David James, Chief Learning Officer di 360Learning – Intervista alla serie

David James è il Chief Learning Officer di 360Learning. È stato un leader dello sviluppo delle persone per più di 20 anni, in particolare come Direttore del Talento, Apprendimento e Sviluppo Organizzativo per The Walt Disney Company in Europa, Medio Oriente e Africa.

Un noto scrittore del settore e conduttore di The Learning & Development Podcast, David parla regolarmente a conferenze su strategie di apprendimento e sviluppo (L&D) efficaci, tendenze emergenti e su come fornire il massimo valore aziendale come leader L&D.

360Learning è una piattaforma di apprendimento basata su cloud che combina elementi di un Learning Management System (LMS) e di un Learning Experience Platform (LXP). Il suo focus è sull’apprendimento collaborativo — che consente agli esperti interni di creare contenuti, ai discenti di fornire feedback, di abilitare le interazioni tra pari e di individuare lacune nelle competenze. Gli strumenti automatizzati aiutano a gestire la formazione sulla conformità, l’onboarding e la scalabilità, mentre le funzionalità AI assistono nella personalizzazione dei percorsi di apprendimento. Viene utilizzato da migliaia di team in tutto il mondo e mira ad aiutare le organizzazioni a “migliorare le competenze dall’interno”.

È stato Direttore del Talento, Apprendimento e Sviluppo Organizzativo presso Disney (EMEA) prima di diventare CLO presso 360Learning. Quali sono alcune delle lezioni tratte dalla sua esperienza Disney che sta ancora applicando oggi, in particolare quando si scala L&D in ambienti guidati dall’AI?

A Disney, ho imparato che la scala funziona solo quando ci si avvicina al problema aziendale per primo. La formazione per la formazione non era sufficiente; doveva guidare le prestazioni. Quella mentalità è rimasta con me, soprattutto ora con l’avvento dell’AI e il suo impatto sul luogo di lavoro. Indipendentemente dalla tecnologia, il principio è valido: iniziare con ciò di cui l’azienda ha bisogno, poi progettare l’apprendimento che lo risolve.

Come conduttore di The Learning & Development Podcast, quali sono stati alcuni dei temi più sorprendenti o meno discussi che ha raccolto da ospiti che hanno cambiato il suo modo di pensare all’L&D?

Uno dei temi più sorprendenti dei podcast degli ospiti è quanto spesso i team L&D sottovalutino le conoscenze già presenti nella forza lavoro. I leader mi dicono ripetutamente che il loro apprendimento più efficace non è stato acquistato, ma è stato portato alla luce dall’interno. Un altro è il passaggio a strategie basate sulle competenze, con meno enfasi sulle librerie di contenuti e più sull’allineamento con i risultati delle prestazioni.

Pubblica regolarmente e viene riconosciuto come influencer in L&D. Come bilancia la leadership del pensiero (scrittura, parlare) con la consegna di programmi come la Performance Academy? Quali sono i compromessi che affronta?

La leadership del pensiero e la consegna sono due lati della stessa medaglia. La scrittura e il parlare mi tengono connesso alle sfide emergenti e connesso alla comunità L&D, mentre la guida dei programmi come la Performance Academy mi radica nelle sfide quotidiane dei praticanti L&D. Il compromesso è il tempo, ma la contaminazione incrociata rende entrambi più forti – ciò che imparo parlando e interagendo con la comunità va nei prodotti e servizi che consegniamo.

Cosa ha spinto 360Learning a creare l’Accademia delle Prestazioni L&D ora? C’erano segnali particolari nel mercato o da parte dei clienti che hanno reso questo il momento giusto?

La pressione sui team L&D per dimostrare il ROI non fa che aumentare, tra la pressione dell’AI e la metà della vita delle competenze che si riduce a cinque anni o meno. Ciò significa che ciò che le persone imparano oggi potrebbe essere superato tra due anni – come possono i team L&D stare al passo con ciò? Allo stesso tempo, troppe funzioni L&D sono ancora viste come reattive o “belle da avere”, piuttosto che strategiche. Le aziende hanno bisogno che i team L&D siano acceleratori di prestazioni, guidando un impatto misurabile, non solo consegnando corsi e noi vogliamo dare ai team le competenze per farlo.

L’Accademia aiuterà a fare esattamente questo: darà ai professionisti L&D gli strumenti per passare da reattivi a strategici nel momento esatto in cui le aziende ne hanno più bisogno. Darà loro la conoscenza aziendale, la conoscenza dell’AI e gli strumenti pratici per allinearsi con la strategia e dimostrare il loro valore. Siamo entusiasti di vedere l’impatto che questo avrà.

L’Accademia include due corsi focalizzati sull’AI: “principi di base dell’AI” e “inserimento della strategia AI nei flussi di lavoro L&D”. Potrebbe fornire un esempio pratico di come un’organizzazione potrebbe utilizzare questi per cambiare la sua pratica L&D nel breve termine?

Un modo in cui questo potrebbe essere utilizzato nella pratica è nell’onboarding, che è un aspetto critico dell’L&D. Invece di consegnare ai nuovi assunti una libreria di moduli generici, i team L&D possono utilizzare l’AI per mappare le competenze esatte necessarie per un ruolo, quindi incorporare l’apprendimento collaborativo in modo che i colleghi esperti creino e convalidino quel contenuto. Il nostro corso sui principi di base dell’AI fornisce ai praticanti la fiducia di utilizzare questi strumenti e il corso sulla strategia AI mostra come integrarli nei flussi di lavoro.

