विचार नेता
एंटरप्राइज़ एआई में सबसे कठिन काम नवाचार नहीं, बल्कि प्राथमिकताएँ तय करना है
Unite.AI को Google पर अपने पसंदीदा स्रोतों में जोड़ें
ज़्यादातर संगठनों के पास एआई से जुड़े विचारों की कमी नहीं है। लेकिन वे इन विचारों को ऐसे कार्यान्वयनों में सफलतापूर्वक कैसे बदल सकते हैं, जो सचमुच निवेश पर मिलने वाले प्रतिफल को प्रभावित करें?
कारोबार और प्रौद्योगिकी से जुड़े नेतृत्वकर्ताओं के लिए यह सवाल सुनने में आसान लगता है, लेकिन इसका जवाब देना आश्चर्यजनक रूप से कठिन है: उन एआई अवसरों की पहचान करने, उनका मूल्यांकन करने और उन्हें प्राथमिकता देने में बहुत कुछ शामिल है, जो वास्तव में मूल्य पैदा करेंगे।
तकनीक तैयार होने और रचनात्मकता मौजूद होने के बावजूद, एआई की ज़्यादातर पहलें कार्यान्वयन तक पहुँचने से पहले ही विफल हो जाती हैं। प्रयोग और अमल के बीच का अंतर साफ़ है: S&P Global ने पाया कि संगठनों ने अपने एआई अवधारणा-सिद्धांत परियोजनाओं में से औसतन 46% को उत्पादन स्तर तक पहुँचने से पहले ही छोड़ दिया। ऐसा इसलिए होता है क्योंकि संगठन जिन समस्याओं को हल करना चाहते हैं, उन्हें पूरी तरह परिभाषित करने से पहले ही एआई के विचारों का मूल्यांकन करने लगते हैं।
कई संगठन अब प्रयोग के उस दौर से आगे बढ़ चुके हैं, जिसमें वे यह तय करने की कोशिश करते हैं कि एआई में कौन-से दाँव लगाने हैं और किस क्रम में। फिर भी, एआई को अपनाने से व्यावसायिक प्रभाव की गारंटी नहीं मिलती: McKinsey के 2026 के एआई की स्थिति संबंधी सर्वेक्षण में पाया गया कि जहाँ अब 44% संगठन पूरे उद्यम में एआई का विस्तार करने की बात कहते हैं, वहीं केवल 37% ने एआई से परिचालन लाभ पर कोई मापने योग्य प्रभाव होने की सूचना दी। इन संगठनों को ऐसी निर्णय-प्रणाली की ज़रूरत है जिसे बार-बार अपनाया जा सके और जो संसाधन लगाने से पहले त्वरित लाभ, रणनीतिक अवसरों, ज़रूरी पूर्व-शर्तों और ऐसी समस्याओं के बीच फ़र्क करे जिन्हें एआई से हल नहीं किया जा सकता।
समस्या की शुरुआत विचारों के सामने आने के तरीके से होती है
नेतृत्व टीमों के सामने एआई से जुड़े विचार अलग-अलग, स्पष्ट अवसरों के रूप में नहीं आते। अक्सर वे एक साथ कई बातें समेटे हुए, महत्वाकांक्षी और उलझे हुए प्रस्तावों के रूप में आते हैं, जैसे: “संचार, रिपोर्टिंग, बैठकों, ज्ञान के हस्तांतरण, प्रदर्शन प्रबंधन में मदद के लिए एआई चाहिए और शायद एआई एजेंटों से हमारी परियोजनाएँ भी चलवानी चाहिए।”
यह ऐसी समस्या नहीं है जिसके लिए सिर्फ़ एक विचार की ज़रूरत हो। इसके लिए कम-से-कम छह विचार चाहिए, जिनमें से हर एक का दायरा, जटिलता, शासन-संबंधी ज़रूरतें और अपेक्षित मूल्य एक-दूसरे से बुनियादी तौर पर अलग हैं।
“हमें रिपोर्टिंग के लिए एआई चाहिए” जैसे एक ही कथन के पीछे ये बातें छिपी हो सकती हैं:
