Par Chadha, HandsOn Global Managementin perustaja, toimitusjohtaja ja CIO – Haastattelusarja

Par Chadha, HandsOn Global Managementin perustaja, toimitusjohtaja ja CIO, on yrittäjä, sijoittaja ja teknologiatoimitusjohtaja, jolla on vuosikymmenten kokemus teknologia‑pohjaisten liiketoimintojen rakentamisesta ja skaalaamisesta. Perustettuaan HandsOn Global Managementin vuonna 2001, hän on keskittynyt sijoituksiin työnkulkuautomaatiossa, big datassa, robottiprosessiautomaatiossa (RPA), kognitiivisissa teknologioissa ja tekoälyssä rahoituspalveluissa, terveydenhuollossa, vakuutusalalla ja oikeusmarkkinoilla. Hän on myös Rule14:n perustaja ja on aiemmin toiminut Exela Technologiesin hallituksen puheenjohtajana ja toimituspuheenjohtajana sekä SourceHOV:n hallituksen puheenjohtajana.

HandsOn Global Management (HGM) Limited on teknologia‑keskeinen yritys, joka toimii strategisen sijoittamisen ja liiketoimintapalveluiden risteyskohdassa, yhdistäen pääoman käyttöön operatiivisen asiantuntemuksen rakentaakseen ja skaalatakseen teknologia‑pohjaisia yrityksiä. Yritys keskittyy yhä enemmän tekoälypohjaisiin terveyspalveluihin, kuten tulonkierron hallintaan, lääketieteelliseen koodaukseen, ambient‑kuunteluun ja terveydenhuollon analytiikkaan, sekä soveltaa tekoälypohjaista automaatiota ja prosessien optimointia yritysten työnkuluissa. HGM kuvaa malliaan hybridina sijoitusyrityksenä ja monipuolisena palveluntarjoajana, käyttäen yritysostoksia, teknologia‑integraatioita ja operatiivista toteutusta tavoitellakseen pitkäaikaista kasvua markkinoilla, joihin kuuluvat Pohjois‑Amerikka, Aasia‑Tyynenmeren alue ja Lähi‑itä.

Perustit HandsOn Global Managementin vuonna 2001, kauan ennen kuin tekoälystä tuli valtavirran sijoitusteema. Mikä alun perin inspiroi sinua perustamaan yrityksen, ja miten sen sijoitusfilosofia on kehittynyt työnkulkuautomaatioon, data‑älyyn ja agenttiseen tekoälyyn liittyvien edistysaskelten myötä?

Nimi HandsOn kuvaa sitä, miten ajattelen organisaatiota. Jos et voi olla hands‑on‑asenteinen – jos olet hands‑off – et kuulu organisaatioomme. Odotan, että ne, jotka valvovat liiketoimintaa, mukaan lukien itse, harjoittavat sitä, mitä kutsun palvelujohtajuudeksi. Tehtävämme on palvella työntekijöitämme ja auttaa heitä menestymään.

Teknologia on muuttunut valtavasti, mutta peruskysymys on pysynyt lähes samana: mitä teknologia mahdollistaa liiketoiminnalle paremmin?

Automaatiossa olen aina tarkastellut niin sanottua joustavaa kapasiteettia. Jos yksi työntekijä pystyy käsittelemään 100 tapahtumaa ja automaatio mahdollistaa saman henkilön käsittelevän 250, olet luonut kasvukapasiteettia ilman vastaavan kustannuksen lisäämistä. Se tekee liiketoiminnasta kannattavampaa ja skaalautuvampaa.

Nykyään tekoäly vie tämän huomattavasti pidemmälle. Siirrymme tekoälypohjaisiin työnkulkuihin, joissa on monien eri tehtävien orkestrointia, ihmiset mukana prosessissa ja agenttinen tekoäly mukana. Uskon, että tällaiset yritykset tulevat olemaan erittäin kysyttyjä ja muodostuvat yhdeksi kaikkein häiritsevämmistä toimijoista.

