Nitin Seth, Penulis Human Edge in the AI Age – Seri Wawancara

Nitin Seth, penulis Human Edge in the AI Age, adalah pemimpin bisnis global, pengusaha, dan penulis bestseller yang fokus pada persimpangan teknologi, AI, dan transformasi organisasi. Ia adalah Co-Founder dan CEO Incedo Inc., sebuah perusahaan layanan digital, data, dan AI, serta membawa hampir tiga dekade pengalaman kepemimpinan yang mencakup peran sebagai COO Flipkart, Managing Director Fidelity International di India, dan Director di McKinsey & Company. Lulusan IIT Delhi dan IIM Lucknow, Seth juga penulis Winning in the Digital Age dan Mastering the Data Paradox, dengan Human Edge in the AI Age melengkapi trilogi yang meneliti transformasi digital, data, dan kecerdasan buatan.

Human Edge in the AI Age mengeksplorasi pertanyaan utama yang muncul dari percepatan AI: ketika mesin semakin mampu menalar, mencipta, dan membuat keputusan, kualitas apa yang akan terus memberi keunggulan bagi manusia? Alih‑alih berfokus pada teknologi AI semata, buku ini menggabungkan wawasan dari AI, kepemimpinan, psikologi modern, dan filsafat Timur untuk menelaah kualitas seperti pemecahan masalah, adaptabilitas, ketahanan, tujuan, empati, kepemimpinan, dan kewirausahaan. Inti dari buku ini adalah kerangka POSSIBLE milik Seth, sebuah model delapan dimensi yang dirancang untuk membantu individu memperkuat kemampuan manusia yang khas sambil menavigasi gangguan di tempat kerja dan masyarakat. Buku ini berargumen bahwa keberhasilan di era AI tidak hanya bergantung pada belajar menggunakan teknologi yang semakin kuat, tetapi pada mengembangkan kualitas manusia yang melengkapinya.

Karier Anda telah melintasi konsultasi, layanan keuangan, e‑commerce, kewirausahaan, dan kepemimpinan teknologi. Menengok kembali berbagai lingkungan tersebut, pengalaman apa yang paling memengaruhi cara Anda memikirkan kepemimpinan dan transformasi organisasi saat ini?

Saya menghargai setiap pengalaman yang saya jalani karena masing‑masing membentuk, menantang, dan berkontribusi pada pertumbuhan saya. Setiap organisasi yang saya bekerja, dan setiap organisasi yang saya bantu bangun, mengajarkan sesuatu yang berbeda. Masing‑masing memberikan pelajaran unik, dan bersama‑sama, pelajaran‑pelajaran itu membentuk cara saya berpikir dan memimpin organisasi saat ini.

Saat saya memulai karier di McKinsey & Company pada tahun 1996, saya mempelajari seni pemecahan masalah, pentingnya layanan klien yang luar biasa, dan nilai orientasi jangka panjang. Membangun McKinsey Global Knowledge Centre di India memperdalam pelajaran tersebut dengan mengajarkan saya berpikir dan bertindak seperti inovator serta pengusaha. Apa yang awalnya merupakan unit dukungan riset berkembang menjadi pusat inovasi kelas dunia, menegaskan pelajaran yang tetap bersama saya sepanjang karier: inovasi terobosan dapat muncul dari mana saja bila bakat memiliki visi, budaya, dan kesempatan yang tepat untuk berkembang.

Kemudian di Fidelity International, saya memimpin strategi dan transformasi selama periode perubahan teknologi yang signifikan, dari model yang dipimpin manajemen investasi menjadi model yang digerakkan teknologi. Pengalaman itu menegaskan pelajaran bahwa bisnis dan teknologi tidak terpisahkan. Itu juga memperkenalkan saya pada realitas transformasi organisasi global besar, di mana pola pikir warisan dan inersia organisasi sering menjadi hambatan yang lebih besar daripada teknologi itu sendiri.

Bab berikutnya saya jalani di Flipkart sebagai Chief Operating Officer. Ritmenya tak kenal lelah, ambiguitas terus‑menerus, tantangannya sangat besar, dan banyak panduan manajemen tradisional tidak berfungsi. Itu mengajarkan saya pentingnya eksperimen, adaptabilitas, dan belajar lebih cepat daripada pasar. Hal itu mengajarkan saya pentingnya pengambilan keputusan yang cepat dan tegas dalam lingkungan yang tidak terstruktur. Hal itu juga memberi saya kemampuan untuk beroperasi dan berkembang dalam pasar yang mengalami pertumbuhan hiper dan kompetisi yang sangat tinggi.

Bab‑bab tersebut pada akhirnya mengarah pada pendirian Incedo. Kami membangun perusahaan dengan keyakinan sederhana: organisasi menginvestasikan jumlah besar dalam teknologi, namun sangat sedikit yang berhasil menerjemahkan investasi tersebut menjadi hasil bisnis yang berarti. Misi kami adalah menjembatani kesenjangan itu.

Pada akhirnya, semua pengalaman ini menegaskan sebuah kebenaran mendasar: di balik setiap keberhasilan terobosan terdapat semangat manusia yang abadi yang mendorong batas, membuka potensi, dan membantu mencapai apa yang dulu tampak mustahil. Keunggulan terbesar kami terletak pada kualitas manusia yang unik yang tidak dapat direplikasi oleh algoritma. Dan kualitas‑kualitas inilah yang membantu kami menavigasi perubahan, berkembang di dalamnya, dan mempercepat kemajuan, baik secara individu maupun kolektif.