- ऐसा दोहराव वाला काम जिसे कुछ ही हफ़्तों में स्वचालित किया जा सकता है
- ऐसी प्रक्रिया जिसे एआई से मदद लेने से पहले नए सिरे से तैयार करना ज़रूरी है
- ऐसी सचमुच नई क्षमता जिसे पहली बार एआई संभव बनाता है
- डेटा या प्रणालियों से जुड़ी ऐसी समस्या जिसे केवल एआई ठीक नहीं कर सकता
इन सभी के साथ एक जैसा व्यवहार करना और मूल्यांकन के समान मानदंड, समय-सीमा तथा निवेश पर प्रतिफल मापने का एक ही तरीका अपनाना, गलत प्राथमिकताओं और प्रयासों की बर्बादी का कारण बनता है। बड़े उपक्रमों के लिए बनाई गई शासन-व्यवस्था में त्वरित लाभ वाले अवसर दब जाते हैं। क्रांतिकारी विचारों को ज़रूरी समर्थन कभी नहीं मिलता। और जो समस्याएँ एआई से जुड़ी ही नहीं हैं, वे भी उन संसाधनों का इस्तेमाल करती हैं जिन्हें कहीं और लगाया जाना चाहिए।
एआई अवसरों को प्राथमिकता देने का एक ढाँचा
संगठनों को ऐसे मानकीकृत सिद्धांतों की ज़रूरत है जो उन्हें यह पहचानने में मदद करें कि कौन-से अवसर एआई समाधानों के लिए उपयुक्त हैं। मेरा प्रस्ताव है कि वे ये सिद्धांत अपनाएँ:
- प्राथमिकताएँ तय करने से पहले विचारों को अलग-अलग हिस्सों में बाँटें। एआई से जुड़े निर्णयों की गुणवत्ता पूरी तरह इस बात पर निर्भर करती है कि प्रक्रिया में आने वाले विचार कितने अच्छे हैं। व्यापक अनुरोधों को अलग-अलग अवसरों में बाँटना—हर अवसर का स्पष्ट नतीजा, एक ज़िम्मेदार व्यक्ति और वास्तविकता पर आधारित दायरा तय करके—सबसे अहम कदम है। जब व्यापक विचारों का इस तरह मूल्यांकन किया जाता है, तो कुछ शुरुआती कथनों से कई अलग-अलग अवसर सामने आ सकते हैं, जिन्हें अंक दिए जा सकते हैं। इनमें से कुछ पर तुरंत प्रायोगिक परियोजना शुरू की जा सकती है। अन्य के लिए पहले ज़रूरी पूर्व-शर्तें पूरी करनी पड़ सकती हैं। कुछ समस्याएँ एआई से जुड़ी ही नहीं हो सकतीं।
- समस्या का प्रकार शासन-व्यवस्था तय करता है। अंक क्रम तय करते हैं। किसी व्यावसायिक चुनौती का समाधान करने के लिए जिस एआई कार्यान्वयन की ज़रूरत है, उसका प्रकार और उसका अंक (या मूल्य पैदा करने की उसकी क्षमता) दो बिल्कुल अलग सवाल हैं, जिन्हें प्राथमिकता तय करने की ज़्यादातर प्रक्रियाएँ एक ही मान लेती हैं। यह विचार किस तरह के अवसर से जुड़ा है? क्या यह काम का स्वचालन है, प्रक्रिया का नए सिरे से डिज़ाइन करना है, एआई की कोई बिल्कुल नई क्षमता है या कुछ और? इसका जवाब तय करता है कि इसे कैसे संभाला जाना चाहिए: मंज़ूरी की प्रक्रिया क्या होगी, समय-सीमा क्या होगी और मूल्य कैसे मापा जाएगा। दूसरे अवसरों की तुलना में इसकी स्थिति यह तय करती है कि इस पर कब काम किया जाना चाहिए। स्वचालन का कोई त्वरित अवसर और एआई की कोई व्यावहारिक क्षमता, दोनों मूल्यवान हो सकते हैं। लेकिन उन्हें कभी भी एक ही शासन-प्रक्रिया का पालन नहीं करना चाहिए।