Teknologia on siis kehittynyt, mutta filosofiamme pysyy hands‑on‑asenteisena: ymmärrä operatiivinen ongelma, tunnista missä tuottavuutta voidaan luoda, ja muunna teknologia liiketoiminnaksi.

Toimien sekä toimitusjohtajana että pääomasijoitusjohtajana, mitkä ominaisuudet erottavat tekoälyyrityksen, jolla on potentiaalia kestävään liiketoimintaan, yrityksestä, joka hyötyy lähinnä lyhytaikaisesta innostuksesta teknologiaa kohtaan?

Minulle ero on siinä, pystyykö sijoitus muuttumaan liiketoiminnaksi. Muuten sijoitus on vain kustannus.

Uudistuksille ja uusille teknologioille voi olla paljon innostusta, mutta joku joutuu silti käyttämään niitä. Niiden on ratkaistava jokin ongelma, tarjottava arvolupaus ja lopulta tuotettava tuloja.

Otamme automaation esimerkkinä. Sinun on myös ymmärrettävä, mitä toimintoa automatisoit. Markkinointi, myynti, hankinnat, henkilöstöhallinto, talous, hallinto, veroraportointi ja tietoturva ovat hyvin erilaisia toimintoja. Automaatio on suunniteltava sen mukaan, mitä kyseinen yritys oikeasti tekee. Huoltoasemalla on hyvin erityisiä tarpeita. Ravintolassa on hyvin erikoistuneita tarpeita.

Ne yritykset, jotka selviävät, ovat ne, joissa asiakkaat näkevät eron – suurempi kannattavuus, parempi skaalautuvuus, lisääntynyt kapasiteetti tai kyky tehdä jotain, mitä ei aiemmin ollut taloudellisesti mahdollista. Teknologia on tärkeä, mutta sen on lopulta muututtava liiketoiminnaksi.

HandsOn Global Management ottaa aktiivisen operatiivisen roolin yritysten rakentamisessa, hankkimisessa ja muuntamisessa. Miten tämä hands‑on‑lähestymistapa muuttaa tapaa, jolla arvioitte tekoäly‑sijoituksia verrattuna perinteiseen riskipääoma‑ tai pääomasijoitusmalliin?

En usko istumiseen ylimmässä johdossa ja pelkästään käskyjen antamiseen. Lähestymistapani on aina ollut, että ihmisillä, jotka työskentelevät sinulle, on aukkoja, ja tehtäväsi on auttaa täyttämään ne ja tehdä heistä menestyviä.

Tämä tarkoittaa, että kun tarkastelemme sijoitusta, ajattelemme sitä operatiivisesti. Kuka sitä johtaa? Miten se asemoidaan? Keitä asiakkaat ja kumppanit ovat? Mikä on arvolupaus? Voiko siitä tulla skaalautuva?

Teen tiivistä yhteistyötä johdon kanssa, mutta haluan myös, että operatiivinen henkilö johtaa. Teen esittelyn, annan henkilön ottaa ohjat, pysyn kopioituna ja olen saatavilla. Meille sijoituksen omistaminen ja liiketoiminnan operointi eivät ole kaksi täysin erillistä toimintaa.

Monet yritykset kokeilevat tekoälyä, mutta harvat ovat onnistuneet käyttöönotossa kriittisissä toiminnoissa. Mikä erottaa organisaatiot, jotka siirtyvät erillisistä piloteista tuotantotason käyttöönottoon?

Suuri osa siitä on siitä, onko organisaatio itse valmis muutokseen.

Teknologia voi edetä nopeammin kuin ihmiset. Meillä on ihmisiä, jotka valmistuvat koulusta ja tuntevat tekoälyn, agentit ja pystyvät tulemaan tuottaviksi erittäin nopeasti. Samanaikaisesti viiden, kymmenen tai kahdenkymmenen vuoden ammatillista kokemusta omaavat ihmiset voivat kokea vaikeuksia siirtyä mukavuusalueeltaan uuteen alueeseen. Näemme saman käyttäytymisen Yhdysvalloissa, Intiassa, Filippiineillä ja Euroopassa.

Se muuttuu organisaatiokysymykseksi, ei pelkästään teknologiakysymykseksi.

