Noe Ramos, Agiloftin operatiivisen johtamisen varapuheenjohtaja – Haastattelusarja

Noe Ramos, Agiloftin operatiivisen johtamisen varapuheenjohtaja, on rakentanut uransa yritysoperaatioiden, tekoälystrategian ja laajamittaisten digitaalisten muutosten risteyksessä, edeten asiakastyytyväisyyden, strategisten ohjelmien ja IT-johtamisen rooleista nykyiseen rooliinsa, jossa hän auttaa muotoilemaan yrityksen siirtymistä agenteerisuutta ja tekoälyä hyödyntävään organisaatioon. Taustansa ollessa yrityssovelluksissa, IoT:ssä ja tuotejohtamisessa, hän keskittyy sisäänrakentamaan älykkyyttä liiketoiminnan jokaiseen kerrokseen – prosesseista ja datasta kulttuuriin ja päätöksentekoon – varmistaen, että tekoäly vahvistaa ihmisten kykyjä sen sijaan, että se korvaa ne. Hänen työnsä keskittyy teknologian, operaatioiden ja ihmisten kohdistamiseen hallintorakenteiden, älykkäiden agenttien ja ristiinvaltion toimeenpanon kautta, asemoiden Agiloftin toimimaan jatkuvasti oppivana organisaationa, joka hyödyntää tekoälyä tehokkuuden, päätöksenteon ja yritysarvon parantamiseksi.

Agiloft on johtava sopimuselinkaaren hallintaa (CLM) tarjoava ohjelmistoyritys, joka tarjoaa data-ensin -alustan, joka on suunniteltu automatisoimaan ja optimoimaan koko sopimuskokonaisuuden – luomisesta ja neuvotteluista toteutukseen, noudattamiseen ja uudistamiseen. Sen alusta integroituu laajasti eri yritysjärjestelmiin ja yhdistää koodittoman mukauttamisen sisäänrakennettuihin tekoälyominaisuuksiin, mahdollistaen organisaatioiden vähentää riskiä, kiihdyttää kaupan kierroksia ja muuttaa sopimukset rakenteellisiksi, toimiviksi tietoiksi. Perinteisten manuaalisten ja hajanaisien prosessien modernisoinnilla Agiloft auttaa lakiryhmiä, rahoitus- ja operatiivisia tiimejä työskentelemään tehokkaammin ja saamaan samanaikaisia näkemyksiä, jotka tukevat nopeampaa ja perustellumpaa päätöksentekoa koko yrityksessä.

Olet ollut poikkeuksellisen uran, valmistumisesta high schoolista 14-vuotiaana ja kolmen pääaineen opiskelusta yliopistossa tultuasi kehittäjäksi 17-vuotiaana ja nyt johtamaan yritysten tekoälymuutosta. Mitkä kokemukset varhaisessa elämässäsi muokkasivat lähestymistapaasi teknologiaan ja johtamiseen, ja miten ne vaikuttavat siihen, miten ajattelet tekoälystä yrityksissä tänään? 

Tieeni teknologiaan ei ollut perinteinen. Teini-ikäisenä olin jo koulutettu yli ikäni, mutta todellinen koulutus tuli ympäristöistä, joissa liikkuin sen jälkeen. Vietin vuosia työskentelemällä suurten organisaatioiden kanssa tekemällä merkittävää, monimutkaista työtä, mutta usein rooleissa, jotka eivät vastanneet työn laajuutta. Nämä vuodet opettivat minulle, miten kääntää syvällisesti teknistä työtä luettavaksi liiketoimintatiedoksi ja navigoida tiloissa, jotka eivät aina olleet suunniteltu minulle. Tämä yhdistelmä teknistä puhdasoppisuutta ja ihmisten kääntämistä on perusta sille, mitä tuon tekoälymuutokseen tänään. Se, mitä tein, ja mitä minun titteli sanottiin, opetti minulle enemmän organisaatioiden älykkyydestä kuin mikään tutkinto voisi.