Dalam buku baru Anda, Human Edge in the AI Age, Anda berargumen bahwa keberhasilan akan bergantung pada pengembangan kemampuan manusia seiring dengan teknologi yang semakin kuat. Apa yang mendorong Anda menulis buku ini sekarang, dan gagasan utama apa yang Anda harapkan pembaca dapat bawa?

Buku pertama saya membahas digital, yang kedua tentang data, sehingga wajar bila buku ketiga berfokus pada AI. Namun ketika saya mulai menulis, saya menyadari bahwa ini bukan sekadar buku lain tentang teknologi atau bisnis. AI tidak lagi sekadar terobosan teknologi; ia mengubah makna menjadi manusia. Saat mesin mulai menalar, mencipta, dan berinteraksi dengan cara yang semakin menyerupai manusia, pertanyaan sebenarnya bukan lagi tentang AI itu sendiri, melainkan tentang masa depan umat manusia. Saya merasa inilah cerita yang perlu diceritakan.

Gagasan itu menjadi lebih jelas setelah percakapan dengan istri saya, Arpna. Ia menyarankan bahwa jika saya begitu kuat tentang subjek ini, saya harus menulis buku untuk anak‑anak kami: untuk membantu mereka memahami apa arti transformasi ini bagi generasi mereka. Perspektif itu membentuk pemikiran saya. Buku ini adalah upaya saya memahami dunia yang akan mereka warisi dan, dengan demikian, menawarkan panduan praktis bagi siapa saja yang ingin menavigasi era AI dengan keyakinan dan tujuan.

Melalui buku ini, saya ingin mengalihkan percakapan dari ketakutan ke kemungkinan. Saya merasakan kebutuhan kuat untuk menyeimbangkan diskusi AI yang sering ekstrem, melampaui optimisme atau ketakutan sederhana. Alih‑alih menanyakan, “Apakah AI akan menggantikan kita?”, saya percaya kita seharusnya menanyakan, “Bagaimana kita menjadi versi terbaik diri kita di era AI?” Teknologi akan terus berkembang, namun keunggulan kompetitif terbesar kita akan datang dari memperkuat kualitas yang membuat kita sangat manusia: penilaian, kreativitas, empati, keberanian, kepemimpinan, karakter, dan kemampuan menciptakan makna.

Jadi buku ini bukan buku tentang AI; melainkan buku tentang potensi manusia di era AI. Menggabungkan pengalaman saya di McKinsey, Fidelity, Flipkart, dan Incedo, bersama tradisi kebijaksanaan yang abadi, saya ingin menciptakan panduan praktis yang membantu orang dari semua bidang kehidupan, bukan hanya teknologi atau bisnis, menavigasi gangguan dengan keyakinan, bukan kecemasan.

Jika ada satu gagasan utama yang saya harap pembaca dapat bawa, itu adalah: era AI sekaligus peluang dan tantangan. Bagi mereka yang tetap berada di zona nyaman, era ini akan sangat mengganggu karena mereka akan terdorong ke ketidakter relevanan. Namun bagi mereka yang bersedia terus belajar, beradaptasi, dan melampaui batas yang familiar, era ini menawarkan peluang luar biasa untuk reinventasi dan pertumbuhan. Dengan memperkuat kualitas manusia yang unik yang tidak dapat direplikasi oleh algoritma, kita dapat memanfaatkan momen ini bukan sekadar mengikuti perubahan, melainkan mempercepat kemajuan, baik secara individu maupun kolektif. Mereka yang mengadopsi pola pikir ini tidak hanya akan bertahan di era AI; mereka akan berkembang karenanya.

Buku ini memperkenalkan kerangka POSSIBLE, yang mencakup pemecahan masalah, keterbukaan, spiritualitas, olahraga, dampak, keseimbangan, kepemimpinan, dan kewirausahaan. Bagaimana Anda memilih delapan dimensi ini, dan mengapa Anda memasukkan area seperti spiritualitas dan olahraga yang jarang muncul dalam kerangka AI atau manajemen konvensional?

Titik awal kerangka POSSIBLE adalah pertanyaan yang terus saya tanyakan pada diri sendiri: Jika AI terus menjadi lebih baik dalam tugas yang dulu kami anggap unik manusia, apa yang akan terus membedakan kami? Semakin saya merenung, semakin saya menyadari bahwa ini tentang menemukan kembali kualitas manusia abadi ‘manusia purba’ yang memungkinkan kami beradaptasi dan berkembang melalui setiap era perubahan sekaligus memperluas kesadaran kami untuk membuka tingkat kecerdasan, kreativitas, dan kebijaksanaan ‘manusia super’.

Saya mulai melihat keunggulan manusia baru sebagai persimpangan antara “manusia purba” dan “manusia super”. Berdasarkan lebih dari tiga dekade pengalaman pribadi dan profesional, saya menemukan bahwa momen‑momen yang paling membentuk saya sedikit berhubungan dengan teknologi dan lebih banyak dengan mengasah kemampuan manusia yang abadi tersebut. Pelajaran‑pelajaran berulang itu akhirnya memadat menjadi delapan dimensi POSSIBLE.

