चाइना विडेनर, डेलॉइट के वाइस चेयर, यूएस टेक, मीडिया और टेलीकम्युनिकेशन्स लीडर – इंटरव्यू सीरीज

चाइना विडेनर डेलॉइट के वाइस चेयर और यूएस टेक्नोलॉजी, मीडिया और टेलीकम्युनिकेशन्स (टीएमटी) इंडस्ट्री लीडर हैं। वह डेलॉइट के यूएस बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स में भी शामिल हैं।

वह टीएमटी इंडस्ट्री के भविष्य पर एक विशिष्ट दृष्टिकोण प्रदान करती है, विशेष रूप से एजेंटिक एआई – स्वायत्त निर्णय लेने में सक्षम बुद्धिमान प्रणालियों के विकास में और उनके पूरे उद्यम में परिवर्तनकारी प्रभाव में। वह ग्राहकों को एजेंटिक एआई की पूरी क्षमता को अनलॉक करने में मदद करने के लिए उत्साहित है, जिससे नवाचार तेज हो, परिचालन कुशलता में सुधार हो और नए प्रतिस्पर्धी लाभ बनें।

चाइना ने एआई, प्रौद्योगिकी फ्रेमवर्क, वितरण मॉडल विश्लेषण और प्रतिभा अंतर को बंद करने पर लेख लिखे हैं। वह एक अत्यधिक मांग वाली वक्ता और सुविधा प्रदाता है और उनका प्रौद्योगिकी अनुभव और करियर प्रगति कई पॉडकास्ट और प्रकाशनों में दिखाई दी है।

डेलॉइट दुनिया की सबसे बड़ी पेशेवर सेवा फर्मों में से एक है, जो लगभग हर उद्योग में संगठनों को ऑडिट, परामर्श, कर, जोखिम सलाहकार और वित्तीय सलाहकार सेवाएं प्रदान करती है। 150 से अधिक देशों में वैश्विक नेटवर्क के साथ, डेलॉइट बहुराष्ट्रीय निगमों, सरकारों और उभरते व्यवसायों के साथ जटिल चुनौतियों का समाधान करने, डिजिटल परिवर्तन को बढ़ावा देने और परिचालन प्रदर्शन में सुधार करने के लिए काम करता है।

डेलॉइट के शोध से पता चलता है कि अधिकांश संगठन अभी भी पायलट मोड में फंसे हुए हैं। एआई को पूरे उद्यम में क्या ले जाने के लिए नेताओं के बारे में सबसे बड़ा गलतफहमी क्या है?

संगठन अक्सर मौजूदा प्रक्रियाओं पर एआई को “बोल्ट” करने का प्रयास करते हैं, जब वास्तव में स्केलिंग के लिए काम को कैसे किया जाता है इसे पुनः आर्किटेक्ट करने की आवश्यकता होती है। मैं जो सबसे बड़ा गलतफहमी देखता हूं वह यह है कि एआई को स्केल करना मुख्य रूप से एक प्रौद्योगिकी चुनौती है। वास्तव में, प्रौद्योगिकी अक्सर सबसे आसान हिस्सा है। जो चीज नेता कम आंकते हैं वह है संचालन मॉडल परिवर्तन की डिग्री – कार्य प्रवाह, निर्णय अधिकार, प्रतिभा, प्रोत्साहन और शासन से संबंधित।

लोग, प्रक्रियाएं और प्रौद्योगिकी एक साथ विकसित होने पर अलग-अलग उपयोग के मामलों से उद्यम-स्तर के ऑर्केस्ट्रेशन में बदलाव को अनलॉक किया जा सकता है। उस संरेखण के बिना, यहां तक कि सबसे उन्नत एआई भी पायलट मोड में फंसा रहता है।

एआई पहल इतनी सारी मापने योग्य आरओआई प्रदान करने में विफल क्यों रहती हैं, भले ही अंतर्निहित प्रौद्योगिकी ठीक हो?

