Andrew Gershfeld, Socio General en Flint Capital – Serie de Entrevistas

Andrew Gershfeld, Socio General en Flint Capital, lidera los esfuerzos de desarrollo empresarial internacional de la firma y forma parte de las juntas directivas de JobToday, Cream Finance, Yva y Flo.Health. Anteriormente, ocupó el cargo de Director de Inversiones en ABRT Venture Fund, donde se centró en acuerdos de etapa temprana y coinversiones con firmas importantes. Antes de ingresar al capital de riesgo, construyó y salió de su propia empresa, GlavSkidka, lo que le dio una comprensión directa de la experiencia empresarial que ahora informa su experiencia en sectores como internet de consumo, comercio electrónico, software B2B y virtualización.

Flint Capital es una firma de capital de riesgo con sede en Boston que respalda a empresas de software de etapa temprana en los Estados Unidos, Europa e Israel, con un enfoque en categorías como software de empresa SaaS, ciberseguridad, fintech, infraestructura de TI y internet de consumo. La firma ayuda a los fundadores a expandirse en el mercado estadounidense y suele invertir desde la etapa pre-A hasta la Serie B, liderando rondas con cheques que van desde $1-5M y siguiendo hasta $10M. Con éxitos notables como WalkMe (WKME ) , Socure y Flo.Health, Flint Capital ha construido una reputación por apoyar a startups de alto crecimiento y ha sido reconocida múltiples veces como un fondo amigable para los fundadores.

Usted pasó de construir y vender su propia empresa a convertirse en un VC y finalmente en socio de Flint Capital — ¿qué lo atrajo originalmente hacia la inversión, y cómo influyó ese cambio en la forma en que evalúa y apoya a los fundadores hoy en día?

La curiosidad me atrajo. Había autofinanciado mi propia empresa mientras veía a otros fundadores recaudar capital de riesgo — financiamiento garantizado por nada más que visión y energía. Me preguntaba constantemente: ¿Es esto caridad o algo más profundo?

Después de mi salida, me convertí en inversionista para descubrirlo. Y aquí está lo que aprendí:

El dinero es lo mismo en las manos de todos. La diferencia está en las manos que lo sostienen. Algunos VC se convierten en combustible de cohete. Otros se convierten en un lastre para la empresa.

Antes de convertirme en VC, asumí que se trataba solo de capital. La mayor sorpresa fue darme cuenta de cuánto impacto proviene de todo lo que rodea al capital: hacer la pregunta correcta en el momento correcto, escuchar sin juicio cuando un fundador necesita pensar en voz alta, hacer la presentación correcta que desencadena una reacción en cadena o incluso ayudar a cerrar una contratación crítica llevando a un candidato a almorzar y mostrándole la oportunidad de su vida.

Y sometimes, el trabajo es más frío — verter agua en el equipo cuando no hay ajuste de mercado de productos y el reloj del dinero está tickeando.

Mis años como fundador me enseñaron tres cosas que llevo a cada inversión:

Primero, respeto por la tenacidad de la autofinanciación. Los fundadores que retrasan la recaudación de fondos tanto como sea posible construyen un nivel diferente de resistencia.

Segundo, una comprensión profunda de la profunda soledad de construir algo fronterizo. Se requiere una confianza en uno mismo enorme para seguir adelante y inspirar a otros a seguirlo en un territorio donde nadie ha ido antes.

Tercero, que el equipo define todo. El solopreneurship es una tendencia real, y podemos ver unicornios construidos por individuos únicos. Pero en mi experiencia, los resultados están determinados por el equipo más que por cualquier otra cosa.

La parte más difícil del trabajo es equilibrar el apoyo con la directividad cuando una empresa de cartera se desvía en la dirección equivocada. Los inversores temen ser malentendidos, pero los fundadores casi siempre regresan más tarde con aprecio. Esas conversaciones les ayudan a restablecerse, aterrizar y recalibrar para lo que sigue.