Toimit Agiloftin tekoälyoperaatioiden varapuheenjohtajana, johtaen yrityksen laajuista pyrkimystä sisäänrakentaa älykkyyttä jokaiseen prosessiin, rooliin ja vuorovaikutukseen. Mitä tekoälyoperaatiot tarkoittavat käytännössä, ja miten se eroaa perinteisestä tekoälystrategiasta tai innovaatio-rooleista? 

Tekoälyoperaatiot minulle ovat hybridirooli: olen osittain strategi, osittain järjestelmäajattelija ja osittain muutosagentti. Perinteinen tekoälystrategia keskittyy usein yksittäisiin käyttötarkoituksiin: automatisoi tämä, kiihdytä tuo. Suurin evoluutio, johon keskityn, on siirtyminen näistä eristetyistä käyttötarkoituksista yhteydenpidon kykyihin. Mahdollistan organisaatioiden rakentaa toimintamallin, jossa jokaisen toiminnon tekoälytyökalut toimivat yhdessä sen sijaan, että ne istuvat erillään. Lähestymistapani on pragmaattinen, ihmiskeskeinen ja epäillen buuzz-sanastoa. Tekoälystrategia kertoo, mitä on mahdollista. Tekoälyoperaatiot tekevät siitä todellista.

Usein puhut johtamisesta, jossa toimintoja priorisoidaan rooleja enemmän ja ihmisten korottamisesta sen sijaan, että heidät korvataan. Miten varmistat, että tekoäly parantaa ihmisten kykyjä sen sijaan, että se korvaa heidät, erityisesti suorituskykyisissä yritysympäristöissä? 

Näen sen tavalla, että menestys ei mitata pelkästään nopeudella, koska mitä tahansa voidaan tehdä nopeasti, se ei välttämättä tarkoita, että se on tehty hyvin. Sen sijaan menestys mitataan kestävyyden ja aitojen merkitysten kautta. Rakentaa tekoälyä, joka korottaa ihmisten sijaan korvaa heidät, vaatii tyylikkyyttä ja aikomusta. Agiloftissa se, mikä meidät erottaa, on se, kuinka tukena meidän ihmiset todella tuntevat itsensä, ja se ei tapahdu vahingossa. Olemme aktiivisesti rakentaneet kulttuuria, jossa tutkiminen, läheinen yhteistyö ja People Ops -ryhmämme, jossa kokeileminen, oppiminen ja sopeutuminen on normi, ei poikkeus. Näemme tämän käytännössä viikoittaisissa esittelyissämme, joissa yksilöitä rohkaistaan jakamaan, miten he työskentelevät tekoälyllä. Kun rakennat sellaisen ympäristön, muutos muuttuu joksikin, josta ihmiset ovat ylpeitä osallistumaan, sen sijaan, että he olisivat vieraita – ja silloin todellinen innovaatio ja läpimurto tapahtuvat. Tavoitteena on asettaa tekoäly sellaiseksi, joka antaa ihmisille olla enemmän ihmisiä työssä: luovempia, strategisempia, läsnäolevampia ja enemmän valmiita ottamaan riskejä. Tekoäly pitäisi vahvistaa osia työstä, jotka vain ihminen voi tehdä.

Olet valvonut Agiloftin tekoälyhallintamallin suunnittelua teknologian, datan, operaatioiden ja ihmisten osalta. Mitkä ovat tärkeimmät rakenteelliset ja kulttuuriset muutokset, jotka organisaatioiden on tehtävä vastuullisesti tekoälyn skaalaukseen? 

Vastuullinen tekoälyn skaalaukseen alkaa siitä, että organisaatiot yhdistävät tekoälyn siihen, miten yritys toimii sekä kulttuurisesti että operatiivisesti. Mitä olen oppinut, on, että olla oikein teknisesti ei riitä, jos ihmiset eivät tunne olevansa mukana matkassa. Sen vuoksi lähestymistapani on kehittynyt siten, että tuon ihmiset mukaan “miksi”-kysymyksiin ennen kuin koskaan pääsemme “miten”-kysymyksiin. Vuosien psykologian tutkimukset ovat vaikuttaneet työhöni – selkeys ja psykologinen turvallisuus on ehdottoman tärkeää, piste. Hallinto ilman luottamusta on vain noudattamisen teatteria. Lyhyellä aikavälillä se tarkoittaa, että tekoäly voi vähentää kitkaa ja parantaa päätöksentekoa eri osastojen välillä. Pitkällä aikavälillä se on kyse kohesivasta toimintamallista: jaettu infrastruktuuri, vahva hallinto ja työvoima, joka on tekoälyälykäs, ei vain työkaluissa, vaan siinä, miten he ajattelevat.