वास्तविक आरओआई तब आता है जब एआई को अंत-से-अंत प्रक्रियाओं में एम्बेड किया जाता है, न कि अलग-अलग प्रयोग के रूप में माना जाता है। अधिकांश एआई पहल विफल नहीं होती हैं क्योंकि प्रौद्योगिकी काम नहीं करती है – वे विफल होती हैं क्योंकि व्यवसाय इसे मूल्य प्राप्त करने के लिए तैयार नहीं है।

विच्छिन्न उपयोग के मामले, खराब कार्य प्रवाह एकीकरण और अस्पष्ट मूल्य ट्रैकिंग एआई को मापने योग्य प्रभाव में अनुवाद करने से रोकते हैं। जो अक्सर गायब होता है वह है ऑर्केस्ट्रेशन। एआई मूल्य केवल ऊर्ध्वाधर नहीं है – एकल क्षमता या कार्य के भीतर – यह क्षैतिज भी है, प्रक्रियाओं, टीमों और उद्यम को पार करता है। जब संगठन इन परतों को जोड़ते हैं, तो वे प्रगति के जेब के साथ समाप्त होते हैं जो कभी भी बढ़ते नहीं हैं।

मूल्य प्रौद्योगिकी को कार्य प्रवाह और व्यवसाय परिणामों के साथ संरेखित करने से आता है ताकि एआई पूरे उद्यम में काम कर सके, न कि केवल सिलोस में। यह तब होता है जब आप प्रयोग से वास्तविक परिवर्तन में जाते हैं और स्थायी रूप से क्रॉस-कार्यात्मक मूल्य को महसूस करना शुरू करते हैं।

किस बिंदु पर एक कंपनी को प्रयोग करना बंद कर देना चाहिए और एआई परिवर्तन के लिए प्रतिबद्ध होना चाहिए, और कौन से संकेत दर्शाते हैं कि वे तैयार हैं?

संगठनों को तब आगे बढ़ना चाहिए जब वे एआई को अंत-से-अंत प्रक्रियाओं में एम्बेड करने के लिए तैयार हों। यह एक संग्रह के रूप में एआई का इलाज करने से एक रणनीतिक परिवर्तन के रूप में देखने का परिवर्तन है, जो एक स्पष्ट रोडमैप में निहित है जहां मूल्य मौजूद है और इसे कैसे पकड़ा जा सकता है।

इसका मतलब है कि हितधारकों को साझा प्राथमिकताओं के चारों ओर संरेखित करना, यह परिभाषित करना कि एआई किस कार्यों में सबसे बड़ा प्रभाव डाल सकता है, और इसे निष्पादित करने के लिए सही शासन और संचालन मॉडल को लागू करना। उस स्पष्टता के बिना, संगठन पायलटों के साथ फंसे रहते हैं जो स्केल या दोहराने में मुश्किल होते हैं।

संक्षेप में, सफलता खंडित प्रयोग से एक समन्वित, उद्यम-व्यापी रणनीति में जाने पर निर्भर करेगी – जहां मूल्य स्पष्ट रूप से परिभाषित, प्राथमिकता और व्यवस्थित रूप से महसूस किया जाता है।

कार्यकारी एआई के संदर्भ में आरओआई को कैसे पुनः सोचेंगे, विशेष रूप से जब लाभ लागत बचत से परे उत्पादकता, कार्यबल पुनः डिज़ाइन और दीर्घकालिक रणनीतिक लाभ में जाते हैं?

यह एआई आरओआई को केवल लागत बचत के रूप में सोचने से परे है। जब आप एक व्यापक मूल्य समीकरण में उत्पादकता लाभ, कार्यबल परिवर्तन और नए विकास के अवसरों को शामिल करते हैं, तो यह एआई का वास्तविक मूल्य है। जबकि दक्षता महत्वपूर्ण है, अक्सर बड़ा प्रभाव भूमिकाओं को पुनः डिज़ाइन करने, निर्णय लेने में तेजी लाने और पूरी तरह से नए व्यवसाय मॉडल को सक्षम करने से आता है। यह चुनौती है कि ये लाभ हमेशा पारंपरिक वित्तीय मेट्रिक्स या अल्पकालिक पी एंड एल चक्रों में नहीं दिखाई देते हैं।

एक चुनौती जो उजागर की गई है वह दृश्यता और कार्रवाई के बीच का अंतर है। संगठन एआई द्वारा उत्पन्न अंतर्दृष्टि को कार्यान्वित करने में क्यों संघर्ष करते हैं?

