El crecimiento de la IA está exponiendo las grietas dentro de la cultura tecnológica

A medida que se intensifica la carrera de la IA, se espera que las empresas tecnológicas aumenten las inversiones en IA a $300 mil millones en 2025. A través de las industrias, los ejecutivos no solo están compitiendo para ser los primeros en logros de IA, sino que también están compitiendo para no ser los últimos. Esa mentalidad de agregar IA sobre sistemas existentes sin considerar las estructuras que apoyarán su desarrollo está exponiendo una verdad incómoda: las empresas no tienen la cultura adecuada para hacer que la IA funcione.

Escuche cualquier llamada de ganancias y es probable que escuche a un ejecutivo hablar sobre cómo apostar a la IA impulsará la eficiencia, el crecimiento y la innovación. Es probable que no escuche sobre cómo esos líderes están priorizando los cambios culturales transformadores que necesitan ocurrir en los equipos de producto, ingeniería y tecnología para desbloquear realmente el potencial de la IA. En el corazón de la transformación de la IA hay una cultura tecnológica rota y, sin arreglar esa cultura, las inversiones ambiciosas que las organizaciones están haciendo en automatización e inteligencia están condenadas a fracasar.

Las jerarquías rígidas, las operaciones pesadas y el liderazgo fijado en el control en lugar de la creatividad están sofocando la agilidad que la IA exige. Pocas organizaciones están evaluando realmente las estructuras y los modelos de liderazgo que determinan si esas inversiones en IA tienen éxito o fracasan. Aquellos de nosotros que hemos presenciado el auge de Internet y SaaS de primera mano sabemos cómo pueden ser rehechas rápidamente las industrias enteras. Las empresas que reescriben su cultura tecnológica antes de que la IA las obligue a hacerlo definirán la próxima década de innovación y liderazgo en el mercado.

Las organizaciones que realmente desean crear un negocio centrado en la IA y en la innovación necesitan más que solo nuevas tecnologías. Necesitan reimaginear cómo se estructuran los equipos, cómo se realiza el trabajo y cómo funciona el liderazgo.

¿Cuáles son las grietas más significativas en la cultura tecnológica?

Hay tres problemas grandes que afectan a las organizaciones en cuanto a la cultura tecnológica:

• Los equipos de tecnología se miden por la producción, no por el impacto. La hiperfijación en la productividad ha llevado a una falta de creatividad dentro de los equipos de ingeniería y producto. A medida que las empresas continúan operando desde una estructura de mando descendente, están sofocando la agilidad y la adaptabilidad que la innovación de la IA requiere. Las estrictas métricas de éxito que no dejan espacio para la experimentación están obstaculizando la capacidad de los equipos de tecnología para hacer cambios impactantes.
• Los gerentes priorizan la toma de decisiones sobre la construcción. Avanzar en la carrera es algo que muchos aspiran. Pero en su búsqueda de movilidad ascendente, demasiados gerentes están perdiendo de vista la mentalidad de constructor que los llevó a su rango actual y, en cambio, están agregando capas innecesarias de toma de decisiones. Los gerentes deben construir y innovar junto con sus informes directos para eliminar la necesidad de navegar por múltiples capas de aprobaciones.
• Los líderes están jugando a la defensiva en lugar de a la ofensiva. En la carrera por no ser los últimos, los líderes que buscan invertir en IA se están enfocando en agregar la tecnología sobre soluciones existentes, en lugar de construir soluciones nativas de IA desde cero. El resultado de esta postura defensiva es esfuerzos de automatización fragmentados que no cambian fundamentalmente los resultados comerciales.