Voitko jakaa konkreettisia esimerkkejä Agiloftin tekoälyaloitteista, jotka ovat toimineet merkittävällä liiketoimintavaikutuksella, joko tehokkuuden, päätöksenteon, asiakastuloksen tai työntekijöiden kokemuksen osalta? 

Merkittävin ja tarkoituksenmukaisin vaikutus, jonka olemme nähneet käyttämällä omaa tekoälyämme sisäisissä prosesseissamme, on ollut myynti- ja markkinointipuolella. Muutos tuli perustavanlaatuisesta uudelleenajattelusta, miten nämä tiimit työskentelevät, ei pelkästään laajentamalla pinorakennetta. Käytämme tekoälyä vähentämään tutkimusaikaa, terävöittämään pitchin merkitystä ennen kuin ensimmäinen keskustelu edes tapahtuu, ja rakentamaan koulutusta suoritusdatan perusteella, jotta ihmiset voivat kehittyä nopeammin ja asiayhteydessä (joka on avainasia!). Olemme myös tehneet todellista työtä asiakastyytyväisyyden parantamiseksi: yhteenvedon asiakirjoista, asiakaspalautteen kartoittamisesta ja korkean riskin asiakkaiden tunnistamisesta ennen kuin ne tulevat ongelmiksi – ja se, että 95% asiakkaistamme uusii Agiloftin kanssa vuosittain, on todiste siitä, miten prosessi toimii! Elämme tätä visiota, ja se muotoilee, miten rakennamme. Emme vain rakenna tekoälyä – elämme todisteen esittelyä.

Kuten johtaja, joka puolustaa radikaalia aitoutta, miten omaksimisesi täysi identiteetti on muokannut tapaa, jolla rakennat tiimejä ja johdat tekoälymuutosta? 

Olen avoimesti autistinen ja minulla on ADHD – ja neurodivergenssi muokkaa kaikkea siitä, miten johtan. Urani alussa vietin paljon energiaa yrittäessäni sopia ammattimaisesti; maskaamalla, yliosuorittaen, aina osoittaen jotain esimiehilleeni ja itselleni. Maskaaminen on kallista. Aitous skaalaa. Ennen kuin sitoutuin todelliseen henkilökohtaiseen kasvun matkaan, joka käsittää mielenterveyttä, meditaatiota ja aitoa itsereflektiota, en löytänyt tapaa olla sekä minä itseni että tehokas johtaja niille, jotka ovat minun ympärilläni. Mitä olen löytänyt, on, että kun johtajat mallintavat aitoutta, se ei ainoastaan vähennä stigmoja; se rakentaa luottamusta tavalla, jota suorituskyky yksin ei voi. Jatkuvuus ja rehellisyys ansaitsevat kunnioitusta ajan myötä, ja johtan tämän periaatteen mukaan paitsi roolissani Agiloftissa, myös elämässäni yleensä.

Monet organisaatiot kamppailevat siirtymisen tekoälykokeilusta laajamittaiseen käyttöön. Mitkä ovat yleisimmät murtumat, joita näet, ja miten johtajat voivat välttää niitä? 

Yleisin murtuma on myös yleensä vältettävissä: organisaatiot yrittävät toteuttaa tekoälyä ilman, että he todella tuntevat itseään. Jos et voi kuvailla omia työprosessejasi, et voi kertoa järjestelmälle, minkälaista älykkyyttä niissä on. Mitä olen löytänyt, on, että vastarinta omaksuvia johtuu yleensä pelosta, identiteetistä tai puutteesta asiayhteydestä siitä, miksi tämä tapahtuu ja mitä se merkitsee ihmisten rooleille. Et voi pakottaa muutosta; sinun on luotava se yhdessä, ja se tarkoittaa, että tekoälykehityksen on muotoiltava merkittävimmistä tarpeista huoneessa, ei vain äänekkäimmistä äänistä. Organisaatiot, jotka kamppailevat tällä hetkellä, ovat todennäköisesti ne, jotka ovat investoineet paljon loistaviin työkaluihin, mutta ohittaneet perustyön.