No hay fórmula para esto. La única constante es la confianza, y la confianza requiere vulnerabilidad de ambos lados. Los fundadores que siempre parecen alfas y insisten en proyectar invencibilidad están perdiendo algo crítico. La conexión real ocurre en momentos de vulnerabilidad y honestidad, y es allí donde los fundadores construyen raíces más profundas y sostenibles.

Cuando evalúa a los fundadores de IA, ¿qué señales le indican que pueden construir una empresa duradera — y cómo equilibra la excelencia técnica con la experiencia en dominio en sectores de alta confianza como legaltech, ciberseguridad y atención médica?

La mayoría de los VC se optimizan para la durabilidad. Yo me optimizo para la anti-fragilidad.

Las empresas duraderas resisten los golpes. Las empresas anti-fragiles se vuelven más fuertes debido a ellos. La durabilidad es defensa, mientras que la anti-fragilidad es ofensa. Y en la era de la IA, la velocidad de adaptación supera a la resistencia cada vez.

Cuando conozco a los fundadores, no busco a personas que puedan soportar el estrés. Busco a personas que transformen el estrés en nuevas fortalezas y oportunidades. Eso es lo que forja grandes empresas. Identificar esta calidad es complejo, y para hacerlo, examinamos cómo han lidiado con la incertidumbre históricamente. Es esta anti-fragilidad lo que es la señal que estoy buscando.

En cuanto a la excelencia técnica versus la experiencia en dominio: en IA, la experiencia en dominio gana. Siempre.

Para las empresas de etapa temprana, la experiencia en dominio y la capacidad de vender y distribuir importan más que la brillantez técnica. Todavía queremos talento técnico en forma de personas que ven la frontera y pueden trazar un curso para llegar allí correctamente. Pero no necesitan ser artesanos maestros. Necesitan enviar rápido.

Prefiero respaldar a un leñador que pueda entregar ajuste de mercado de productos en tres golpes que a un tallador de madera que pasa años tallando la arquitectura perfecta. La velocidad para llegar al ajuste de mercado de productos es todo, y los expertos en dominio saben exactamente dónde golpear el hacha.

El fundador ideal! Un experto en dominio que ha sentido directamente el dolor que está resolviendo, alguien que conoce el terreno y se mueve con urgencia.

Y para la estructura del equipo, dame dos fundadores que se confíen completamente el uno al otro, que entiendan sus carriles y se complementen mutuamente. Esa configuración gana mucho más a menudo que cualquier conjunto de habilidades específico.

La información de datos propietarios, la integración del flujo de trabajo y la defensibilidad están convirtiéndose en obligatorias para las empresas de IA tempranas — ¿cuál de estas considera que es el foso más fuerte, y por qué?

Los modelos se están convirtiendo en una mercancía como los CPUs. El foso está en los datos y el flujo de trabajo. Están interdependientes, uno fortalece al otro.

Los modelos son el cerebro, y están bajando de precio cada trimestre. Pero la salida que generas depende completamente de los datos que usas para entrenarlos, formular solicitudes y aumentar respuestas. Para recopilar esos datos, necesitas puntos de contacto con los usuarios y flujos de trabajo. El flujo de trabajo produce datos. Los datos fortalecen el flujo de trabajo. Se convierte en un volante.

Pero donde se vuelve interesante es que la integración sin problemas, más que ser una estrategia de retención, implica crear un paradigma completamente diferente.

Hay una diferencia masiva entre copiar y pegar en ChatGPT, esperar y luego copiar y pegar nuevamente, versus una IA que vive en su flujo de trabajo, entiende el contexto y ejecuta sin que nunca salga del entorno. El primero es una herramienta. El segundo es un compañero de trabajo.

El futuro es una nueva interfaz completamente — un Sistema Operativo Semántico, un navegador de IA. Un entorno único donde la intención y la ejecución ocurren juntas sin cambiar de contexto.

Estamos invirtiendo activamente en este cambio de paradigma. LeoAI, una de nuestras empresas de cartera, aumenta a los equipos de ingeniería con un ingeniero virtual incrustado en su entorno. Entiende el contexto del proyecto y aumenta el diseño de la misma manera que Cursor entiende una base de código. Programa. Se compromete con el repositorio. Es un miembro del equipo.

