Valitse oikea polku: Miten teollisuusyritysten tulisi lähestyä tekoälyteknologioita

On selvää, että tekoäly muuttaa jokaisen alan, niin kuin tiedämme sen. Tämä kattaa ei vain ne sektorit, jotka ovat saaneet eniten huomiota — kuten SaaS, fintech, healthtech ja matkailu — vaan myös perinteiset raskaat teollisuudet, jotka ovat kypsiä muutokselle. 

Teollisen tekoälyyn suuntautuneena sijoittajana olen nähnyt, kuinka moni yritys alan parissa on yhä enenevissä määrin omaksuvia automaatiota ja tietopohjaista päätöksentekoa, ja kuinka heidän lähestymistapansa voi vaihdella sekä siitä, mitä konserni tarvitsee, että siitä, mitä resursseja heillä on saatavilla. 

Tässä kirjoituksessa tarkastelen eri vaihtoehtoja, joilla yritykset voivat integroida tekoälytekniikoita liiketoimintaprosesseihinsa, ja korostan sekä etuja että haittoja, joita olen havainnut kussakin niistä. 

1. Perusta sisäinen tutkimus- ja kehitysosasto

Useat yritykset valitsevat reitin, jossa ne perustavat oman tutkimus- ja kehitysosaston kehittääkseen tekoälytekniikoita. Esimerkiksi Siemens on uranuurtajana erilaisissa teollisen tekoälyn sovelluksissa AI Lab -yksikössään. 

Vaikka Siemens on päässyt joissakin murroksiin — kuten tuotannon aikojen lyhentämisessä ilman uuden laitteiston tarvetta — todellisuus on, että useimpien yritysten kohdalla sisäisen osaston tuoma hyöty on rajoitettu. 

Toisin kuin startupit, konsernit toimivat hitaasti, eivätkä salli virheitä, ja odotukset voivat tappaa hankkeita ennen kuin ne pääsevät täysimääräisesti valloilleen. Startupit puolestaan ovat taitavia muokkaamaan suunnitelmiaan ja tietävät, että useita iterointeja vaaditaan ennen kuin varsinaisia läpimurtoja voidaan saavuttaa, erityisesti sellaisilla tekniikoilla kuin tekoäly, joiden kanssa on oltava jatkuvassa ”oppimistilassa”. 

Tämän vuoksi, omasta näkökulmastani, yritysten, jotka valitsevat tämän lähestymistavan, on annettava sille osastolle autonomia, jotta se voi toimia kuin startup. Muuten konsernien perinteinen toimintatapa hidastaa todennäköisesti heidän mahdollisuuksiaan. 

2. Luo konsernin venture-rahasto (CVF) tai kiihdyttämö, joka keskittyy tekoälyyn

Jättiläiset kuten Toyota — aluksi Toyota Research Instituten kautta, ja myöhemmin Toyota Venturesin kautta — ja Qualcomm, Qualcomm Venturesin kautta, ovat sijoittaneet kullekin satoja miljoonia dollareita lupaaviin startup-yrityksiin tekoälyssä, robottiikassa ja muissa eturintamien teknologioissa. 

Toisaalta, muut yritykset — kuten Fujitsu, Fujitsu Engineering Acceleratorin kautta, tai Volkswagen, joka yhteistyössä tunnetun Silicon Valley -kiihdyttämön Plug and Playn kanssa — ovat luoneet omia kiihdytysohjelmia tukemaan nousevia yrityksiä, jotka keskittyvät heidän alan tarpeisiin ja haasteisiin. Tässä on hyötyjä, koska ne voivat auttaa yrityksiä kokeilemaan projekteja startupien kanssa ja hyödyntämään resurssejaan auttaakseen näitä startup-yrityksiä menestykseen. 

Kuitenkin, tämä lähestymistapa myös rajoituksia. Venture-rahaston tai kiihdyttämön perustaminen ei muuta konsernin syvään juurtunutta kulttuuria. Lisäksi näiden rahastojen toiminta on usein rajoitettu tekijöillä, kuten konsernin asettamilla protokollilla ja säännöillä. Perinteiset konsernin prosessit voivat myös olla ristiriidassa sen kanssa, mitä tarvitaan tekoälytekniikoiden kehittämiseen. 

3. Palkkaa Chief Digital Officer (CDO)

Tässä vaiheessa on kyse siitä, että palkataan yksilö tai perustetaan osasto, jonka tehtävänä on digitalisoida yritys. Nämä vastuualueet kattavat tekoälyn omaksumisen strategioiden kehittämisen ja yhteistyön startup-yritysten kanssa. Chief Digital Officer (CDO) keskittyy myös tehokkuuden, kilpailukyvyn ja kasvun parantamiseen digitalisoinnin kautta. 

Tämän sisäisen lähestymistavan mahdollisia haittoja liittyy siihen, että startup-yritykset saattavat löytää haasteelliseksi kommunikoida konsernin työntekijöiden kanssa, koska he ovat tottuneet erilaisiin liiketoimintamalleihin ja erilaisiin viestintäprotokollille. Lisäksi CDO saattaa turvautua olemassaolevaan kontaktiverkostoonsa mahdollisissa yhteistyössä, mikä rajoittaa tehokkaiden yhteistyömahdollisuuksien piiriä. 

