La Coda della Rete è Piena di Progetti che Nessuno Ha Deciso di Costruire

Prima dell’espansione dell’IA, una grande utility poteva ricevere solo qualche richiesta all’anno da parte di clienti che desideravano collegare carichi insolitamente grandi. Entro il 2024, AEP Ohio aveva informato i regolatori di avere più di 50 data center nella sua coda, rappresentanti oltre 30.000 megawatt di domanda aggiuntiva.  American Electric Power ha dichiarato a maggio di avere 63 GW di nuovo carico contratto fino al 2030, supportati da accordi con i clienti, con altri 190 GW di progetti attivi nella sua coda di interconnessione. 

Ma quei due numeri raccontano storie molto diverse. Uno rappresenta i clienti che hanno preso impegni. L’altro rappresenta possibilità. Questa distinzione è importante perché il boom dell’infrastruttura IA ha creato un enorme mercato per la flessibilità. Un sviluppatore che valuta diverse sedi ha ogni motivo per analizzare l’energia disponibile in ciascuna location prima di prendere un impegno definitivo. Moltiplicando questo comportamento su centinaia di sviluppatori, improvvisamente una utility cerca di pianificare generazione e trasmissione attorno a una coda che contiene molti più megawatt proposti di quanti ne saranno mai costruiti. 

La rete ha un problema di capacità. Sempre più spesso ha anche un problema di decisione. E da quello che ho osservato nei grandi programmi di capitale, i proprietari di capitale devono prestare molta più attenzione alla parte di quell’equazione che possono controllare.

L’indecisione ora ha un costo infrastrutturale

Un sito per un data center IA non è semplicemente un appezzamento di terreno. È una decisione riguardo a energia, trasmissione, acqua, permessi, capacità di costruzione, finanziamento, domanda dei clienti e, sempre più, accettazione della comunità. Ogni variabile cambia mentre il progetto viene valutato. 

Eppure molte organizzazioni prendono ancora queste decisioni attraverso processi di pianificazione concepiti per un’epoca più lenta.

Le ipotesi sul sito vivono nei fogli di calcolo. I modelli finanziari vengono ricostruiti per i vari comitati. Le informazioni sulla utility sono in un team, mentre le ipotesi di costruzione sono in un altro. Quando un dato cambia, i dirigenti spesso hanno bisogno di un altro ciclo di analisi per capire cosa è cambiato nel caso di business. Ho visto grandi organizzazioni di capitale lottare per rispondere a quella che dovrebbe essere una semplice domanda: tra tutti i progetti che stiamo valutando, quali dovremmo finanziare ora?

Nell’infrastruttura IA, impiegare mesi per rispondere a quella domanda non è più un inconveniente amministrativo. Può cambiare la risposta. Un accordo energetico fattibile scompare. Un sito viene occupato. I prezzi di costruzione cambiano. Una tariffa si sposta. Un progetto concorrente avanza nella coda. Quando l’organizzazione arriva a una decisione, le condizioni che sostenevano il caso di business originale potrebbero già essere cambiate. 

Il mercato sta iniziando a far pagare l’incertezza

Gli operatori di rete e i regolatori stanno iniziando a rispondere allo stesso problema. A giugno, FERC ha ordinato a tutte e sei le organizzazioni regionali di trasmissione e ai gestori di sistemi indipendenti sotto la sua giurisdizione di giustificare o riformare il modo in cui le loro tariffe gestiscono grandi carichi, citando la rapidità e la scala della domanda da strutture come data center e impianti di produzione.  

AEP ha già condotto l’esperimento. Nel luglio 2025, la Public Utilities Commission dell’Ohio ha approvato una tariffa per data center che richiede ai nuovi carichi superiori a 25 MW di pagare almeno l’85% della capacità contrattata indipendentemente da quanto effettivamente utilizzino, con termini di dodici anni e penali di uscita. Amazon, Google, Meta, Microsoft e l’Ohio Manufacturers’ Association hanno tutti challenged contestato. La commissione l’ha confermata. Wood Mackenzie prevede ora tariffe specifiche per data center in almeno una dozzina di stati entro la fine di quest’anno. La flessibilità, che prima era gratuita, viene ora rivalutata, e i clienti a cui vengono addebitati i costi sono quelli che presentano le richieste.

