L’arte di vivere all’interno delle proprie raccomandazioni

Come leader dei servizi professionali, c’è una versione della presentazione che utilizzavo per illustrare i meriti della trasformazione dei servizi professionali basata sull’intelligenza artificiale che potevo recitare a memoria. Tempi di costruzione compressi. Modelli di consegna ristrutturati. Strumenti di produttività che rendono i consulenti più acuti e veloci. Esperienza umana concentrata all’inizio e alla fine dell’impegno, dove la capacità di giudizio conta di più. Tutto aveva senso. Ancora adesso.

Quello che non apprezzavo appieno quando presentavo quella presentazione da dietro una slide è che non avevo mai dovuto vivere con quelle raccomandazioni a livello operativo. Non avevo ancora condotto l’esperimento con il mio team, con i miei impegni, con i miei obiettivi trimestrali in gioco.

Ora l’ho fatto. E il consiglio non è cambiato, ma il modo in cui lo davo sì.

Quando devi vivere con le tue stesse raccomandazioni, smetti di fare quelle comode.

Il doppio standard silenzioso nei servizi professionali

L’industria dei servizi professionali è costruita per servire verso l’esterno. I framework di consulenza vengono raffinati attraverso gli impegni dei clienti. I modelli di consegna vengono testati in ambienti di clienti. L’esperienza fluisce in una direzione.

Questa struttura crea un lento, cumulativo punto cieco. Quando la persona che fa la raccomandazione non è la stessa che deve eseguirla, la raccomandazione tende a gravitare verso ciò che suona giusto piuttosto che ciò che sopravvive al contatto con la realtà. Non per cattiva fede, ma per isolamento strutturale. Il consulente non scopre mai quali delle sue ipotesi erano fondamentali, perché di solito non è presente quando quelle ipotesi vengono testate.

Questa è sempre stata una tensione nei servizi professionali. L’intelligenza artificiale la sta rendendo più visibile.

Mentre l’industria si dirige verso la consegna di servizi basata sull’intelligenza artificiale — tempi di costruzione compressi, fasi di costruzione automatizzate, modelli di team riconfigurati — il divario tra ciò che i leader dei servizi professionali raccomandano e ciò che hanno personalmente navigato si sta allargando. I framework stanno diventando più sofisticati. L’esperienza operativa diretta dietro di essi, in molti casi, non sta tenendo il passo.

Cosa cambia quando si rimuove l’isolamento

Il mio team è in mezzo a una trasformazione basata sull’intelligenza artificiale in questo momento. La stiamo eseguendo in due fasi. La prima metà di quest’anno è stata sulla produttività: strumenti che rendono i nostri consulenti migliori nel lavoro che già svolgono come una preparazione più acuta, una documentazione più veloce, una ricerca pre-impegno più stretta.

La seconda metà si sposta nella consegna stessa, dove l’intelligenza artificiale inizia ad assorbire porzioni significative della fase di costruzione e dove i nostri consulenti onshore concentrano il loro tempo sulla definizione dei requisiti, sulla progettazione e sul lavoro di contatto con il cliente che richiede un giudizio umano genuino.

Quella roadmap sarà familiare a chiunque abbia trascorso del tempo nelle sessioni di conferenza dei servizi professionali di recente. Ciò che è meno familiare, e che non avevo apprezzato appieno fino a quando il mio team non stava vivendo, è cosa richiede effettivamente l’esecuzione.

Quando è il tuo team, scopri presto quali ipotesi di gestione del cambiamento erano pensieri desiderosi. Il passaggio comportamentale richiesto per fidarsi di un nuovo sistema con decisioni ad alto rischio, su un impegno di cliente vivo, sotto pressione di tempo, richiede più tempo di quanto qualsiasi piano di implementazione riconosca. I consulenti che si adattano più velocemente non sono sempre quelli che ti aspetteresti. La resistenza si manifesta in luoghi che non avevi anticipato. E nessuna di queste cose è visibile dal lato del consulente.