Mitkä uudet taidot ja roolit luulet määrittävän seuraavan sukupolven tekoälyä hyödyntävien yritysten, ja miten johtajien tulisi valmistaa tiiminsä tänään? 

Eroja ei ole se, kuka voi käyttää tekoälyä nopeimmin. Se on se, kuka tietää, milloin ei voida luottaa siihen. Tekninen lukutaito on tärkeää, mutta pehmeät taidot ovat erottautujia. Tiimit, jotka menestyvät, ovat niitä, joissa ihmiset eivät vain tiedä, miten käyttää työkalua, vaan tietävät, miten kysyä parempia kysymyksiä siitä ja milloin vastustaa sitä, mitä se palauttaa. Mitä näen jatkuvasti, on, että ihmiset haluavat olla osa muutosta, mutta he tarvitsevat enemmän kuin vain pääsyn – he vaativat rakennetta ja suuntaa. Johtajien rooli tällä hetkellä on investoida arviointiin yhtä paljon kuin kykyyn, rakentaa kriittistä ajattelua, joka tekee tekoälystä tehokkaampaa yleensä, ja tiimejä, jotka ovat mukavampia ja menestyksekkäämpiä siinä.

Koska Agiloft keskittyy monimutkaisiin sopimuselinkaarien hallintaan ja prosessiautomaatioon, miten näet tekoälyn muokkaavan organisaatioiden riskienhallintaa, noudattamista ja päätöksenteon nopeutta? 

Sopimukset ovat älykkäitä varoja, jotka ovat historiallisesti olleet alikäytettyjä, koska organisaatiot eivät voineet prosessoida niitä laajamittaisesti. Tekoäly muuttaa tämän kokonaan. Agiloftin tavoitteena on auttaa liiketoimintajohtajia muuttamaan sopimukset toimiviksi tuloksiksi, paljastamaan datan, joka elää niiden sisällä, ja mahdollistamaan älykkäämpiä päätöksiä koko yrityksessä. Tämä tarkoittaa, että non-standardeja termejä tai korkean riskin pykäliä voidaan havaita aikaisin, ja liiketoimintaa voidaan tehostaa ilman laatujärjestelmän uhraamista. Tavoitteena on vahvistaa lakiryhmien, hankintaryhmien ja operatiivisten tiimien arviointia, ohjaamalla tekoälyä käsittelemään mallintunnistuksen ja antamaan ihmisille nuansen käsiteltäväksi.

Edetessäsi, mitä agenteerinen, ihmiskeskeinen organisaatio todella on käytännössä, ja mitä johtajien on tehtävä oikein nyt rakentaakseen vastuullisesti tuon tulevaisuuden? 

Näemme jo jokaisen toiminnon sisäänrakentavan tekoälytyökaluja. Kysymys on siinä, työskentelevätkö nämä työkalut yhdessä vai vain rinnakkain, ja se yhdistävä side on, mitä tekoälyoperaatiot ovat todella. Infrastruktuuri on vain puoliväli. Kulttuuri seuraa johtamista, ja mitä enemmän johtajat mallintavat avoimuutta, uteliaisuutta ja empatiaa, sitä sopeutuvampi organisaatio tulee olemaan oletusarvoisesti. Mitä johtajien on tehtävä oikein – nyt – on rakentaa tekoälykykyä asenteissa, ei vain työkaluissa. Organisaatiot, jotka voittavat, eivät ole niitä, joilla on eniten työkaluja. Ne ovat niitä, joilla on eniten selkeys.

Kiitos hienosta haastattelusta, lukijoille, jotka haluavat oppia enemmän, suosittelemme vierailemaan Agiloftissa.