Onko tekoäly kohtalokas kykyjen kehittämiselle?

Useimmat yritykset ottavat tekoälyn käyttöön niin nopeasti kuin he löytävät sille käyttökohteita. He kirjoittavat sähköposteja ja muita liiketoimintadokumentteja nopeasti, suorittavat tehokasta markkinatutkimusta ja löytävät muita keinoja tuottavuuden parantamiseen. Valitettavasti jotkut käyttävät sitä korvaamaan tai vähentämään junioriasemia, toimien oletuksella, että nykyiset työntekijät tulevat täyttämään tuottavuuden aukon tekoälyllä – ja tämä on virhe.

Tekoälyä voidaan käyttää upeana tuottavuustyökaluna kaikilla liiketoiminnan tasoilla. Antamalla kaikille työntekijöille pääsy tähän voimalliseen teknologiaan voidaan saavuttaa merkittäviä hyötyjä, mutta se ei ole korvike työntekijöille. Saattaa olla houkuttelevaa korvata juniorityöntekijöitä tekoälyllä, ja se saattaa auttaa lyhyellä aikavälillä, mutta se voi johtaa vakaviin seurauksiin pitkällä aikavälillä. Ilman juniorityöntekijöitä, jotka koulutetaan, oppivat ja etenevät, voimme heikentää kykyjen kehittämistämme oleellisesti.

Kokemus teknologian yläpuolella

Todellisen maailman esimerkkinä kerron yhdestä yritykseni nykyisistä varapuheenjohtajista, myyntijärjestelmässämme. Hänellä on voimakas yhdistelmä teknistä asiantuntemusta ja sujuvaa viestintää. Hän ymmärtää, miten vuorovaikuttaa asiakkaiden kanssa ostajan elinkaaren missä tahansa vaiheessa. Hän osaa viestiä taitavasti niukasta teknisestä aiheesta. Ja hän ei hankkinut näitä taitoja kysymällä tekoälychatbottia.

Hän valmistui yliopistosta ja aloitti uransa liiketoimintakehittäjänä teknologiayrityksessä. Tämä on aloittelijan työ, johon kuuluu tapaamisten järjestäminen asiakastiedottajille ja myyntiputken rakentaminen.

Tämä on yksi niistä tehtävistä, joihin tekoäly on vaikuttanut. 6sensen State of the BDR 2025 Research Report osoitti, että 70 % BDR:istä, jotka käyttävät tekoälyä työssään, uskovat, että se tekee heistä tuottavampia. BDR:ien on tehtävä paljon perustyötä, kuten kylmää lähestymistä, tilien tutkimista, seuraamista sisääntulleen johtajista, uusien asiakkaiden laadun arviointia ja vuorovaikutusta asiakkaiden kanssa, jotka osallistuvat tapahtumiin. Monia näistä tehtävistä voidaan automatisoida.

11 kuukauden jälkeen BDR:nä tämä varapuheenjohtaja yleni asiakastiedottajaksi ja siirtyi sitten johtajan rooliin. Hän on nyt varapuheenjohtaja, joka johtaa kaupallista ja yritysmyyntitiimiä. Hänen kokemuksensa eturintamalta ensimmäisestä, aloittelijan työstään on muovannut hänen nykyistä rooliaan. Hän tietää omakohtaisesti, mitä tarvitaan menestyäkseen näissä juniorimyyntitehtävissä ja miten vuorovaikuttaa asiakkaiden kanssa ja rakentaa myyntiputkea. Hän on myös ollut asiakastiedottaja, joten hän ymmärtää, miten rakentaa asiakassuhteita yrityksen koosta riippumatta. Kokemukseen perustuva oppiminen koskee ketä tahansa, joka pitää johtavaa asemaa; päästäkseen portaiden ylempään osaan on ensin saatava kädet likaiseksi roolin yksityiskohtien parissa, epäonnistumalla ja onnistumalla.

