라서 투자수익률 논의는 제안에 관한 이야기를 하기 전에 이뤄져야 하며, 우리가 자랑하고 싶은 성과가 아니라 고객의 재무제표에 이미 나타난 항목과 연결해야 합니다. 고객의 손익에 반영되는 항목과 연결할 수 없다면 논의는 거기서 끝입니다.

최고의 성공 사례가 아니라 고객 자신의 모습을 보여줘라

성공 사례라면 누구나 가장 아끼는 것이 있지만, 실제로는 당신이 발표하는 성공 사례에 관심을 두는 사람이 거의 없습니다. 적어도 당신이 생각하는 방식으로는 말입니다. 고객의 로고를 넣으면 보기에는 좋겠지만, 그것이 계약으로 이어지지는 않습니다. 여기서 핵심은 관련성입니다.

저희는 가장 좋은 성공 사례를 앞세우는 대신 고객과 가장 관련 있는 사례를 먼저 제시하기 시작했습니다. 직원 수와 압박, 복잡한 문제의 양상이 비슷한 사례 말입니다. 구매자가 “이건 우리와 똑같네”라고 깨닫는 순간, 우리가 얼마나 대단한지를 말하는 대신 고객의 문제를 해결할 수 있는지를 이야기하게 됩니다. 성공 사례는 자랑하기 위한 전시물이 아니라 어떤 식으로든 고객을 비추는 거울이어야 합니다.

옳은 선택을 하고 싶은 마음보다 틀린 선택을 두려워하는 마음이 더 크다

오늘날 고객은 기대할 수 있는 성과에 들뜨기보다 잘못된 결정을 내릴까 봐 더 걱정합니다. 이에 따라 영업 주기의 진행 순서도 달라집니다. 거래가 되돌리기에 너무 위험하거나 비용이 많이 든다고 여겨지면, 또는 고객이 어떤 문제가 생길 수 있는지 그려볼 수 없다면, 수익성이 아무리 높아도 기대한 이점은 실현되지 않습니다.

저희는 처음부터 발생 가능한 위험에 관해 이야기합니다. 도입 과정과 협업 첫 30일, 그리고 문제가 생기면 어떻게 바로잡을지를 설명합니다. 문제가 생길지 여부가 아니라 언제 생길지를 전제로 말입니다. 고객은 하방 위험이 낮다고 확신한 뒤에야 기대할 수 있는 이점에 마음을 열 수 있습니다. 최악의 상황을 공개적으로 짚어야 최선의 결과를 이야기할 자격을 얻을 수 있습니다.

선별은 사치가 아니라 전략이다

예산이 줄면서 기업은 거래하는 공급업체 수를 줄이고 각 업체에 더 나은 조건을 요구하고 있습니다. 특히 영업 파이프라인이 이미 빈약하게 느껴질 때는 들어오는 제안을 모두 받아들이고 싶은 압박이 큽니다.

하지만 그렇다고 성사된 모든 거래가 좋은 거래인 것은 아닙니다. 수익률이 낮거나 목표가 불분명한 고객도 있고, 우리에게 부족한 시간을 많이 들여 맞춤화를 계속 요구하는 고객도 있습니다. 그런 거래는 회사에 큰 비용 부담을 안기고 더 나은 다른 고객에게 쏟을 역량을 분산시킬 수 있습니다. 맞지 않는 거래를 거절하는 것은 사업 기회를 놓치는 일이 아닙니다. 적합한 기회를 잡을 자원을 지키는 일입니다. 맞지 않는 고객에게 건네는 ‘예’ 하나하나는 아직 만나지 못한 적합한 고객에게 조용히 건네는 ‘아니요’와 같습니다.

이 모든 것은 성장을 포기하자는 뜻이 아닙니다. 성장을 이야기할 자격을 얻자는 뜻입니다. 매력적인 선택지임을 내세우기 전에 먼저 믿고 맡길 수 있는 상대임을 입증하세요. 위험을 줄이고 투자수익률(ROI)을 명확히 보여 주며, 구매자가 자신의 모습을 비춰 볼 수 있게 하고, 실제로 추진할 가치가 있는 거래가 무엇인지 솔직하게 밝히세요. 먼저 그렇게 하면 성장을 설득하기가 더는 어렵지 않습니다. 오히려 다음 단계로 자연스럽게 이어집니다.