Problem-solving mencerminkan pentingnya pemikiran terstruktur yang pertama kali saya pelajari di McKinsey, disiplin yang terus membimbing saya sepanjang perjalanan, termasuk membangun dan mengembangkan Incedo. Openness to Change berasal dari terus‑menerus menciptakan kembali diri saya di berbagai industri dan gelombang perubahan teknologi yang berurutan. Impact tumbuh dari kesadaran bahwa keberhasilan pada akhirnya diukur bukan oleh apa yang kita capai untuk diri sendiri, melainkan oleh kehidupan yang kita tingkatkan. Balance muncul dari terus menavigasi kekuatan yang tampak berlawanan: strategi dan eksekusi, inovasi dan efisiensi, ambisi dan kesejahteraan, kesuksesan material dan kepuasan batin. Pengalaman saya, dari hari‑hari awal di McKinsey hingga memimpin organisasi pertumbuhan tinggi seperti Fidelity dan Flipkart, memperkuat keyakinan saya bahwa Leadership adalah tentang berkontribusi pada tujuan yang lebih besar, mengambil inisiatif, bertanggung jawab, dan membantu orang lain berkembang. Entrepreneurship berkembang dari pengalaman seperti membangun McKinsey Knowledge Centre dari nol, start‑up saya sendiri Active Karma, dan tentu saja membangun Incedo. 

Ya, Sports mungkin tampak sebagai tambahan yang tidak biasa dalam kerangka kerja tentang berkembang di era AI, namun saya percaya itu adalah salah satu guru paling kuat dalam keunggulan manusia. Olahraga mengubah kepercayaan diri saya sebagai mahasiswa muda dan mengajarkan kerja tim, disiplin, dan ketahanan, semua kualitas yang telah membentuk kepemimpinan saya sepanjang karier. Sementara AI dapat mengotomatisasi tugas dan mengoptimalkan keputusan, ia tidak dapat membangun kegigihan, karakter, atau tekad untuk bertahan melalui kesulitan. Olahraga menumbuhkan tepat kualitas‑kualitas ini yang menjadi semakin berharga di dunia yang didefinisikan oleh gangguan konstan. 

Demikian pula, Spirituality saya percaya sering disalahpahami. Itu bukan tentang menarik diri dari dunia; melainkan terlibat dengan dunia secara lebih sadar. Dalam istilah praktis, spiritualitas adalah perjalanan ke dalam diri: untuk menemukan dan terhubung dengan diri yang lebih dalam. Itu adalah dasar kesadaran diri, dan kesadaran diri adalah dasar kepemimpinan yang bijaksana. Itu telah menjadi jangkar saya untuk fokus, ketahanan, dan energi melalui praktik meditasi sejak usia dini. Spiritualitas juga membuka kreativitas. Ia memperluas perspektif, membantu melihat gambaran yang lebih besar, dan mengalihkan dari pikiran kecil ke pikiran besar. Saya telah berlatih Art of Living selama lebih dari dua dekade, dengan meditasi sebagai bagian integral kehidupan harian saya. Itu membantu saya tetap berakar selama perubahan intens sambil memperluas pandangan. Di era AI, di mana perubahan tak henti‑hentinya dan ambiguitas konstan, spiritualitas adalah jangkar internal yang menancapkan kita pada tujuan, membangun ketahanan, dan memberi kejelasan serta keseimbangan untuk berkembang di tengah ketidakpastian.

Sistem AI semakin mampu menalar, menghasilkan karya kreatif, dan meniru empati. Kualitas manusia apa yang Anda yakini menjadi keunggulan tahan lama atas mesin, bukan sekadar kemampuan yang belum dikuasai AI?

Saya percaya AI akan memberikan kecepatan, skala, dan kecerdasan, namun tidak dapat menggantikan penilaian manusia, tujuan, atau nilai. Seiring AI menjadi lebih mampu, pembeda sejati akan menjadi kemampuan manusia yang abadi seperti kreativitas, pemecahan masalah, ketahanan, kepemimpinan, dan kemampuan membangun hubungan bermakna.

Pada intinya, kemampuan ini dapat diringkas menjadi apa yang saya sebut 3Cs: Context, Creativity, and Connection. AI mungkin menyelesaikan 70–80% suatu masalah, namun 20–30% sisanya, bagian yang menciptakan diferensiasi nyata, berasal dari kekuatan manusia ini. Context memberikan makna, memungkinkan penilaian yang tepat, dan membantu kami menerapkan pengetahuan pada situasi dunia nyata. Mengembangkan pemahaman kontekstual yang mendalam harus menjadi prioritas kami dalam jangka pendek‑menengah, karena memungkinkan kerja efektif bersama AI. Creativity memungkinkan kami membayangkan apa yang belum ada, menantang asumsi, dan menciptakan kemungkinan baru sepenuhnya. Seiring AI semakin mengotomatiskan pekerjaan yang ada, mengasah kreativitas menjadi keunggulan jangka menengah‑panjang kami. 