Yritykset, jotka tekevät siirtymän, ovat valmiita muuttamaan itse työnkulkua. Kun orkestroit erilaisia tehtäviä, joissa ihmiset ja agenttinen tekoäly toimivat prosessin sisällä, muutat tapaa, jolla työ tehdään.

Jos yritykset eivät tee tätä muutosta, joku muu tekee sen. Mielestäni se on tekemisen tai kuoleman valinta. Yritykset, jotka häiritsevät, etenevät, ja ne, jotka eivät, joutuvat häiriön kohteeksi.

HGM:n terveydenhuollon aloitteisiin kuuluvat autonominen lääketieteellinen koodaus, ääni‑ ja keskusteluintelligenssi, ennakoiva analytiikka ja tekoäly‑agentit, jotka toimivat hallinnollisissa ja kliinisissä työnkuluissa. Missä uskot tekoälyn poistavan eniten kitkaa terveydenhuollosta vaarantamatta tarkkuutta, yksityisyyttä tai potilaan luottamusta?

Yksi suurimmista terveydenhuollon ongelmista on se, että olemme digitalisoineet yksittäisiä toimintoja, mutta emme välttämättä yhdistäneet koko yritystä. Vaatimukset, rekisteröinnit, hoidon hallinta, apteekki, palveluntarjoajien palvelut, analytiikka ja tulonkierron hallinta voivat edelleen toimia erillisinä järjestelminä. Tämä aiheuttaa päällekkäistä työtä, tehottomuutta, korkeampia kustannuksia ja huonoa käyttökokemusta.

En usko, että vastaus on vain toinen sovellus. Älykkyys on upotettava työnkulkuun. Mahdollisuus on tuoda data, prosessit ja ihmiset yhteen, jotta tekoäly voi auttaa ymmärtämään, mitä tapahtuu, ennustamaan, mitä seuraavaksi tapahtuu, suosittelemaan toimenpidettä ja automatisoimaan sen työn, joka voidaan asianmukaisesti automatisoida.

Hallinnollinen työ on ilmeinen aloituskohta. Palveluntarjoajat käsittelevät edelleen manuaalisia prosesseja, ennakkolupia ja hallinnollista taakkaa. Jos teknologia voi yksinkertaistaa näitä työnkulkuja, luot lisää kapasiteettia ammattilaiselle ja lopulta enemmän aikaa hoitoon.

Mutta luottamus on terveydenhuollossa äärimmäisen tärkeää. Turvallisuus, säädösten noudattaminen ja hallinto on oltava osa arkkitehtuuria. Teknologian tulisi yksinkertaistaa monimutkaisuutta, ei lisätä sitä. Tavoitteena ei ole tekoäly tekoälyn vuoksi. Tavoitteena on parempi hoito, alhaisemmat kustannukset, parempi operatiivinen suorituskyky ja parempi kokemus sekä jäsenelle että palveluntarjoajalle.

Säännellyissä toimialoissa, kuten terveydenhuollossa, rahoituspalveluissa, vakuutuksissa ja hallinnossa, miten yritysten tulisi määrittää, mitkä päätökset voidaan delegoida autonomisille tekoäly‑agenteille ja mitkä vaativat edelleen ihmisen tarkastuksen?

Uskon, että vastuullisuus on jakavan rajan.

Säännellyissä liiketoiminnoissa joku on lopulta vastuussa siitä, mitä edustetaan. Esimerkiksi kyberturvallisuudessa sääntelijät voivat vaatia johdolta ja hallitukselta tiedon julkistamista erittäin nopeasti, ja ylimmän johdon on ehkä allekirjoitettava julkisia lausuntoja. Ongelma on, että kukaan ei tiedä kaikkea, erityisesti näin nopeasti.

Tekoäly voi yhdistää työkaluja, luoda peruslinjan, järjestää tiedot ja tehdä prosessista paljon tuottavamman. Mutta se ei poista vastuullisuutta.