Toinen huomioon otettava asia on, että CDO:n on oltava linjassa yrityksen yleisen visioin. Esimerkiksi, jos CDO haluaa ajaa nopeaa muutosta, ja yritys ei ole valmis etenemään samalla tahdilla, hankkeet saattavat tyrehtyä ja johtaa lopulta vain lisää turhautumiseen.  

Yleisesti ottaen, tämä malli toimii paremmin, kun konserni vuorovaikuttaa venture-rahaston kanssa, koska venture-pääoma voi nopeasti ymmärtää, kumpi heidän portfolioyrityksistään on parhaiten soveltuva ratkaisemaan tiettyä tarvetta tai ongelmaa. 

4. Järjestä tekoälyteemaisia hackathoneja

Säännölliset hackathonit — esimerkiksi vuosittain — ovat voimallinen keino luoda uusia ideoita ja ratkaisuja. Nykyään tämä strategia ei ole ainoastaan konsernien, vaan myös startup-yritysten ja rahastojen toteuttama. Olen itse käyttänyt tätä lähestymistapaa, ja yksi portfolioyrityksistäni järjestää säännöllisesti hackathoneja, koska ne tarjoavat poikkeuksellisen alustan ihmisille olla luovia ja ajatella ulkona laatikosta. 

Historiallisesti, joitakin tuotteita, jotka on luotu hackathoneissa, on kehitetty suurmenestyksiksi. Esimerkiksi Schneider Electricin järjestämässä tapahtumassa osallistujat kehittivät tekoälypohjaisen ratkaisun energianhallintajärjestelmien optimoimiseksi. Schneider Electric otti tämän prototyypin ja kehitti sitä edelleen, hyödyntäen energiankäytön tehokkuutta ja lopulta välittäen nämä kustannussäästöt asiakkailleen. 

Samalla tavoin, GE:n isännöimässä hackathonissa kehitettiin tekoälysovellus, joka parantaa tuuliturbiinien tehokkuutta analysoimalla toimintadataa ja säätämällä automaattisesti ohjausasetuksia. GE laajensi tätä teknologiaa, ja nyt se optimoi tuulipuiston toimintaa GE:n uusiutuvan energian osastolle. Se on yksi monista ratkaisuista, jotka on kehitetty hackathoneissa, ja jotka GE on lopulta toteuttanut. 

Boschin ”Connected Experience” -hackathon, joka keskittyy tekoäly- ja IoT-innovaatioihin, on toinen erinomainen esimerkki tekoälykeskeisestä tapahtumasta teollisuusyritykseltä, ja odotetaan, että siitä syntyvät luomukset kiihdyttävät muutosta yrityksen valmistus- ja autoteollisuusosastoilla. 

Onnistuneen hackathonin salaisuus ei ole ainoastaan kyky järjestää sitä ja investoida aikaa ja rahaa, vaan ennen kaikkea ymmärtää, miksi sitä tehdään ja miten hyödyntää tuloksia — ideoita, jotka osallistujat luovat. Toisaalta, on tärkeää antaa osallistujille vapaus luovasti ajatella, koska hackathonin ydin on uusien ideoiden etsintä. Toisaalta, tuloksien järjestäminen on välttämätöntä. Tämän tasapainon hallitseminen voi tehdä hackathonista erinomaisen uusien teknologioiden lähteen yritykselle, tai kyvyistä, koska hackathon ei ole ainoastaan uusien teknologioiden löytämisen alusta, vaan myös kykyjen tunnistamisen väline.

Lopukkeet

Vaikka nämä neljä lähestymistapaa voivat olla potentiaalisesti onnistuneita strategioita konserneille integroida tekoälytekniikat prosesseihinsa ja parantaa tuloksia, minun on korostettava, että yhteinen sävel tässä on viestinnän ja ymmärryksen välinen tärkeys kahden radikaalisti erilaisen toimintatavan välillä. 

Tekoälystartupeilla ja innovaattoreilla voi olla haasteellista kommunikoida konsernin työntekijöiden kanssa, ja tämä on taito, jota on opetettava, koska tehokas viestintä voi avata tien menestykseen. 

Siksi lopullinen suositus konsernille on, että heillä on työntekijä, joka voi työskennellä startup-yritysten kanssa ja opettaa heille, miten siltaa tätä viestintäkuilua. Google on positiivinen esimerkki tästä. Tapasin jonkun Googlelta, joka oli mukana yritysmyynneissä ja toimi välittäjänä, joka opetti startup-yrityksille, miten löytää yhteinen kieli suurten konglomeraattien kanssa. Tämä on avainasemassa, koska nykyisten alojen muokkaaminen tekoälyn voimalla vaatii meitä työskentelemään yhdessä erojemme huolimatta, ja ne, jotka eivät tiedä, miten yhteistyötä tehdään, jäävät todennäköisesti jälkeen.