Koneksi, kemampuan kita untuk membangun kepercayaan melalui empati, kepedulian, berbagi pengalaman, dan kolaborasi, mungkin merupakan kekuatan manusia yang paling bertahan lama. Hal inilah yang memungkinkan kami menginspirasi orang lain, membangun tim dan komunitas yang kuat, serta mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai oleh individu atau mesin sendirian. Ini bukan sekedar kemampuan untuk masa depan; ini adalah keunggulan kemanusiaan yang tak lekang oleh waktu yang harus terus kita pelihara. Secara keseluruhan, ketiga kemampuan ini tidak hanya akan tetap relevan di era AI; mereka akan menjadi lebih berharga. 

Banyak profesional memahami bahwa kemampuan beradaptasi, penilaian, kreativitas, dan ketahanan itu penting, namun kesulitan untuk mengembangkannya dengan sengaja. Latihan atau kebiasaan praktis apa dari buku ini yang dapat diterapkan seseorang selama 90 hari ke depan untuk memperkuat sisi kemanusiaannya secara terukur?

Ya, banyak profesional kini menyadari bahwa kemampuan beradaptasi, penilaian, kreativitas, dan ketahanan akan menjadi kemampuan yang menentukan di era AI. Namun, kualitas-kualitas ini tidak dapat dipelajari dengan menghadiri lokakarya dua hari atau membaca beberapa buku. 

Landasan untuk mendorong perubahan yang bertahan lama adalah memperkuat diri Anda terlebih dahulu. Karena transformasi sesungguhnya selalu dimulai dari dalam. Sebelum Anda dapat memimpin orang lain melalui perubahan, Anda harus membangun ketahanan fisik, mental, dan emosional untuk menghadapinya sendiri. Ini dimulai dengan tubuh. Tubuh yang sehat adalah sumber energi, ketahanan, dan disiplin. Tanpanya, segalanya menjadi lebih sulit. Itulah sebabnya aktivitas fisik harus menjadi bagian rutinitas Anda yang tidak dapat dinegosiasikan. Saya bermain squash, berlatih yoga tiga kali seminggu, dan berlari tiga sampai empat kali seminggu. Ini adalah cara saya berinvestasi pada stamina dan ketahanan yang dibutuhkan untuk menghadapi dunia yang semakin menuntut.

Selain tubuh yang sehat, Anda juga memerlukan pikiran yang sehat. Apa gunanya semua kekuatan fisik di dunia ini, jika pikiran dikaburkan oleh stres, gangguan, atau ketakutan? Kebugaran mental, seperti halnya kebugaran fisik, memerlukan latihan yang disengaja. Bagi saya, latihan meditasi telah menjadi cara untuk membangun ketahanan, menenangkan kebisingan, memperluas perspektif saya, dan membuka kreativitas. Yang tidak kalah pentingnya adalah tetap memiliki rasa ingin tahu secara intelektual. Saya bertekad untuk menyisihkan waktu setiap hari, meskipun hanya beberapa menit, untuk membaca secara ekstensif, mengeksplorasi ide-ide di luar bidang saya, dan bereksperimen dengan cara berpikir baru. Rasa ingin tahu membuat pikiran tetap lincah, sementara pembelajaran terus-menerus membuat pikiran terus berkembang.

Selain tubuh dan pikiran, jangkar pribadi yang kuat sangatlah penting. Keluarga selalu menjadi salah satu milikku. Di tengah tekanan profesional dan perubahan yang terus-menerus, menghabiskan waktu yang bermakna bersama keluarga membuat saya tetap membumi, menawarkan perspektif, dan mengingatkan saya akan hal-hal yang benar-benar penting. Hubungan yang kuat memberikan rasa stabilitas dan rasa memiliki yang membantu Anda tetap terpusat, tangguh, dan berlabuh melalui perubahan. 

Pada akhirnya, benang merah dari semua ini adalah konsistensi. Tak satu pun dari praktik ini memberikan hasil dalam semalam. Tapi praktikkan ini dengan sengaja selama 90 hari, dan itu akan menjadi kebiasaan. Anda mulai menyadari perbedaannya: Anda belajar lebih cepat, mulai berpikir lebih jernih, pulih lebih cepat dari kemunduran, dan menjadi lebih nyaman dengan ketidakpastian. Yang lebih penting lagi, Anda berhenti bereaksi terhadap perubahan dan mulai membentuknya. Bagi saya, itulah inti dari membangun keunggulan kemanusiaan: terus memperkuat kemampuan unik manusia yang memungkinkan kita bekerja dengan AI, memimpin melalui perubahan, dan menciptakan masa depan, bukan sekadar beradaptasi terhadapnya.

Ketika agen AI mendapatkan otonomi yang lebih besar dalam bisnis, bagaimana seharusnya para pemimpin menentukan keputusan mana yang dapat didelegasikan kepada mesin dan keputusan mana yang harus tetap mempertahankan pertimbangan dan akuntabilitas manusia?

Mendelegasikan keputusan kepada agen AI pada dasarnya adalah keputusan yang bersifat kepercayaan. Prinsip dasar kepercayaan yang mengatur manusia juga berlaku bagi agen.