Molti praticanti L&D lottano per dimostrare il valore aziendale misurabile. Quali metriche o approcci trova più efficaci (o meno utilizzati) per dimostrare il ROI dell’L&D nei luoghi di lavoro guidati dall’AI?

La metrica più sottovalutata è la prestazione aziendale stessa. I tassi di completamento del corso sono ancora affidati in tutta l’industria, ma ciò non riesce a mostrare l’impatto complessivo. Invece, tracciare l’impatto sui KPI che la dirigenza già cura, come il tasso di conversione delle vendite, la riduzione del tempo di produttività o la riduzione degli errori. Quando si collega l’apprendimento direttamente ai risultati aziendali, il ROI diventa innegabile.

Come 360Learning prevede l’utilizzo dell’AI per personalizzare l’apprendimento senza sacrificare la scalabilità o aumentare la parzialità?

La chiave è combinare la mappatura delle competenze guidata dall’AI con la convalida umana. L’AI può individuare modelli e raccomandare percorsi, ma gli esperti del settore forniscono la sfumatura e il contesto che li mantengono rilevanti e giusti. Ciò garantisce che l’apprendimento sia personalizzato su larga scala, senza cadere nella trappola della parzialità algoritmica.

Considerando quanto rapidamente le competenze stanno cambiando (con stime di metà della vita delle competenze di 5 anni o anche 2,5 in alcuni domini), come dovrebbero i leader L&D strutturare i cicli di apprendimento continuo o “riciclaggio” nelle loro organizzazioni?

L’apprendimento continuo non può essere un programma una volta all’anno. I leader dovrebbero pensare a cicli di riciclaggio più brevi, forse ogni 12 o 18 mesi, legati direttamente alle priorità aziendali in evoluzione. Ad esempio, se l’azienda sta espandendosi in nuovi mercati o sta lanciando strumenti guidati dall’AI, il ciclo di riciclaggio dovrebbe affrontare direttamente quelle esigenze.

L’AI rende ciò più pratico analizzando i dati di mercato, i ruoli lavorativi e i profili delle competenze interne attraverso le ontologie delle competenze per evidenziare le lacune emergenti prima che diventino critiche. Ma il vero lavoro consiste nel modo in cui L&D integra quelle informazioni nelle operazioni quotidiane. Ciò significa incorporare l’apprendimento nei flussi di lavoro, in modo che le persone non debbano solo interrompere il loro lavoro per “seguire una formazione”, ma costantemente acquisire competenze come parte dei loro ruoli. Si tratta di passare da eventi di apprendimento episodici a sviluppo continuo e iterativo. Se fatto bene, questi cicli non solo mantengono i dipendenti aggiornati, ma proteggono anche l’organizzazione dalle disruption.

Quali sono i rischi o le insidie più grandi che le organizzazioni affrontano quando saltano troppo rapidamente nell’AI per l’apprendimento/formazione (ad esempio, promesse eccessive, bassa adozione, preoccupazioni etiche)?

Le insidie più grandi che le organizzazioni affrontano quando saltano troppo rapidamente nell’utilizzo dell’AI per qualsiasi cosa, non solo L&D, sono quelle di esagerare le capacità, spingere gli strumenti senza contesto e non supportare l’adozione. L’AI dovrebbe essere introdotto come un abilitatore, non come una soluzione magica. Se non lo si collega al lavoro reale, le persone non lo useranno. Peggio, un lancio precipitoso può creare sfiducia se i dipendenti si sentono osservati, giudicati o lasciati indietro.

Come assicura che L&D rimanga inclusivo quando si introducono strumenti AI? Ad esempio, assicurandosi che le persone con bassa alfabetizzazione digitale o in località meno risorse non siano lasciate indietro.

L’inclusività inizia con il riconoscimento che non tutti hanno la stessa alfabetizzazione digitale. La formazione deve incontrare le persone dove si trovano, con casi d’uso pratici e semplici. Accoppiare i giovani nativi digitali con colleghi più esperti per l’apprendimento tra pari aiuta anche – questo fa parte del motivo per cui siamo grandi sostenitori dell’apprendimento collaborativo. Se gli strumenti AI vengono distribuiti senza quel supporto, si rischia di allargare i divari invece di chiuderli e ciò darà problemi ancora maggiori in futuro.

Nel giro di 5 anni, come vede l’evoluzione del ruolo del CLO (in particolare per quanto riguarda l’AI, le prestazioni e l’allineamento aziendale)?

Il ruolo del CLO sta evolvendo verso una maggiore enfasi sull’orchestrazione delle prestazioni e meno sulla formazione. L’AI automatizzerà l’amministrazione, liberando il CLO e i suoi team per concentrarsi sull’allineamento delle competenze con la strategia, dimostrare l’impatto e guidare l’uso etico della tecnologia. Il ruolo sarà giudicato non da quanto training viene consegnato, ma da quanto visibilmente guida la crescita aziendale e mantiene le persone impiegabili.

Grazie per la grande intervista, i lettori che desiderano saperne di più possono visitare 360Learning o ascoltare The Learning & Development Podcast.