Terveydenhuolto on hyvä esimerkki. Tekoäly voi ennustaa, havaita, suositella ja automatisoida, mutta kaikki toiminnot eivät kanna samaa riskitasoa. Arkkitehtuurin on tunnistettava, missä automaatio on sopivaa ja missä ihmiset on pidettävä mukana prosessissa. Mitä merkittävämpi päätös, sitä tärkeämmät hallinto, selitettävyys ja vastuullisuus ovat.

En näe tätä valintana täysin autonomisen tekoälyn ja täysin manuaalisen työn välillä. Kysymys on, missä tekoäly voi tehdä työn tehokkaasti ja missä henkilö tarvitsee edelleen käyttää harkintaa tai seisoa tuloksen takana.

Olet ollut Rule14:n perustaja, alusta, jonka tarkoituksena on löytää, valvoa, analysoida ja tiivistää tietoa reaaliajassa. Miten suuret kielimallit ja generatiivinen tekoäly ovat muuttaneet data‑louhinnan mahdollisuuksia, ja mitkä perustavanlaatuiset datahaasteet ovat vielä ratkaisematta?

Suuret kielimallit tarjoavat mahdollisuuden tehdä tietopohjaisesta työstä paljon skaalautuvampaa.

Meillä on yrityksiä, joissa satojatuhannet lakimiehet ja muut ammattilaiset työskentelevät sisällön ja tiedon parissa, ja historiallisesti he ovat käyttäneet enemmän perinteisiä työkaluja kuin suuria kielimalleja. Minua kiinnostaa, miten voit ottaa alun perin yhteen tarkoitukseen rakennetut alustat, paketoida ne oikein ja käyttää niitä hyvin erilaisessa tarkoituksessa mittakaavassa.

Kyse ei ole vain siitä, että malli voi tiivistää jotain. Voit muuttaa taloudellista mallia, miten suuria määriä tietoa prosessoidaan, paketoidaan ja toimitetaan.

Mutta en olettaisi, että koska sinulla on suuri kielimalli, tiedät yhtäkkiä kaiken. Taustatieto on edelleen tärkeä, ja todellisessa maailmassa tieto voi olla puutteellista tai saatavilla vasta myöhemmin kuin tarvitset. Mallit tekevät meistä paljon tuottavampia; ne eivät poista tarvetta ymmärtää, mitä tietoa sinulla oikeasti on.

HGM:n strateginen ekosysteemi sisältää yrityksiä, jotka toimivat autonomisen lääketieteellisen koodauksen, ambient‑kliinisen dokumentoinnin, älykkäiden työnkulkujen, maksujen, datankäsittelyn ja tekoälyn kehitysalustojen parissa. Kuinka luot merkityksellistä teknistä ja kaupallista yhteistyötä portfolion sisällä pakottamatta yrityksiä keinotekoiseen ekosysteemiin?

Käytät kutakin yritystä sen parhaan osa‑alueen mukaan.

Kuvailin tätä kyberturvallisuudessa pieneksi klubiksi. Me olemme palvelun tarjoaja, ja muut yritykset ovat omien alojensa asiantuntijoita. Käytämme kutakin sen parhaan kyvyn mukaan. Yhdistämällä voimamme he saavat laajennuksen asiakkaisiimme, ja me saamme hyötyä siitä, missä he ovat erittäin hyviä.

Tämä eroaa siitä, että jokaisen yrityksen pitäisi käyttää kaikkia muita yrityksiä, koska ne kuuluvat samaan portfolioon. Tarkoitus on tuoda kyvyt yhteen johonkin, mitä asiakas todella voi käyttää.

Sisäisesti otan samanlaisen lähestymistavan. Yhdistän oikeat ihmiset ja annan operatiivisen henkilön johtaa. He selvittävät, mitä he voivat tehdä yhdessä, mitkä ovat budjetit ja kuuluuko se tuote‑tiekarttaan.

<p Yhteistyön on tuotettava arvoa. Muuten ei ole syytä pakottaa sitä.

Olet johtanut sijoituksia, yritysostoksia ja operatiivisia muunnoksia useilla alueilla ja toimialoilla. Mitä olet oppinut tekoälytuotteiden sopeuttamisesta erilaisiin sääntely‑ympäristöihin, liiketoimintakulttuureihin, kieliin ja digitaalisen kypsyyden tasoihin?