Kepercayaan tidak diberikan. Itu diperoleh. Dan itu harus berdasarkan bukti, bukan asumsi. Prinsip yang sama juga harus mengatur perluasan peran agen AI. Mulailah dengan izin terbatas. Biarkan agen mendapatkan otonomi yang lebih besar dalam satu keputusan yang terbukti, berdasarkan keandalan yang terukur dan terbukti. Tingkat otonomi yang dapat diperoleh seorang agen pada dasarnya harus ditentukan oleh dimana konsekuensinya terjadi, seberapa parah konsekuensinya, apakah keputusannya dapat dibatalkan, dan seberapa besar pertimbangan yang diperlukan. Dengan kata lain, agen tidak boleh diberi kepercayaan secara default. Mereka harus memperolehnya, secara bertahap, berdasarkan bukti, dan selalu dengan kemampuan untuk mengambilnya kembali. 

Lebih lanjut, sama seperti kita mempunyai lingkaran kepercayaan dengan orang-orang, kita juga harus meningkatkan lingkaran kepercayaan dengan agen AI. Seorang agen harus memulai dengan tugas-tugas berisiko rendah di mana AI dapat digunakan dengan percaya diri. Tingkat berikutnya adalah penilaian dan kolaborasi di mana AI dapat menafsirkan, merekomendasikan, dan menantang pemikiran. Beralih ke dalam lingkaran kepercayaan membutuhkan bukti bahwa agen dapat memperoleh dan menjunjung kepercayaan tersebut melalui kinerja yang konsisten, keandalan yang terukur, dan pengambilan keputusan yang tepat. Dan meskipun kami percaya, kami tetap memverifikasi. Keputusan berisiko tinggi yang melibatkan keselamatan, uang, atau etika tidak bisa hanya bergantung pada AI saja. Hal ini memerlukan transparansi, verifikasi, tata kelola, akuntabilitas, dan pengawasan manusia yang berarti. 

Meski begitu, hal ini tidak berarti kepercayaan hanya bisa dinilai satu kali saja. Hal ini harus terus dipelihara melalui evaluasi berkelanjutan, observasi real-time, jalur audit, dan verifikasi. Kita perlu mengetahui tidak hanya apakah suatu agen berkinerja baik di masa lalu, namun apakah kinerjanya dapat diandalkan di masa sekarang dan apakah perilakunya masih dalam batasan yang telah kita tetapkan. 

Intinya, kepercayaan harus diperoleh, ditingkatkan, dan dapat dicabut. Semakin penting suatu keputusan, tidak dapat diubah, menuntut banyak pertimbangan, atau sulit untuk ditentang, maka semakin tinggi ambang batas pembuktian dan akuntabilitas manusia harus tetap ada. Meskipun keputusan yang bersifat rutin dan dapat diubah dapat menghasilkan otonomi yang lebih besar, tindakan yang berdampak besar harus tetap berada di luar kendali manusia, dan jika kinerja agen memburuk, otonomi harus segera dikurangi. 

Pada akhirnya, penskalaan AI agen bukan tentang menyerahkan kendali. Ini tentang memperluas kepercayaan hanya jika bukti membenarkannya.

Anda berpendapat bahwa para pemimpin mengecewakan pekerja ketika mereka memperkenalkan AI tanpa mendesain ulang pekerjaan. Seperti apa desain ulang pekerjaan yang bertanggung jawab di seluruh peran individu, struktur tim, pengukuran kinerja, dan pengembangan karier?

Perancangan ulang pekerjaan yang bertanggung jawab dimulai dengan perubahan mendasar: dari penggunaan AI untuk mempercepat pekerjaan yang ada, hingga mendesain ulang pekerjaan dengan hasil yang unggul. Jadi pertanyaan yang tepat untuk ditanyakan bukanlah, “Bagaimana cara mengotomatiskan pekerjaan ini?”namun, “Jika saya mendesain ulang pekerjaan ini dari prinsip awal, dengan AI sebagai bagian dari tenaga kerja, apa yang akan dilakukan secara berbeda oleh para talenta?”

Perangkat lunak adalah contoh yang kuat. Seiring dengan semakin banyaknya siklus pengembangan yang bersifat otonom, mulai dari pembuatan dan pengujian kode hingga penerapan dan iterasi, peran pengembang pun bergeser ke hulu: dari menerjemahkan persyaratan ke dalam kode hingga memahami masalah bisnis yang ambigu, menyusun pertanyaan yang tepat, menantang asumsi, dan membentuk solusi. Hal ini memerlukan kemampuan yang berbeda: pemecahan masalah, pemikiran sistem, intuisi produk, dan kemampuan untuk mengatur AI. Peningkatan permintaan terhadap insinyur yang ditempatkan di garis depan sebesar 800% pada tahun 2025 mencerminkan perubahan ini. Ketika perangkat lunak beralih dari fungsi eksekusi back-office ke penggerak garis depan dalam penciptaan nilai dan keunggulan kompetitif, talenta teknis kini diharapkan bekerja di persimpangan masalah pelanggan, pemikiran produk, dan eksekusi. 

Ketika peran berubah, struktur organisasi juga harus berubah. Tim yang besar, spesialisasi yang sempit, dan banyak penyerahan menjadi tidak masuk akal ketika AI secara drastis mengurangi biaya dan waktu pelaksanaan. Kita akan semakin melihat kelompok multidisiplin yang lebih kecil yang menggabungkan keahlian produk, teknik, desain, dan domain, dengan otonomi untuk membawa masalah mulai dari ide hingga hasil. 