PJM sta adottando lo stesso principio dal lato dell’offerta. Il suo nuovo Expedited Interconnection Track per progetti di generazione qualificati richiede prove significative che il progetto sia pronto a procedere: controllo del sito, supporto dall’autorità di collocazione competente, un deposito non rimborsabile per lo studio di 500.000 $, e un deposito di preparazione di 15.000 $ per MW. PJM prevede che i progetti qualificati raggiungano un accordo di interconnessione di generazione in circa dieci mesi.

Ciò ci dice qualcosa di importante su dove stanno andando i mercati delle infrastrutture. Un posto in coda sta diventando meno prezioso rispetto alla capacità di dimostrare la prontezza. La risorsa scarsa non è più semplicemente l’energia. È un impegno credibile.

I Proprietari di Capitale Dovrebbero Iniziare a Misurare la Latenza Decisionale

È qui che penso che i leader debbano cambiare la conversazione all’interno delle loro organizzazioni. Misuriamo attentamente la durata della costruzione. Misuriamo i calendari dei permessi. Misuriamo i tempi di approvvigionamento e le date di energizzazione. Ma pochissime organizzazioni misurano il tempo tra l’individuazione di un’opportunità di capitale fattibile e l’effettiva approvazione dei fondi per perseguirla. Alcuni dei nostri clienti sono riusciti a spostare opportunità di capitale fattibili dall’identificazione all’approvazione finanziata in poche settimane, molto più velocemente rispetto al periodo di circa dieci mesi che PJM punta per l’interconnessione accelerata.

In un mercato che si muove così rapidamente, quell’intervallo non è più solo una misura di efficienza interna. I leader devono capire dove si perde tempo e se il loro processo di approvazione può tenere il passo con le condizioni di mercato in evoluzione. Se l’opportunità esterna cambia in dieci mesi e la tua organizzazione richiede dodici mesi per decidere se perseguirla, migliorare il calendario di costruzione in seguito non recupererà il tempo perso. Il primo calendario da gestire è quello della decisione stessa.

La soluzione non è indebolire la governance. Gli impegni di capitale di grandi dimensioni meritano attenzione. Si tratta di eliminare il tempo non necessario tra il possedere l’informazione e agire su di essa. I proprietari di capitale dovrebbero fare tre cose. 

Prima, collocare l’intero programma in un unico registro condiviso. Ogni sito in valutazione, ogni caso di business e ogni impegno già preso dovrebbero essere visibili in un unico luogo anziché sparsi tra fogli di calcolo, caselle di posta e team individuali. Non è possibile prendere una decisione ad alto rischio rapidamente se la risposta è ancora nella testa di sei persone diverse.

Secondo, considerare la ricalibrazione di un caso di business come una capacità operativa continua, non un esercizio trimestrale. Se una tariffa, il prezzo dell’energia, il costo di costruzione o un’altra ipotesi critica cambia, l’organizzazione dovrebbe poterlo riflettere nel caso di business entro pochi giorni, senza attendere la prossima revisione programmata.

Terzo, confronta il tuo calendario interno di approvazione con la velocità con cui il mercato intorno a te sta cambiando. Se l’energia, la disponibilità dei siti, i prezzi o altre condizioni critiche si stanno evolvendo più rapidamente di quanto la tua organizzazione possa raggiungere una decisione di finanziamento, il caso di business può indebolirsi prima che il progetto possa avanzare.

Questa è la parte del problema dell’infrastruttura IA che i proprietari controllano realmente. Gli Stati Uniti avranno bisogno di più generazione, trasmissione e capacità della rete. Quei progetti richiederanno tempo. Ma aggiungere energia alla rete consentendo al contempo alle decisioni di capitale di attraversare mesi di analisi frammentate risolve solo metà del problema.

Ho trascorso più di vent’anni osservando grandi organizzazioni pianificare e realizzare infrastrutture. Le organizzazioni che ottengono i migliori risultati raramente sono quelle che prendono decisioni avventate più velocemente. Sono quelle che hanno costruito una sufficiente chiarezza istituzionale per prendere buone decisioni senza dover riscoprire continuamente ciò che già sanno.

L’infrastruttura IA sta per rendere quella capacità molto più preziosa. Le aziende che riescono a prendere una decisione mentre un’opportunità è ancora disponibile costruiranno. Le altre potrebbero scoprire che, al momento della decisione, qualcun altro lo ha già fatto.