Kimberly Nevala SAS:n liiketoimintastrategioiden johtaja – Haastattelusarja

SAS on globali analytiikka- ja tekoälyyritys, joka tarjoaa ratkaisuja datahallintaan, edistyneeseen analytiikkaan ja tekoälyyn. Sen lippulaiva-alusta, SAS Viya, korostaa nopeutta, skaalautuvuutta ja luotettavaa päätöksentekoa organisaatioille eri aloilla. Yritys esittelee käyttötapauksia petosten havaitsemisessa, markkinointioptimoinnissa, IoT:ssä ja riskienhallinnassa, ja tarjoaa myös ilmaisia kokeiluja, koulutusta ja akateemisia ohjelmia laajamittaisen analytiikan omaksumisen tukemiseksi.

Olet rakentanut urasi ohjaamalla organisaatioita monimutkaisen kulttuurisen, strategisen ja teknisen muutoksen läpi – hallinnon konsultoinnista liiketoimintastrategian johtamiseen SAS:ssa. Miten tämä matka on muovannut näkemyksesi siitä, mitä se todella vaatii yrityksiltä, jotta ne voivat omaksua tekoälyn merkityksellisellä ja mukaansatempaavalla tavalla?

Vaikka noususuuntaisten tekoälyominaisuuksien laajuus ja niiden yhtä mittavat seuraukset ovat suuret, teknisen muutoksen perusrakenteet eivät ole muuttuneet. Vaikka seuraukset virheistä ovat kasvaneet.

Ensinnäkin, organisaatiolla on oltava selkeä määrittely arvoistaan ja prioriteeteistaan. Yhdessä selkeän ymmärryksen siitä, miten nämä tekijät vaikuttavat siihen, miten työntekijät tai asiakkaat ovat tekemisissä brändin kanssa. Seuraavaksi on oltava laaja ymmärrys noususuuntaisesta tekniikasta, mukaan lukien sen sisäänrakennetut rajoitukset ja rajoitukset. Lopulta, näkyvyyttä ennustettaviin taitopuutteisiin ja esteisiin omaksumisen osalta yksi ja kaksi yllä mainittua. Huomionarvoista on, että tämä ei rajoitu pelkästään tekniseen asiantuntemukseen, vaan myös liiketoimintatietämykseen.

Kaikki edellä mainittu on tuettava vankalla mutta sopeutuvalla hallinnolla. Tämä perustuu kohdennettuun, tarkoituksenmukaiseen investointiin sekä ihmisiin että teknologiaan.

Olet puhunut tekoälykirjallisuuden noususta välttämättömään johtamistaitoon strategisen ajattelun ja taloudellisen tietämyksen rinnalla. Miltä tekoälyviruositys näyttää käytännössä nykyajan johtajille?

Praktisen viruosityuden koekivi on yksinkertainen. Onko johtajilla tarvittava tietämys älykkäästi kuulusteltavaksi ehdotetulle tekoälyratkaisulle?

Tämä ei tarkoita, että johtajien on oltava syvästi mukana koodauksessa. Johtajien on osoitettava kontekstuaalista osaamista. Merkitystä on siinä, että he ovat kasvatettu tekijöistä, jotka voivat vaikuttaa tai vaikuttaa heidän tekoälyjärjestelmän arviointiinsa. Nämä tekijät muuttuvat johtajan roolin mukaan. Erityisesti päätöksen laajuus, jonka heidän on tehtävä.

Yksinkertaisesti sanottuna, koekivi on seuraava: tietävätkö he, mitä kysymyksiä kysyä? Esimerkiksi voivatko johtajat tunnistaa inhimilliset ja tekniset tekijät, joilla on suurin vaikutus tietyn tekoälyratkaisun toteutuskykyyn ja riskiprofiiliin? Sekä laajasti että sovelletussa kontekstissa.

Entistä parempi: ymmärtävätkö he tekniikan rajoitukset? PR ja markkinointi keskittyvät ylensä positiiviseen puoleen, kun taas kokemusperäinen koulutus paljastaa rajoitukset. Nämä rajoitukset voivat määrätä menettely- ja tekniset esteet, jotka vaaditaan tekoälyratkaisun hyödylliseen käyttöön. Tässä suhteessa johtajien ymmärrys ja tunnistaminen näistä rajoituksista on usein ero merkityksellisen omaksumisen ja epäonnistumisen välillä.

Miksi sukupuolten tasa-arvo tekoälyjohtajuudessa on niin ratkaiseva asia juuri nyt – ja mitä riskejä meillä on, jos naiset jäävät passiivisiksi omaksujiksi eivätkä aktiivisiksi tekoälyn kehittäjiksi ja hallitsijoiksi?