Model bakat juga harus berkembang. Pada level awal, perusahaan harus semakin banyak mempekerjakan karyawan karena rasa ingin tahu, kreativitas, pemikiran prinsip pertama, kemampuan beradaptasi, dan kemampuan untuk bekerja dengan AI. Pada tingkat menengah, keahlian domain menjadi lebih berharga karena orang harus menilai apakah AI memecahkan masalah yang tepat dan menggerakkan bisnis ke arah yang benar.

Pengukuran kinerja juga harus beralih dari aktivitas, seperti penghematan jam kerja, ke hasil bisnis seperti waktu pemasaran yang lebih cepat, kualitas dan keputusan yang lebih baik, lebih sedikit kesalahan, pertumbuhan pendapatan, dan biaya layanan yang lebih rendah. Kemajuan karir harus menghargai penilaian, penyelesaian masalah, kepemilikan hasil, dan penciptaan nilai, bukan senioritas atau tahun atau pengalaman.

Pada akhirnya, desain ulang pekerjaan yang bertanggung jawab bukanlah tentang mengganti manusia dengan AI atau memasukkan AI ke dalam pekerjaan masa lalu. Hal ini tentang membiarkan mesin melakukan lebih banyak hal terbaik yang bisa dilakukan mesin, sementara manusia fokus pada hal terbaik yang bisa dilakukan manusia: membingkai masalah, melakukan penilaian, mencipta, berempati, dan memimpin. Jika dilakukan dengan baik, AI seharusnya tidak hanya membuat pekerjaan menjadi lebih produktif, namun juga pekerjaan dan hasilnya menjadi lebih baik.

Buku ini menyajikan kesadaran diri, nilai-nilai, dan kejernihan batin sebagai kemampuan kepemimpinan yang semakin penting. Bagaimana organisasi dapat memupuk dan mengevaluasi kualitas-kualitas ini tanpa mereduksinya menjadi bahasa perusahaan yang tidak jelas atau inisiatif kesehatan yang dangkal?

Organisasi tidak dapat membangun kesadaran diri melalui program kesehatan sesekali atau sekadar pernyataan nilai yang menginspirasi. Kualitas-kualitas ini dikembangkan melalui latihan yang disengaja dan diperkuat melalui budaya. Di dunia yang digerakkan oleh AI, di mana para pemimpin selalu menghadapi ambiguitas, siklus pengambilan keputusan yang padat, dan informasi yang berlebihan, penilaian menjadi kemampuan strategis. Dan penilaian yang baik dimulai dengan kesadaran diri: memahami nilai-nilai, bias, kekuatan, emosi, dan tujuan seseorang. Oleh karena itu, organisasi perlu berinvestasi dalam pengembangan internal dengan ketelitian yang sama seperti yang diterapkan pada pengembangan kemampuan teknis dan fungsional.

Perjalanan ini dimulai dengan melembagakan praktik-praktik yang menciptakan ruang untuk refleksi dan bukan membiarkannya terjadi begitu saja. Mendorong para pemimpin untuk secara teratur menyisihkan waktu untuk membuat jurnal atau refleksi terpandu. Sesi refleksi kepemimpinan, perhatian dan meditasi, pembinaan eksekutif, lingkaran pembelajaran sejawat, dan tinjauan terstruktur setelah tindakan harus menjadi bagian dari pengembangan kepemimpinan. Hal ini akan memungkinkan mereka mengungkap titik-titik buta, menantang asumsi-asumsi yang ada, dan membangun kapasitas untuk menghadapi kompleksitas yang semakin meningkat. 

Saya telah melihat kekuatan ini secara langsung di Incedo, tempat kami melembagakan kesadaran sebagai bagian dari budaya kami. Apa yang dimulai sebagai lokakarya kesadaran dan meditasi untuk tim kepemimpinan kami telah berkembang menjadi kemitraan aktif dengan Art of Living Foundation. Di Incedo India, karyawan baru mendapat kesempatan untuk menjalani program pernapasan dan meditasi dasar segera setelah bergabung, diikuti dengan sesi penyegaran rutin sepanjang tahun. Hal ini telah membantu menjadikan mindfulness bukan hanya intervensi satu kali saja, namun praktik berkelanjutan yang tertanam dalam cara kita bekerja dan memimpin. Kami berencana untuk menerapkan praktik yang sama ke tim AS kami.

Tapi ini hanyalah titik awal. Daripada mengukur apakah orang-orang menghadiri sesi mindfulness atau menyelesaikan kursus kesehatan, organisasi harus menanamkan kualitas-kualitas ini ke dalam cara para pemimpin berpikir, mengambil keputusan, dan berperilaku. Oleh karena itu, organisasi harus menormalisasi jeda sebelum mengambil keputusan besar, setelah proyek penting, dan selama tinjauan kepemimpinan. Refleksi harus menjadi bagian dari ritme kerja, bukan sesuatu yang dilakukan karyawan di waktu pribadinya. 