Työntekijät missä tahansa asemassa ja tasolla voivat lisätä tuottavuuttaan käyttämällä tekoälyä. Organisaatioiden on löydettävä keinoja työntekijöidensä tuottavuuden parantamiseen, mutta jos he käyttävät sitä korvaamaan junioriasemia tekoälyllä, he luopuvat tulevasta kykyjen kehittämisestään lyhytaikaisia taloudellisia hyötyjä vastaan.

Jotta täsmentäisin tämän pointin, tarkastellaan todellista esimerkkiä melko tylsästä, mutta välttämättömästä aiheesta: taulukot.

Teknologiaa parantava kokemus

Useimmissa yrityksissä tänään tavoitteiden saavuttaminen edellyttää resurssien hyödyntämistä, ja arvokkain niistä on aika.

Pyysin hiljattain yritykseni henkilöstö- ja kulttuuripäällikköä luomaan organisaatiokartan, jossa selitetään, miten eri tasoilla olevien työntekijöiden on säänneltävä aikansa. Tämä sisältää selkeyden siitä, miten eri tasoilla olevien työntekijöiden on käytettävä aikaansa – esim. kuinka paljon aikaa yksittäisten työntekijöiden, johtajien, johtajien ja varapuheenjohtajien on käytettävä taktisiin projekteihin verrattuna strategisiin projekteihin.

Sen sijaan, että luotaisiin tätä taulukkoa alusta alkaen, käytimme tekoälyä. Annoin ChatGPT:lle kolme lausetta, ja se loi taulun, joka oli 80 % täydellinen. Sitten tapahtui taika: asiantuntijamme käytti syvää HR-asiantuntemustaan tehdäkseen ChatGPT:n yleisen kehyksen yritykseni spesifeiksi. Hän teki taulun 100 % täydelliseksi. Hänen tarinansa on sama kuin mainittu myyntijohtaja – hänellä on yli kymmenen vuoden kokemus HR:stä, ja hänellä on taito sopeuttaa ChatGPT:n yleinen kehys yritykseni spesifeiksi ja tehdä taulukosta välittömästi käytettävissä. Seuraavana päivänä käytin tätä taulukkoa vastaamaan työntekijän kysymykseen siitä, mitä hän tarvitsi tehdäkseen edennäkseen.

Ennen generatiivisen tekoälyn aikakautta tällaisen taulukon luominen olisi vaatinut päiviä, useita iterointeja ja muiden projektien priorisointia. Tekoälyllä se kesti minuutteja. Tekoäly loi taulun, joka oli 80 % käytettävissä, mutta se oli meidän kokeneen henkilöstö- ja kulttuuripäällikön todellinen maailman kokemus, joka vei sen loppumatkan. Tämä näyttää vähemmistöasemalta, mutta se viimeinen 20 % on se, mikä vei projektin hyvästä erinomaiseen.

Tekoäly, joka parantaa, ei korvaa työntekijöitä

Taidot ja tiedot, joita tarvitaan viimeistelläksesi taulukkoa, hankitaan kokemuksen kautta ja etenemällä urallaan. Junioriroolit antavat kriittisiä ongelmanratkaisutaitoja – sekä mahdollisuuden tehdä virheitä, jotka muokkaavat visiota ja menestyksen tavoittelua.

Jos yritykset korvaavat junioriasemat tekoälyllä, miten ihmiset koskaan tulevat asiantuntijoiksi? Mitä tapahtuu, kun nykyinen johtajien joukko siirtyy muihin yrityksiin, tulee konsulteiksi tai eläkkeelle? Kuka on seuraava, jolla on kaikki institutionaalinen tietämys ja kulttuuri? Tarvitaan kykyjen putki, joka odottaa siipien alla, kun väistämätön tapahtuu.

Tekoäly on nyt saatavilla kaikille työntekijöille, jotka voivat hyödyntää sitä – mutta kokemukseen perustuva oppiminen ei koskaan voi korvata sitä. Sen sijaan, että pohtisimme, miten tekoäly voi vähentää henkilöstöä, liiketoimintajohtajien on mietittävä, miten he voivat käyttää tekoälyä kehittääkseen nopeammin kykyjensä kehittämistä. Se ei ole ihmisten ja tekoälyn välistä taistelua – se on ihmisten ja tekoälyn yhteistyötä.