अंतर्दृष्टि और कार्रवाई के बीच का अंतर एक निष्पादन समस्या है, न कि विश्लेषणात्मक। संगठन कभी-कभी अंतर्दृष्टि उत्पन्न कर सकते हैं, लेकिन अस्पष्ट निर्णय अधिकार, विसंगत कार्य प्रवाह और जिम्मेदारी की कमी कार्रवाई को रोकती है। शासन महत्वपूर्ण है। इस अंतर को बंद करने के लिए एआई और कार्य प्रवाह, प्रथाओं, नीतियों और निष्पादन पथों पर इसके प्रभाव को एम्बेड करने और समझने की आवश्यकता है।

एंटरप्राइज एआई नेविगेटर “एजेंटिफिकेशन” OF टास्क पर जोर देता है। नेताओं को एआई एजेंटों के विरुद्ध मानव-संचालित कार्य प्रवाह के लिए कौन से प्रक्रियाएं सबसे अच्छी हैं, यह तय करना चाहिए?

विभिन्न प्रक्रियाओं को स्वचालन के विभिन्न स्तरों की आवश्यकता होती है; प्रभावी परिवर्तन सही विकल्प बनाने के बारे में है। प्रश्न यह नहीं है कि क्या एआई एजेंटों को तैनात किया जाना चाहिए – यह है कि वे सबसे अधिक मूल्य कहां बनाते हैं।

उस मूल्य का मूल्यांकन दो प्राथमिक तरीकों से किया जा सकता है: संगठनात्मक “फिट” और वित्तीय प्रभाव। कुछ संगठनों के लिए, मौजूदा कार्य प्रवाह, संस्कृति और कार्य तरीकों के साथ संरेखण प्राथमिकता होगी, जिससे “फिट” सबसे अच्छा शुरुआती बिंदु बन जाएगा। अन्य के लिए, मापने योग्य वित्तीय रिटर्न पर ध्यान केंद्रित किया जाएगा, जहां मूल्य सृजन की सीमा और पैमाने को समझना प्राथमिक चालक बन जाएगा।

दोनों आयामों का मूल्यांकन करने की क्षमता अधिक सूचित, रणनीतिक निर्णय लेने को सक्षम बनाती है। यह महत्वपूर्ण है कि हर प्रक्रिया को एजेंटिफाई नहीं किया जाना चाहिए। कुछ मानव निर्णय, विश्वास या रचनात्मकता की आवश्यकता होती है। लक्ष्य एक हाइब्रिड मॉडल है, जहां मानव और एजेंट जानबूझकर एक दूसरे के पूरक हैं।

कई संगठन एआई टूल्स में भारी निवेश कर रहे हैं लेकिन कार्य प्रवाह को पुनः डिज़ाइन नहीं कर रहे हैं। एआई प्रभाव प्राप्त करने के लिए संगठनात्मक पुनर्गठन कितना महत्वपूर्ण है?

संगठनात्मक पुनर्गठन वैकल्पिक नहीं है; यह एआई प्रभाव प्राप्त करने के लिए केंद्रीय है। जो कंपनियां टूल्स में निवेश करती हैं लेकिन कार्य प्रवाह को पुनः डिज़ाइन नहीं करती हैं, वे आमतौर पर अधिकतम अनुमानित लाभ देखती हैं। वास्तविक मूल्य तब आता है जब संगठन भूमिकाओं और जिम्मेदारियों को पुनः विचार करते हैं, टीम संरचनाओं और निर्णय लेने के तरीकों को बदलते हैं।

एआई को स्केल करने वाली कंपनियां विशेष रूप से एजेंटिक एआई के साथ शासन को कम आंकती हैं। वे अधिक स्वायत्त प्रणालियों को स्केल करते समय कौन से जोखिमों को कम आंकते हैं?

हमारे शोध से पता चलता है कि केवल 21% संगठनों में स्वायत्त एजेंटों के लिए परिपक्व शासन है। एक मजबूत, अंत-से-अंत शासन कार्यक्रम के बिना कई कंपनियां इन उपकरणों को तैनात करने से हिचकिचाती हैं। यह हिचकिचाहट अक्सर “शैडो एआई” के उदय की ओर ले जाती है, जो महत्वपूर्ण अनियंत्रित जोखिम पेश करती है।

उसी समय, संगठन अक्सर कर्मचारियों द्वारा शासन में निभाई जाने वाली भूमिका को कम आंकते हैं। नीतियां और रिपोर्टिंग संरचनाएं महत्वपूर्ण हैं, लेकिन वे अपने आप पर्याप्त नहीं हैं। कर्मचारी आमतौर पर एआई का उपयोग जिम्मेदारी से करना चाहते हैं – और जब उन्हें स्पष्ट मार्गदर्शन प्राप्त होता है, तो वे एक शक्तिशाली रक्षा रेखा बन जाते हैं।