Selain itu, kemampuan ini harus dievaluasi melalui perilaku yang dapat diamati. Daripada mencoba mengukur kesadaran diri melalui survei atau skor psikometri, organisasi harus mengevaluasinya melalui perilaku kepemimpinan yang dapat diamati. Pertanyaan sebenarnya adalah apakah kualitas-kualitas ini tercermin dalam cara berpikir dan bertindak para pemimpin. Apakah mereka secara konsisten menunjukkan penilaian yang baik dalam situasi yang kompleks? Dapatkah mereka menyeimbangkan prioritas-prioritas yang saling bersaing tanpa mengambil posisi ekstrem? Apakah mereka secara aktif mencari perspektif yang beragam sebelum mengambil keputusan penting? Apakah mereka mampu tetap tenang, terpusat dan tangguh selama masa ketidakpastian? Yang terpenting, apakah tindakan mereka selaras dengan nilai-nilai yang mereka anut? 

Perilaku ini memberikan bukti kesadaran diri dan kejernihan batin yang jauh lebih bermakna dibandingkan partisipasi dalam program kesehatan atau penyelesaian penilaian kepemimpinan. Penekanan dalam buku ini adalah bahwa kemampuan batin ini penting karena dapat diwujudkan dalam pengambilan keputusan yang lebih bijaksana, ketahanan yang lebih kuat, dan kepemimpinan yang lebih efektif.

Gagasan untuk mengembangkan sisi kemanusiaan memberikan tanggung jawab yang besar pada individu untuk mengubah diri mereka sendiri. Kewajiban apa yang dimiliki pengusaha, lembaga pendidikan, dan pemerintah untuk memastikan bahwa pekerja yang terkena dampak AI mempunyai peluang yang realistis untuk beradaptasi?

Institusi pendidikan mungkin mempunyai tanggung jawab terbesar karena mereka membentuk talenta yang akan memasuki perekonomian yang secara fundamental diubah oleh AI. Ketika AI mengikis nilai dari pekerjaan rutin yang bersifat pengetahuan, pendidikan tidak dapat terus mempersiapkan siswa untuk pekerjaan di masa lalu. Harus beralih dari menghasilkan pencari kerja menjadi membina pencipta, membangun kemampuan beradaptasi, kreativitas, pemecahan masalah, dan kemampuan kewirausahaan sejak dini. Hal ini memerlukan pemikiran ulang terhadap institusi itu sendiri. Universitas dan sekolah harus menjadi pencipta ekosistem, menanamkan kewirausahaan di seluruh kurikulum dan mengubah ruang kelas menjadi inkubator mikro tempat siswa memecahkan masalah nyata, menguji ide, membangun prototipe, dan belajar melalui eksperimen dan kegagalan.

Namun hal ini tidak bisa terjadi di dunia akademis. Institusi harus menghubungkan mahasiswa secara langsung dengan ekosistem inovasi yang lebih luas melalui kemitraan yang lebih mendalam dengan industri, startup, perusahaan teknologi, mentor, inkubator, dan jaringan usaha. Magang dan proyek langsung yang berfokus pada AI dapat menjembatani kesenjangan antara belajar dan melakukan. Sistem pendidikan pada akhirnya harus berkembang dari sekedar pemberi bakat ke lapangan kerja yang sudah ada, menjadi landasan untuk menciptakan lapangan kerja baru, memberikan masyarakat keterampilan, paparan, jaringan, dan kepercayaan diri untuk terus mengubah diri mereka sendiri dan menciptakan nilai dalam perekonomian yang didorong oleh AI.

Pengusaha juga memikul tanggung jawab yang sama karena mereka mengontrol bagaimana pekerjaan itu sendiri didesain ulang. Kesalahannya adalah memperlakukan AI hanya sebagai latihan pelatihan ulang keterampilan. Masyarakat perlu memahami tidak hanya cara menggunakan AI, namun juga bagaimana peran mereka berubah dan mereka harus menjadi apa. Ketika agen AI melakukan eksekusi yang lebih rutin dan pekerjaan manusia harus semakin mengatasi masalah yang ada, melakukan penilaian, dan membayangkan apa yang akan terjadi selanjutnya. Oleh karena itu, organisasi tidak boleh beroperasi seperti hierarki yang melaksanakan rencana, melainkan lebih seperti perusahaan rintisan (startup), di mana orang-orang didorong untuk mengidentifikasi peluang, bereksperimen, membangun, dan menciptakan nilai. 

Para pemimpin juga harus memastikan bahwa transformasi ini tidak hanya bersifat top-down. Agen perubahan harus diidentifikasi siapa yang dapat mendorong perubahan ini di semua tingkatan. Pemimpin tingkat menengah adalah lapisan transmisi penting antara ambisi kepemimpinan dan bagaimana pekerjaan benar-benar berubah di lapangan, sementara pengguna awal membuktikan model baru tersebut dan mengajak orang lain untuk ikut serta. Ketika tujuannya jelas, kemampuan dibangun, dan orang mempunyai peluang untuk menemukan kembali peran mereka, transformasi menjadi sesuatu yang diikuti oleh karyawan, bukan sesuatu yang terjadi pada mereka. 

Akhirnya, Pemerintah harus menjadi katalis dalam membangun ekonomi kewirausahaan yang didukung AI membangun ekosistem pemberdayaan AI. Peran mereka lebih dari sekadar mengatur AI, namun juga menciptakan kondisi di mana jutaan warga negara dapat menjadi inovator, pembangun, dan pencipta nilai. Hal ini memerlukan pembangunan ekosistem pemberdayaan AI yang kuat yang mendemokratisasi akses terhadap komputasi berkinerja tinggi yang terjangkau, kumpulan data publik yang tepercaya, model AI terstandarisasi, dan alat sumber terbuka yang dapat dengan mudah dikembangkan oleh para wirausahawan. 

