Entendiendo el Ciclo de Hype y las Trayectorias Organizacionales

En el panorama tecnológico en constante evolución de hoy, la innovación juega un papel fundamental a la hora de dar forma a los futuros portafolios de productos de las industrias, ya que exploran nuevas formas de optimizar las operaciones comerciales, ofrecer eficiencias y profundizar en la participación del cliente. Sin embargo, con el ritmo acelerado del cambio, es esencial separar las innovaciones que pueden interrumpir o impulsar resultados transformadores y, por lo tanto, necesitan una gran inversión, de aquellas que deben explorarse pero no invertirse todavía. A medida que las innovaciones tecnológicas empresariales ganan impulso, capturan la imaginación y desencadenan decisiones impulsivas provocadas por el miedo a perderse, las tendencias pueden pivotar tan rápidamente de la histeria y la emoción a la desilusión. El Ciclo de Hype de Gartner es frecuentemente consultado por aquellos en la industria de TI como el recurso principal para obtener una visión objetiva de los riesgos y oportunidades de las nuevas tecnologías emergentes a medida que comienzan a ganar impulso. El concepto, publicado por primera vez en 1995, todavía se utiliza hoy para estimar la trayectoria de las innovaciones y si alguna vez superarán el Abismo de la Desilusión después del hype inicial.

Entregando valor empresarial desde la innovación

No existe un enfoque único para la innovación que pueda ayudar a las empresas a entender las necesidades de los clientes, impulsar eficiencias y encontrar la ventaja competitiva que necesitan. El papel de un Director de Tecnología (CTO) dentro de una empresa es entender las tecnologías emergentes y realizar el nivel adecuado de inversión dependiendo de dónde estemos en el ciclo de hype y del impacto potencial si el hype es real. Esto requiere mantener el dedo en el pulso de las innovaciones tecnológicas en constante cambio, tener la capacidad de investigarlas profundamente y estar preparado para pivotar e invertir en ellas rápidamente para impulsar la visión y la estrategia tecnológica de la empresa en mapas de ruta, productos y clientes.

Una comprensión de las etapas de adopción utilizando el contexto del Ciclo de Hype de Gartner es una forma efectiva de trazar qué tecnologías necesitan la atención de la organización. Sin embargo, como líder tecnológico que dirige la visión y la estrategia críticas para desarrollar o mejorar productos o servicios tecnológicos específicos de una empresa, los CTO deben mapear estas tecnologías contra el riesgo potencial de interrupción y la oportunidad de impacto en el cliente. Las tendencias con un mayor potencial de interrupción merecen una mayor inversión al comienzo del ciclo de hype, incluso al costo de un esfuerzo desperdiciado. Las tendencias emocionantes y brillantes que pueden parecer buenas pero no tendrán un gran impacto pueden esperar hasta más tarde en el ciclo de hype. No toda innovación, particularmente no en cada aplicación inicial, funcionará para toda organización o resolverá los puntos de dolor del cliente.

Crear un mapa de carreteras tecnológicas para su organización requiere un enfoque más considerado y basado en datos para encontrar tecnologías destinadas a ofrecer valor y ROI para el negocio. Para desarrollar una imagen más precisa de qué soluciones son “tecnología de moda” que ofrecerán fricción y ofrecerán un valor mínimo, esto puede ayudar efectivamente a los CTO a desarrollar su propio mapa del Ciclo de Hype para sumergirse en tecnologías disruptivas y estimar su trayectoria dentro del contexto de los objetivos estratégicos de su organización.

Similar al Ciclo de Hype de Gartner, los ciclos de hype organizacionales consideran cómo cada una de las etapas progresivas del modelo se aplica a la implementación de una organización de nueva tecnología innovadora:

• Desencadenante de innovación: En esta etapa, los primeros entusiastas comienzan a utilizar la nueva tecnología, creando casos de uso iniciales que desencadenan interés en toda la empresa a través de un impulso “de abajo hacia arriba”. En el caso de modelos de lenguaje grande (LLM) como GPT-3, por ejemplo, esto sería un pequeño grupo de desarrolladores, creadores de contenido y otras personas con conocimientos técnicos que experimentan con la tecnología para tareas como la generación de texto, la traducción de idiomas y las sugerencias de código. Cuando estos casos de uso iniciales surgen y desencadenan un interés más amplio, los CTO deben evaluar cuánta sería la interrupción si el hype se realizara completamente contra cuánto costaría ponerse al día si la organización comenzara tarde. En el caso de tecnologías basadas en LLM, por ejemplo, las empresas que necesitaban entrenar sus propios LLM habrían se beneficiado de una inversión temprana y ser las primeras en el mercado, pero otras empresas estaban mejor esperando soluciones más fáciles de adoptar de otros proveedores importantes para estar disponibles. En cualquier caso, se necesita suficiente inversión para comprender el impacto potencial y si es mejor esperar a que el ecosistema madure.