इसका मतलब है कि संगठनों को अपने कार्यबल को शिक्षित करने पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए: क्या सुरक्षित है, क्या जोखिम भरा है, और वास्तविक समय में अच्छे निर्णय लेने के लिए कैसे। उदाहरण के लिए, संवेदनशील वित्तीय डेटा को यहां शामिल करना चाहिए या नहीं? यह दिन-प्रतिदिन का निर्णय लेना है जहां शासन वास्तव में जीवन में आता है। कर्मचारी, जब सूचित और सशक्त होते हैं, तो संगठन की जोखिम मुद्रा को सक्रिय रूप से मजबूत करते हैं।

डेलॉइट सुझाव देता है कि एंटरप्राइज एआई नेविगेटर रणनीति और डिजाइन समय को काफी कम कर सकता है। एआई निर्णय लेने के तरीके में क्या बदलाव आता है जब एक ऐसी प्रणाली का उपयोग किया जाता है?

एंटरप्राइज एआई नेविगेटर वित्तीय, कार्य प्रवाह और कार्यबल अंतर्दृष्टि को एक एकीकृत परिवर्तन रोडमैप में जोड़ती है। जो बदल जाता है वह है निर्णय लेने से एक अनुशासित दृष्टिकोण में स्थानांतरण जो हितधारक परिदृश्य में उपयोग के लिए है। एंटरप्राइज एआई नेविगेटर के साथ, डेलॉइट निवेश से पहले परिदृश्यों को मॉडल बनाने में मदद कर सकता है, एआई निर्णयों को वित्तीय और कार्य प्रवाह प्रभाव से जोड़ सकता है, और अलग-अलग पायलटों से एक सुसंगत, उद्यम रोडमैप में जा सकता है।

यह प्रभावी रूप से रणनीति और डिज़ाइन चक्रों को संकुचित करता है bằng देने से कि नेताओं को दिखाई दे कि क्या काम करेगा – इससे पहले कि वे इसे स्केल करें।

1 से 2 साल की अवधि में, क्या कंपनियां एआई को एक प्रतिस्पर्धी लाभ में बदलने में सफल होंगी और जो अभी भी प्रयोग में फंसे हुए हैं?

विभाजन यह नहीं होगा कि किसने एआई को अपनाया; यह उन नेताओं के बारे में होगा जो इसके कारण परिवर्तित हुए। वे नेता एआई को एक व्यवसाय परिवर्तन लीवर के रूप में मानेंगे, न कि केवल एक टूलसेट के रूप में। इसका मतलब है कि कार्य प्रवाह और संचालन मॉडल को अंत से अंत तक पुनः डिज़ाइन करना, जबकि वित्तीय, कार्यबल और विकास परिणामों में मूल्य को व्यापक रूप से मापते हैं।

वे महत्वपूर्ण रूप से पहचानेंगे कि उत्पादकता अकेले खत्म होने का संकेत नहीं है। कई संगठन पहले से ही क्रमिक दक्षता लाभ देख रहे हैं, लेकिन प्रतिस्पर्धी लाभ नए राजस्व धाराओं को अनलॉक करने, पेशकशों को पुनः आकार देने और उद्यम-व्यापी विकास को बढ़ावा देने से आता है, न कि केवल तेजी से एक ही काम करने से।

जो पिछड़ जाते हैं वे उपकरणों पर परिणामों के बजाय ध्यान केंद्रित करना जारी रखेंगे, अलग-अलग उपयोग के मामलों का पीछा करेंगे जो व्यवसाय में जुड़े नहीं हैं। वे परिवर्तन प्रबंधन, शासन और ऑर्केस्ट्रेशन में भी कम निवेश करेंगे, जिससे प्रभाव को स्केल करना मुश्किल हो जाएगा।

संक्षेप में, विजेता वे होंगे जो एआई-सक्षम से एआई-संचालित उद्यमों में जाते हैं। ये उद्यम एआई को कैसे चलते हैं, कैसे बढ़ते हैं और कैसे प्रतिस्पर्धा करते हैं, न कि केवल प्रयोग करते हैं।

साक्षात्कार के लिए धन्यवाद, पाठक जो अधिक जानना चाहते हैं उन्हें डेलॉइट पर जाना चाहिए।