Yang tidak kalah pentingnya adalah memperluas akses terhadap kewirausahaan, akses terhadap modal pasien, jaringan bimbingan, pusat inovasi, dan kotak pasir AI, serta menyederhanakan jalur regulasi. Sasarannya bukan hanya membantu pekerja beradaptasi terhadap disrupsi yang dipicu oleh AI, namun juga memberdayakan mereka untuk menciptakan solusi bertenaga AI generasi berikutnya di bidang perawatan kesehatan, pertanian, pendidikan, layanan keuangan, dan lain-lain.

Anda berpendapat bahwa era AI memerlukan definisi kesuksesan yang lebih luas yang mencakup tujuan, keseimbangan, dampak, dan pertumbuhan manusia. Pada akhir dekade ini, indikator apa yang menunjukkan bahwa sebuah organisasi telah menggunakan AI tidak hanya untuk menjadi lebih produktif, namun juga untuk menjadikan orang-orang dan pemimpinnya lebih mampu, puas, dan tangguh?

Pada akhir dekade ini, menurut saya indikator yang paling penting adalah apakah AI telah memperluas kemampuan manusia, bukan sekadar kapasitas organisasi. Tanda kesuksesan yang paling jelas adalah bahwa organisasi telah beralih dari sekadar menggunakan AI untuk produktivitas, namun menjadi benar-benar AI-Native. AI tidak akan lagi menjadi ujung tombak bisnis sebagai alat otomatisasi; hal ini akan tertanam dalam cara perusahaan beroperasi, membuat keputusan, melayani pelanggan, dan menciptakan nilai baru. 

Namun jika organisasi dapat menghasilkan produksi dua kali lebih banyak dengan jumlah orang yang hanya separuhnya, sementara penilaian manusia dan kreativitas melemah, tujuan menjadi kabur, kesenjangan sosial semakin dalam, dan keberlanjutan planet bumi semakin memburuk, saya akan ragu untuk menyebut hal tersebut sebagai keberhasilan. 

Saya akan mencari tiga sinyal.

Pertama, apakah manusia bangkit dan berevolusi? Apakah AI telah meningkatkan keagenan manusia dan membantu mereka mengubah upaya dari sekadar meningkatkan efisiensi menjadi mewujudkan potensi yang lebih besar? Sinyalnya sederhana: tingkat output yang lebih tinggi dan lebih banyak inovasi. Ketika AI mengambil alih pelaksanaan rutin, manusia harus menghabiskan lebih banyak waktu di tempat yang paling penting bagi kontribusi manusia: menafsirkan kompleksitas, melakukan penilaian, membangun hubungan, memecahkan masalah yang bermakna, dan membayangkan kemungkinan-kemungkinan baru. Itulah yang saya maksud dengan manusia yang bergerak di atas lingkaran.

Kedua, apakah perusahaan yang menaikkan kurva nilai akan memberikan hasil yang lebih baik? Dan bagi perusahaan, hasil yang lebih baik dapat dicapai melalui tiga cara: pertumbuhan yang lebih besar, profitabilitas yang lebih besar, dan kepuasan karyawan yang lebih baik. Salah satu ukuran paling kuat dari AI adalah seberapa banyak pencapaian yang dapat dicapai oleh individu atau tim kecil. Jarak antara sebuah ide dan dampaknya harus diperpendek secara signifikan. AI harus memberdayakan lebih banyak orang di seluruh perusahaan untuk menjadi pencipta, pemecah masalah, dan inovator, sehingga memungkinkan organisasi untuk membuka sumber nilai baru dan pertumbuhan eksponensial. Dan itulah hakikat manusia yang berada di atas lingkaran: ketika manusia bertumbuh, perusahaan pun bertumbuh dan masing-masing mendorong yang lain untuk bertumbuh lebih jauh. 

Ketiga, apakah masyarakat mengalami pertumbuhan yang lebih luas dan berkelanjutan? Salah satu risiko terbesar di era AI adalah bahwa manfaatnya masih terbatas dan hanya menguntungkan segelintir orang saja. Ukuran kesuksesan sebenarnya adalah apakah AI dapat mendemokratisasikan peluang, memberdayakan masyarakat, dan membuka potensi manusia dalam skala besar, sekaligus memastikan bahwa pertumbuhan ini berkelanjutan bagi planet ini. AI tidak hanya harus menjadi mesin pertumbuhan ekonomi, namun juga arsitek kemajuan berkelanjutan dan kebaikan bersama.

Pada akhirnya, ujian ini lebih besar daripada produktivitas. Apakah manusia sedang bertumbuh? Apakah organisasi menciptakan nilai lebih? Dan apakah masyarakat mengalami kemajuan yang lebih luas dan berkelanjutan? Ini adalah indikator-indikator yang harus kita cari untuk mengukur keberhasilan nyata era AI pada akhir dekade ini.

Terima kasih atas wawancaranya yang luar biasa. Pembaca yang tertarik untuk mempelajari lebih lanjut harus membaca buku ini Human Edge in the AI Age.