Olen ylpeä voidessani työskennellä, puhua ja oppia naisten kanssa, jotka työskentelevät kaikilla tekoälyalan osa-alueilla. Siksi naisista puhuminen passiivisina omaksujina herättää minussa kuvan, joka on lapsellinen ja harhaanjohtava. Naiset ovat aktiivisesti mukana johtamassa tekoälytoimia, vaikka heidän määränsä on pienempi kuin koulutetun väestön osuus osoittaisi.

Sukupuolten epätasa-arvo teknologiassa on monitahoinen ongelma, joka edeltää tekoälyä. Siihen ei ole yhtä ratkaisua, koska siinä on useita tekijöitä. Jotkut johtavat vähemmän rahoitukseen ja/tai tunnustamiseen naisille alan parissa. Se on ironista, että naiset, jotka saavat laajaa tunnustusta, usein työskentelevät vastuullisessa tai eettisessä tekoälyssä. Alun perin heidät leimattiin tekoälyä vastustaviksi, mutta heidän työtään tarkastellaan uudelleen asenteiden muuttuessa.

Miten SAS:n uusimmat innovaatiot – kuten tekoälyagentit SAS Viyassa, älykkäät päätöksentekijärakenteet, synteettinen datatyökalu Data Maker ja mukautettavat tekoälymallit – vaikuttavat siihen, miten yritykset ajattelevat johtamisketjujaan tekoälyviruosityuden ja tasa-arvon korostamiseksi?

Yritykset ymmärtävät, että näiden sovellusten laajuus ja vaikutus ylittävät yksittäisen päätöksentekijän tai tekijän kapasiteetin. Edistyneen tekoälyn onnistunut käyttöönotto riippuu “kylän” luottamuksesta ja sitoutumisesta.

Tunnustamalla tätä todellisuutta johtavat tekoälyyritykset nojaavat osallistavaan suunnitteluun ja hallintokäytäntöihin. Tässä mallissa viruositys ja tasa-arvo eivät parane virallisten kirjallisuuden ja koulutusohjelmien kautta eikä ainoastaan HR-alan aloitteiden kautta. Vaan tietämysjakoa ja yhteistä päätöksentekoa, joka tapahtuu, kun tuodaan yhteen eri näkökulmia koko yrityksen ekosysteemistä. Nämä yhteistyöt eivät rajoitu ainoastaan päätöksentekijöihin, vaan sisältävät myös ihmisiä, joiden työtä tekoälyjärjestelmä vaikuttaa. Pääasiassa julkisten ja hallitusten virastojen alueella joitakin organisaatioita on aktiivisesti osallistunut myös ulkoisiin sidosryhmiin, kuten asiakasryhmiin ja julkisen edun organisaatioihin.

Mitä käytännön toimia pyrkivät johtajat – erityisesti naiset – voivat tehdä tänään rakentamaan uskottavuutta ja toimivaltaa yhä enenevössä tekoälyvetoinen markkinassa?

Ensinnäkin on tunnustettava, että meillä on toimivalta. Jokaisella yksilöllä on mahdollisuus vaikuttaa tekoälyn kehittymiseen monin tavoin: tietyn tekoälytyökalun tarkoituksellisen käytön ja kuluttamisen kautta; puolustamalla ja osallistumalla yhteisöfoorumeihin ja paikalliseen politiikkaan; liittymällä työntekijöiden eturyhmiin tai yhteisön edunvalvontaverkostoihin (ja jos niitä ei ole, perustamalla sellaisen); ja nostamalla käsiä osallistumaan tekoälyohjelmiin tai johtamaan aloitteita työpaikalla.

Toiseksi on syytä investoida omaan lukutaitoon sellaisella tasolla, joka on sinulle mielekästä. On olemassa lukuisia online-resursseja, jotka kattavat tekoälyhallinnon ja eettiset kurssit, verkkokurssit, jotka kattavat koko tekoälykykyjen kirjon. Monet näistä vaihtoehdoista ovat ilmaisia tai edullisia.

Lopuksi liity ja osallistu aktiivisesti tekoälyalaan tai erityisryhmiin. Nämä tarjoavat mahdollisuuden jakaa tietämystä, mutta myös luoda suhteita, jotka voivat tarjota mentorointia, liittoutumia ja uskottavuutta, kun rakennat asiantuntemustasi ja verkostoa.