La IA es un cambio tecnológico importante, y un cambio cultural transformador debe seguir

Lanzar dinero al desarrollo y la implementación de la IA no va a solucionar las grietas subyacentes que están obstaculizando la verdadera velocidad, eficiencia e innovación entre los trabajadores de tecnología. La cultura necesita ser reconstruida desde sus cimientos y reconstruida alrededor de los nuevos modelos y normas que la IA está creando. Esto es lo que significa en la práctica:

• Fomentar la experimentación continua. La innovación es una mentalidad siempre activa y debe ser tratada como tal. No puede ser fabricada en una sala de juntas; más bien, debe ser fomentada y cultivada en el terreno, donde los ingenieros y los equipos de producto resuelven problemas. Solía amar nuestros hackatones anuales, ahora hemos hecho que la innovación sea un ritmo constante. Al cambiar a días de innovación mensuales o trimestrales, hemos creado más espacio para la experimentación. El resultado? Más ideas, iteración más rápida y una cultura que alienta a todos a pensar y construir con audacia. Aunque es simple, esto está cambiando fundamentalmente la forma en que nuestra organización funciona, cultivando un cambio cultural que abre ideas y experimentos a cualquier persona dentro de la organización.
• Reemplazar a los gerentes con constructores. Cambiar de un enfoque gerencial tradicional a uno que priorice la creación, la resolución de problemas y la ejecución. En Cornerstone, nos alejamos de los enfoques de gestión tradicionales y autorizamos a los equipos a poseer problemas, no solo procesos. Este cambio a una mentalidad de creador ha desbloqueado nuevos niveles de ejecución. Los equipos están construyendo soluciones impulsadas por la IA en semanas, no en meses.
• Reestructurar los equipos para la velocidad. Fomentar la colaboración entre departamentos mediante la creación de equipos pequeños y enfocados con objetivos claros. Una “organización perfecta” a menudo crea silos perfectos. Dentro de Cornerstone, reestructuramos en equipos enfocados y entre departamentos con propiedad de extremo a extremo, reuniendo a producto, diseño, ingeniería y QA en un solo flujo. Estos equipos con un solo hilo eliminan cuellos de botella y alimentan la innovación con velocidad y claridad. El cambio desde la gestión jerárquica hacia un liderazgo más dinámico y orientado a soluciones ya no es opcional, es esencial.
• Reconsiderar cómo se integra la IA. Los modelos tradicionales de Ciclo de Desarrollo de Software están siendo redefinidos. Con IA Generativa, los ciclos de desarrollo se están colapsando. Aunque es obvio integrar la IA en los flujos de trabajo para mejorar la productividad y la toma de decisiones, necesitamos autorizar a los equipos con automatización y análisis inteligentes que sean fáciles de usar, seguros y ampliamente adoptados para impulsar una innovación más rápida y precisa. Nuestros equipos están experimentando, construyendo, probando e iterando más rápido que nunca, utilizando la IA para optimizar los flujos de trabajo y descubrir nuevas soluciones. Esto no se trata solo de herramientas, se trata de volver a cablear cómo funcionan los equipos.
• Aceptar la diversidad generacional. Reconocer las fortalezas de la colaboración intergeneracional. Estamos emparejando a ingenieros de la Generación Z, nativos digitales, con tecnólogos experimentados para combinar perspectivas frescas con un profundo conocimiento del dominio. Esta colaboración intergeneracional está redefiniendo cómo pensamos sobre la IA, la resolución de problemas y el liderazgo.

Ganar en una economía de IA

Sabemos que las organizaciones que no se adaptan riesgan la obsolescencia. Particularmente aquellas que han estado trabajando en las últimas décadas han visto cómo Internet o los servicios bajo demanda cambiaron para siempre el panorama de los negocios tradicionales y de ladrillo y mortero.

La verdadera transformación no se trata solo de adoptar nueva tecnología. Se trata de cambiar mentalidades, romper estructuras y crear una cultura en la que la innovación florezca. Las empresas deben cultivar activamente un entorno que empodere a los líderes con una visión hacia el futuro y nutra una fuerza laboral de constructores, no solo de gerentes. Deben crear espacios donde prosperen las perspectivas diversas, donde se fomente la experimentación y donde la velocidad y la adaptabilidad impulsen la toma de decisiones. Las organizaciones que tengan éxito en la era de la IA serán aquellas que empoderen a los constructores, acepten el cambio y dejen que la cultura guíe el camino.