Kulttuuri on tärkeä, ja henkilökohtaiset suhteet ovat tärkeitä.

Kun ihmiset tuntevat toisensa vain toimistohakemiston, puhelinnumeron tai sähköpostin kautta, kutsun sitä hyvin epähenkilökohtaiseksi suhteeksi. Se voi toimia, kun kaikki on normaalia. Mutta kun rakennat, laajennat, korjaat jotain tai kohtaat ongelmia, toisen puolen henkilön tunteminen on paljon tärkeämpää.

Matkustaminen opettaa, että markkinat eivät ole kaikki samankaltaisia. Opit, mitä ihmiset syövät, mitä urheilua he seuraavat, miten heidän koulujärjestelmänsä toimivat, mikä on kulttuurisesti herkkä ja mikä luo tarpeettomia esteitä. Mitä enemmän tiedät maasta, ihmisistä ja heidän elämäntavoistaan, sitä enemmän vähennät kuilua suhteessa.

Teknologia on samanlainen. Eri markkinat ovat eri vaiheissa. Jotkut maat ovat pitkälle kehittyneitä tietyissä ammatillisissa palveluissa verrattuna Yhdysvaltoihin, kun taas meillä voi olla etumatkaa muissa automaation muodoissa.

Et voi olettaa, että otat yhden mallin, viet sen kaikkialle ja odotat samaa lopputulosta. Sinun on ymmärrettävä, miten kyseinen markkina todella toimii, ja rakennettava suhteet ihmisiin, jotka aikovat käyttää sitä.

Kun agenttinen tekoäly, kognitiivinen automaatio ja fyysinen tekoäly jatkavat konvergenssia, mitkä mahdollisuudet uskot edelleen aliarvioiduiksi, ja mitä neuvoja antaisit perustajille, jotka rakentavat yrityksiä tälle automaation seuraavalle vaiheelle?

Uskon, että tekoälypohjainen työnkulku tulee olemaan erittäin, erittäin kysytty – erilaisten tehtävien orkestrointi, jossa ihmiset ja agenttinen tekoäly ovat mukana prosessissa. Uskon, että nämä ovat tulevaisuudessa kaikkein häiritsevimpiä yrityksiä.

Häiriö tulee myös laajemmalle kuin ihmiset odottavat. Ihmiset ajattelevat usein, että automaatio vaikuttaa työntekijöiden ala‑osaan. Mielipiteeni on, että se usein koskee keskikerrosta. Johtavat ihmiset voivat tehdä enemmän, joten he tarvitsevat vähemmän keskikerrosta. Koodaus, testaus, tietojen syöttö ja analytiikka automatisoidaan, kun taas työnkulut ja hallintapaneelit vähentävät tarvetta hallita näitä toimintoja.

Sitten on fyysinen puoli. Ravintolat automatisoituvat. Työ, joka ennen vaati ihmisiä sadonkorjuu‑ ja istutuskautena, korvataan autonomisilla koneilla, roboteilla ja droneilla. Tämä maisema muuttuu erittäin nopeasti.

Siirtymässä tulee olemaan kipua. Tuottavuus­moottorit tarvitsevat vähemmän meitä. Mutta jos emme paranna tuottavuutta, emme pysty kilpailemaan paljon vähemmän väestöä omaavien maiden kanssa, joilla on hyvin erilaiset kustannusrakenteet. Jos onnistumme, uskon että tästä voi syntyä uusi amerikkalainen vuosisata.

Perustajille suosittelisin keskittymään työnkulkuun ja tuottavuuteen, jonka luotte. Rakentakaa jotain, joka tulee osaksi sitä, miten työ todellisuudessa tehdään, ymmärtäkää, missä ihmiset edelleen kuuluvat prosessiin, ja tunnistakaa, että organisaatiot, jotka omaksuvat teknologianne, käyvät läpi myös merkittävän työvoiman muutoksen.

Kiitos erinomaisesta haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, kannattaa vierailla HandsOn Global Management -sivustolla.