Ho anche mancato i nostri obiettivi del primo trimestre. Eseguire una trasformazione all’interno di un’azienda che deve ancora eseguire mentre si trasforma è genuinamente difficile, e qualsiasi leader dei servizi professionali che ti dica il contrario o è più avanti di quanto stia ammettendo, o non ha ancora iniziato. La pressione per consegnare oggi e costruire per domani non si risolve in modo netto. La gestisci, imperfettamente, e si adatta.

Quell’esperienza è ora nella stanza ogni volta che mi siedo con un cliente per parlare della sua trasformazione. Cambia la conversazione.

Tre cose che appaiono solo dall’interno

La timeline di gestione del cambiamento è sempre sottostimata, e non per la ragione che pensi.

Ogni leader dei servizi professionali sa che la gestione del cambiamento è difficile. Ciò che è meno discusso è il motivo per cui la timeline quasi sempre viene sottostimata: non perché i clienti si muovono lentamente, ma il passaggio comportamentale richiesto — fidarsi genuinamente di un sistema con decisioni consequenziali — non è qualcosa che accade in un piano di progetto. Accade gradualmente attraverso l’accumulo di esperienza. Piccoli momenti in cui il sistema ha funzionato. Piccoli momenti in cui non ha funzionato, e l’hai catturato, e la prossima volta ti sei fidato un po’ di più. Non c’è scorciatoia per quell’accumulo. Il consiglio onesto è costruire tempo per esso, non solo budget.

Le lacune che trovi sono la cosa più preziosa che puoi portare a un cliente.

Quando un leader dei servizi professionali ha personalmente incontrato i punti di attrito (un flusso di lavoro che sembrava semplice e non lo era, un caso limite che ha deragliato una timeline, un’ipotesi che non ha retto), la conversazione con il cliente cambia completamente. Il consiglio diventa specifico. “Ecco la parte in cui la maggior parte dei team perde una settimana, e ecco come l’abbiamo gestito.” Quella specificità vale più di qualsiasi diapositiva di framework. Puoi ottenerla solo essendoci stato tu stesso.

La responsabilità cambia la qualità del giudizio.

Questo è il più difficile da spiegare e il più importante. Quando l’utilizzo delle risorse del tuo team è legato a una decisione di architettura di consegna, quando le conseguenze di margine atterrano sul tuo conto economico, quando la relazione con il cliente è tua da perdere, prendi decisioni diverse. Più caute. Più oneste. La responsabilità concentrata di essere sia la persona che ha raccomandato l’approccio che la persona responsabile dei suoi risultati produce una qualità di giudizio che il modello di consulenza, per design, non richiede.

Perché questo è importante adesso

L’intelligenza artificiale renderà significativamente più facile produrre framework di trasformazione dei servizi professionali su larga scala. Modelli di maturità, playbook di consegna, valutazioni di prontezza per l’intelligenza artificiale; il volume di questo contenuto sta aumentando, e gran parte di esso sarà tecnicamente coerente e sottile in termini di esperienza.

In quell’ambiente, il differenziatore diventa se la persona che presenta il framework ha dovuto difenderlo sotto pressione operativa. I clienti stanno diventando più acuti su quella distinzione. La domanda posta (o non posta) è sempre più: l’hai fatto tu stesso, o l’hai solo scritto?

Questo è il momento per i leader dei servizi professionali di colmare il divario tra ciò che vendono e come operano come disciplina professionale. La stessa cosa che ha sempre separato i consulenti che i clienti si fidano realmente da quelli che semplicemente tollerano.

Una sfida ai miei colleghi

La prossima volta che cammini un cliente attraverso una roadmap di trasformazione, prenditi un momento per inventariarla onestamente. Quali parti hai personalmente dovuto difendere sotto pressione — sul tuo team, sulla tua timeline, con i tuoi risultati? Quali parti stai ancora lavorando? Quali parti non sei ancora sicuro?

Le risposte a quelle domande sono più utili per il tuo cliente della versione lucidata della presentazione. E condividerle, chiaramente e senza scuse, è il tipo di leadership che l’industria ha bisogno di adesso.

A un certo punto, “aiutiamo le organizzazioni a trasformarsi” smette di essere una proposta di valore e inizia a essere una deviazione. I leader che guadagnano fiducia adesso sono quelli che possono dire: siamo andati per primi, e questo è ciò che abbiamo imparato.