- तकनीक चुनने से पहले समस्या को परिभाषित करें। एआई के मामले में सबसे आसान जालों में से एक है—मॉडल, प्लेटफ़ॉर्म या विक्रेताओं के बारे में सवालों पर बहुत जल्दी पहुँच जाना। बेहतर शुरुआत है समस्या को ही समझना: इससे कौन प्रभावित हो रहा है, रुकावट किस वजह से आ रही है और किस नतीजे में सुधार की ज़रूरत है? यह अंतर मायने रखता है, क्योंकि संगठनों को अपनी एआई रणनीति पर भरोसा हो सकता है, फिर भी उसे लागू करने के लिए ज़रूरी बुनियादी क्षमताएँ उनमें न हों: 2026 के UST सर्वेक्षण में पाया गया कि 44% उद्यमी नेताओं ने डेटा की गुणवत्ता को एआई अपनाने में बाधा बताया। अगर इन बुनियादी बातों पर सहमति बनने से पहले ही तकनीक पर चर्चा शुरू हो जाती है, तो आम तौर पर ऐसा करना जल्दबाज़ी होती है। शुरुआती बातचीत को समस्या पर केंद्रित रखने से बाद में तकनीक से जुड़े निर्णय कहीं अधिक स्पष्ट हो सकते हैं।
- अवसरों के साथ-साथ बाधाओं को भी स्पष्ट रूप से सामने रखें। केवल ऊँचा स्कोर होना पर्याप्त नहीं है। अधिक प्रभाव डालने वाली और नेतृत्व का समर्थन पाने वाली किसी पहल में यदि व्यवहार्यता की कोई बड़ी बाधा हो—जैसे डेटा का अभाव, सिस्टम पर ऐसी निर्भरता जिसका समाधान नहीं हुआ है, या अनुपालन संबंधी पाबंदी—तो उसे रोडमैप में दिखना चाहिए, लेकिन बाधा दूर होने तक उस पर कार्रवाई नहीं होनी चाहिए। एआई को बड़े पैमाने पर लागू करने में शासन और अनुपालन पहले से ही सबसे बड़ी बाधाओं में शामिल हैं: Moody’s के 2025 के सर्वेक्षण में पाया गया कि 33% उत्तरदाताओं ने नियामकीय अनिश्चितता या अनुपालन जोखिम को बड़े पैमाने पर एआई अपनाने की चुनौती बताया, जबकि 30% ने विरासत प्रणालियों के साथ एआई को एकीकृत करने में कठिनाई का उल्लेख किया। उदाहरण के लिए, कोई अवसर व्यवहार्यता को छोड़कर हर आयाम में ऊँचा स्कोर पा सकता है, क्योंकि वह डेटा की कमी दूर करने के लिए किसी दूसरी टीम पर निर्भर है। उस अवसर को रोडमैप में स्पष्ट रूप से चिह्नित रखा जा सकता है, ताकि निर्भरता का समाधान होते ही उसे आगे बढ़ाया जा सके।
- रोडमैप को लचीला बनाए रखें। प्रौद्योगिकी की क्षमताएँ विकसित होती हैं, कारोबार की प्राथमिकताएँ बदलती हैं और समय के साथ निर्भरताएँ भी बदल जाती हैं। एक प्रभावी पोर्टफोलियो में परिस्थितियाँ बदलने पर हर अवसर का फिर से आकलन करना आसान होना चाहिए, ताकि पूरी योजना को दोबारा बनाने की ज़रूरत न पड़े। इतनी तेज़ी से बदलते क्षेत्र के लिए वार्षिक योजना चक्र अक्सर बहुत कठोर साबित होते हैं।
इसे अमल में कैसे लाएँ
गौरतलब है कि एआई इस रूपरेखा को अमल में लाने में भी मदद कर सकता है। संगठन नेतृत्वकर्ताओं को अवसरों की पहचान और प्रस्तुति, उन्हें अलग-अलग हिस्सों में बाँटने, वर्गीकृत करने, उनका स्कोर तय करने और प्राथमिकता देने की प्रक्रिया में मार्गदर्शन देने के लिए खास तौर पर विकसित एआई कौशल और सरल रोडमैप-प्रबंधन अनुप्रयोगों जैसे साधनों का उपयोग कर सकते हैं। पूरी तरह कार्यशालाओं और मानवीय संचालन पर निर्भर रहने के बजाय, एआई असंरचित विचारों की समीक्षा कर सकता है, अलग-अलग अवसरों की पहचान कर सकता है, स्पष्टीकरण माँगने वाले प्रश्न सामने ला सकता है, मान्यताओं को चुनौती दे सकता है और समीक्षा के लिए अवसरों का सुव्यवस्थित आकलन तैयार कर सकता है।