• Pico de expectativas infladas: Una vez que los primeros entusiastas han demostrado resultados positivos de una tecnología, crean una onda de emoción. A veces, el potencial de la tecnología se amplifica con proyecciones poco realistas sobre su facilidad de uso y poderes transformadores. Esto conduce a una mentalidad de “fiebre del oro” donde varios departamentos se apresuran a aprovechar los beneficios del hype. Este hype también conduce a un ecosistema fragmentado de marcos inmaduros que probablemente cambiarán. Las decisiones apresuradas y la adquisición de sombra de nuevas herramientas en esta fase pueden llevar a una inversión innecesaria antes de que las herramientas estén completamente listas y necesiten mucha iteración antes de que las inversiones produzcan resultados. Esperar a que el espacio madure puede ser más rápido al final. Sin embargo, en algunas áreas, el impacto es tan alto que uno debe aceptar el riesgo y realizar las inversiones de todos modos. Juzgar cuándo es cierto necesita una decisión estratégica en asociación con el resto de la organización que acepta una mayor inversión para una ventaja de primer movimiento, incluso al riesgo de costos y retrasos.

• Abismo de la desilusión: Como se discutió anteriormente, hay algo de inevitabilidad de que la mayoría de las tecnologías iniciales no cumplan con el hype – esto puede deberse a que las herramientas iniciales no están maduras y necesitan mucha inversión para adaptarse a los sistemas internos, el uso potencial se exageró o no se entendió, o las dificultades técnicas crean fricción y obstáculos en la implementación. La desilusión conduce a una ola de escepticismo a medida que la emoción se desvanece y la financiación potencialmente se seca. Cuanto más explícita sea la decisión estratégica de invertir, teniendo en cuenta el potencial de fracaso, más fácil es para el CTO evaluar si la inversión es “tecnología de moda” que naturalmente se desvanecerá – al menos por el momento – o si es una solución valiosa que necesita más inversión y más tiempo para madurar. Si es el caso, los CTO necesitan centrarse en descubrir qué hizo que la tecnología cayera en el abismo de la desilusión y si los conocimientos iniciales permiten una mejor estimación del éxito en futuras iteraciones de inversión. En el caso de los LLM, por ejemplo, si hay una falta de acceso a los datos relevantes y una mejor comprensión del tipo y volumen de datos necesarios para el éxito y de dónde podrían provenir.

• Pendiente de iluminación: Cuando las tecnologías que los CTO consideran una solución viable caen inesperadamente en el abismo de la desilusión, tener una visión estratégica clara desde el principio hace que sea más fácil decidir el próximo curso de acción. A menudo, estamos en camino de cumplir nuestros objetivos iniciales, pero hemos descubierto obstáculos que necesitan más tiempo y inversión. Una mejor comprensión de estos puede impulsar planes de mayor confianza para la próxima ronda de inversión. A veces, los objetivos necesitan ajustarse a medida que nos damos cuenta de lo que es factible o no. En estos casos, es crucial trabajar con defensores en toda la empresa, asegurando que estos campeones tengan el contexto y la comprensión necesarios para reformular la estrategia y adoptar objetivos más realistas. Este enfoque medido reaviva el interés al mostrar un valor a largo plazo y, cuando se hace de manera efectiva, saca a una tecnología del abismo de la desilusión hacia la pendiente de iluminación.

• Lograr productividad: Mientras que la última etapa del Ciclo de Hype de Gartner es la “Meseta de Productividad”, este no es el momento para que los CTO consideren su trabajo como “hecho”. Para que cualquier tecnología nueva sea considerada exitosa, necesita entregar resultados tangibles y valor constantemente. En resumen, necesita ayudar a resolver problemas del mundo real de los clientes mientras ayuda a crecer el negocio. Para realmente aprovechar el valor de la tecnología, los CTO necesitan considerar qué impactos más amplios puede tener en la hoja de ruta de la empresa. A menudo, el éxito en un área puede implicar oportunidades en otras áreas. Ampliar la estrategia para replicar el éxito en otras áreas puede pagar con solo una inversión incremental. Los CTO necesitan evaluar las métricas de rendimiento iniciales y considerar cómo la productividad de la tecnología se puede mantener y difundir aún más al adoptar nuevas capacidades e integraciones, o si es hora de retirar una solución que ha sido reemplazada por algo nuevo.

A medida que el ritmo de la innovación tecnológica continúa acelerándose, correr para ser el primer adoptador para mantener la relevancia y la competitividad presenta a los CTO con oportunidades y desafíos. Mientras que es crucial mantener la curiosidad, ser ágil y flexible para abrazar el cambio, es importante asegurarse de que la nueva tecnología impulse la innovación interna, elimine los silos y maximice el retorno de la inversión a medida que la empresa explora nuevas vías para desbloquear la productividad hasta su máximo potencial.