Olet korostanut kulttuurin muutosta, datanhallintaa ja vastuullista teknologian omaksumista. Miten nämä perustavat elementit tukevat tekoälyvalmiiden johtajien kehittymistä?

Perinteinen vastaus on, että nämä perustat varustavat johtajat työkaluilla, joilla voidaan hallita monimutkaisuutta, hallita riskiä, alentaa kustannuksia ja lisätä tuottavuutta. Kaikki nämä tulokset ovat tosia, mutta näiden käytännön harjoitusten allekirjoittamattomin etu on luottamus.

Tehty oikein, nämä elementit luovat ympäristön, jossa työntekijät voivat kokeilla ja innovoida luottavaisesti yrityksen eettisen, lakisääteisen ja liiketoimintatunnusmerkin rajoissa.

Tämä on erityisen tärkeää, koska saatavilla olevat ratkaisut vaihtelevat henkilökohtaisista tuottavuustyökaluista upotettuihin työvirtoihin. Päätökset tekoälyn käytöstä eivät tapahdu ainoastaan johtoryhmässä tai virallisessa tekoälyprojektissa. Kehittämisestä tutkimiseen, käyttöönottoon ja sen jälkeen monien tekijöiden vaikutus vaikuttaa siihen, miten järjestelmä toimii ja miten sitä havaitaan.

Responsiivinen ohjaus mahdollistaa yksilöiden ja tiimien kokeilemisen kaikilla tasoilla, ajoittaa päätöksiä siitä, miten edetä ratkaisujen parissa, ja rakentaa paremmin järjestelmän rajoituksissa.

Miten tekoälyjärjestelmien muuttuessa yhä enemmän itsenäisiksi ja upotetuiksi päätöksentekoon – työkaluilla kuten tekoälyagenteilla ja apulaisohjaimilla – mitkä eettiset esteet tai hallintorakenteet ovat olennaisia ylläpitämään luottamusta, avoimuutta ja tasa-arvoa johtajuudessa?

SAS:ssa määrittelemme tekoälyhallinnon valvonnan, noudattamisen, toimintojen ja kulttuurin kautta. Riippumatta siitä, mitä kehyksen käytät, on kaksi tekijää, joita korostaisin.

Ensinnäkin, jokainen tekoälysovellus, vaikka se olisi rakennettu samalle perustuvalla mallilla tai tietojoukoilla, on arvioitava erikseen ja jatkuvasti. Mitä toimii markkinoinnille, ei välttämättä toimi rahoitukselle. Hyväksyttävä “hallusinaatio”, eli virheen määrä, työntekijöille ei ole tehokasta asiakastilanteissa. Lisäksi niiden todennäköisyysluonteen vuoksi, muutokset käyttäjän käyttäytymisessä, taustatietojen virtauksessa ja monissa muissa tekijöissä voivat nopeasti muuttaa tekoälyjärjestelmän käyttäytymistä ja tuloksia.

Toiseksi, tekoälyeetika ja -hallinto eivät ole erillään. Näiden ratkaisujen luonne edellyttää yhteistyötä yrityksen hallinnon, lakien ja määräysten noudattamisen, yrityksen riskienhallinnan ja kyber turvallisuuden kanssa. Käyttämällä ja laajentamalla näitä käytäntöjä voidaan saada hyvä lähtökohta.

Miten näet johtamistaitojen muuttuvan tekoälyvetoisessa maailmassa – ja mitkä ovat seuraukset organisaatioille, jotka eivät kehitä uutta viruosityyttä?

Uskon, että etenkin ennakointi ja joustavuus tulevat olemaan yhä tärkeämpiä. Nopean muutoksen tahti rohkaisee johtajia jatkuvasti arvioimaan ja sopeuttamaan liiketoimintastrategioita ja -taktiikkaa, kun teknologia kehittyy. Johtajien on arvioitava arvoa, toteutettavuutta ja riskiä eri aikahorisonteissa ja näkökulmista. Tekoälyn sosiotekninen luonne edellyttää, että nämä näkökulmat sisältävät yhä useammin osakkeenomistajien lisäksi asiakkaita, työntekijöitä ja joskus laajemmin yhteiskuntaa.

Joustavuus on myös tekijä tekoälyssä. Jordan Loewen-Colón toteaa kauniisti viitaten tekoälyn omaksumiseen ja hallintoon: tekoäly on prosessi, ei kytkin. Kykyä oppia tarkoituksella, sopeuttaa ja jatkuvasti parantaa pysyen yleisessä suunnassa, erottaa johtajat muista.

Kiitos hienosta haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, voivat vierailla SAS:ssa.