इसके बाद ये आकलन एक केंद्रीय रोडमैप में शामिल किए जा सकते हैं, जहाँ पूरे संगठन में अवसरों, निर्भरताओं, बाधाओं और प्राथमिकताओं का एकसमान ढंग से प्रबंधन हो। नेतृत्वकर्ताओं को यह स्पष्ट दिखता है कि कौन-से अवसर मौजूद हैं, कौन-से आगे बढ़ाने के लिए तैयार हैं और किनके लिए पूर्वापेक्षाएँ पूरी करना या अतिरिक्त मूल्यांकन करना ज़रूरी है। इससे बातचीत का रुख “हमारे पास क्या-क्या विचार हैं?” से बदलकर “हमें सबसे पहले किस पर काम करना चाहिए?” हो जाता है।
इससे प्राथमिकताएँ तय करने के सत्र कहीं अधिक सार्थक हो सकते हैं। नेतृत्वकर्ता मुख्य सवालों पर पहले ही विचार करके आते हैं, इसलिए चर्चा शून्य से शुरू करने के बजाय प्राथमिकताओं में तालमेल बैठाने और निर्णय लेने पर केंद्रित हो सकती है।
अलग-अलग स्प्रेडशीट और बैठकों में बिखरे एआई विचारों का प्रबंधन करने के बजाय, संगठन निर्णय लेने की ऐसी दोहराई जा सकने वाली व्यवस्था बना सकते हैं, जो कारोबारी ज़रूरतों और प्रौद्योगिकी की क्षमताओं में बदलाव के साथ अवसरों का लगातार मूल्यांकन करे और उन्हें प्राथमिकता दे।
एंटरप्राइज़ एआई के लिए इसका क्या अर्थ है
एआई से लगातार मूल्य हासिल करने वाले संगठन ज़रूरी नहीं कि वही हों जिनके पास सबसे उन्नत मॉडल या सबसे बड़ा बजट हो। असल में वे संगठन ऐसा ढाँचागत सामर्थ्य विकसित करते हैं, जिससे संसाधन लगाने से पहले एआई के अवसरों का कठोरता से मूल्यांकन किया जा सके। चुनौती अब अनुशासित निवेश की है: Deloitte के 2025 के एआई निवेश-प्रतिफल संबंधी शोध में पाया गया कि अधिकांश संगठनों ने बताया कि किसी सामान्य एआई उपयोग के मामले से संतोषजनक निवेश-प्रतिफल हासिल करने में दो से चार वर्ष लगे, जबकि प्रौद्योगिकी निवेश के लिए अपेक्षित निवेश-वापसी अवधि सात से 12 महीने थी।
इसका अर्थ है कि आगे बढ़ने से पहले कारोबारी नेतृत्वकर्ताओं को व्यापक विचारों को स्पष्ट रूप से परिभाषित अवसरों में बाँटने में मदद दी जाए, साथ ही तकनीकी टीमों को मान्यताओं की जाँच करने और संभावित चुनौतियों की शुरुआती पहचान करने की गुंजाइश दी जाए। इसका यह भी अर्थ है कि ऐसा रोडमैप बनाए रखा जाए जिसमें बाधाओं, निर्भरताओं और उन अवसरों का ध्यान हो जिन्हें बाद में अपनाना अधिक उचित हो सकता है।
अंततः, एंटरप्राइज़ एआई से मूल्य हासिल करना केवल इस बात पर निर्भर नहीं करता कि कोई संगठन कौन-से मॉडल या एजेंट अपनाता है। यह सोच-समझकर निर्णय लेने पर निर्भर करता है कि उनका उपयोग कहाँ, कब और क्यों किया जाए।