La prueba de fuego es simple: ¿los usuarios pueden permanecer en el entorno desde el principio hasta el final sin salir? Si es así, está construyendo el futuro. Si no, está construyendo otro envoltorio de API.

Muchas empresas de IA luchan por convertir pilotos o pruebas de concepto en ingresos repetibles — ¿qué evidencia lo convence de que una startup está avanzando más allá de la experimentación hacia un ajuste de mercado de productos real?

En la era de la IA, una métrica importa por encima de todo: la participación.

No los ingresos, los contratos o los pilotos. ¿Cuántos ojos están capturados y cuánto tiempo pasan? ¿Cuánto trabajo se completa dentro del entorno de IA? Eso es todo.

Estamos en una guerra por la atención, y la atención es el indicador principal de todo lo demás.

En las etapas tempranas, los datos de retención no siempre están disponibles. Pero puedes detectar patrones. Si el producto es genuinamente útil y rico para los adoptadores tempranos, verás una estabilización de la tasa de abandono dentro de semanas. Esa es la señal que separa la adhesión de la novedad.

La métrica que predice todo es cuánto trabajo se realiza dentro del entorno de IA. Si los usuarios están alcanzando sus objetivos y realmente están completando tareas, resolviendo problemas y produciendo resultados, estás viendo un ajuste de mercado de productos real.

Esto es cierto tanto para los consumidores como para las empresas. La IA automatiza el trabajo humano. Los humanos hacen más con la IA. Así que si ves una utilización constante, una actividad constante y resultados sustanciales, estás viendo un ajuste de mercado de productos que emerge.

La empresa es lenta. Los contratos B2B llevan tiempo y requieren pruebas de concepto, ciclos de ventas largos y, en última instancia, un infierno de integración. Pero cuando los compradores sofisticados firman contratos, esa es la validación. Ese es el momento en que sabes que has avanzado más allá de la experimentación.

Consumidor o empresa, la verdad es la misma: la participación predice todo.

Flint Capital respaldó recientemente a empresas de IA en legaltech, ciberseguridad y ingeniería mecánica — ¿qué hilos comunes ve entre las startups que ganan en estos sectores verticales diversos?

Las empresas ganadoras no están construyendo integraciones. Están construyendo compañeros de trabajo.

Estamos viendo el surgimiento de una nueva capa operativa, que es la IA incrustada en el flujo de trabajo como un verdadero par. Esto está sucediendo en legaltech, seguridad y ingeniería mecánica, entre muchos otros campos. La IA ahora entiende el contexto. No descansa. Trabaja en paralelo. Nunca sale del entorno.

Esto no es Microsoft Word con un complemento de ChatGPT. Es un paradigma fundamentalmente diferente. Y así es como se desarrolla en los verticales:

La legaltech es la victoria obvia. El lenguaje legal es código, código legislativo. Los LLM están diseñados para esto. Lo mismo ocurre con la ciberseguridad. Estás analizando código, estructura y dependencias. Todo es abstracciones describibles en palabras.

La ingeniería mecánica es la difícil. Estos no son modelos de lenguaje, sino modelos mecánicos. Necesitan entender relaciones espaciales, física y ciencia de materiales. Es un lenguaje completamente diferente y es mucho más difícil de implementar.

Sin embargo, el punto final es idéntico en todos: un entorno donde el profesional puede completar su trabajo sin cambiar de contexto.

La legaltech es rápida. La ingeniería mecánica es lenta. Pero todos se dirigen al mismo destino.

Como inversionista, ¿qué señales lo ayudan a detectar unicornios temprano — y cómo se posiciona para entrar en acuerdos de primer nivel antes de que se vuelvan competitivos?

No puedes detectar unicornios. Solo puedes estar allí antes de que todos los demás estén buscando.

El juego no es el reconocimiento de patrones. Es la proximidad. Estar en la vida del fundador desde el principio, antes de que el trato se caliente y aparezcan los VC con nombres de marca. Esa es la única forma en que los fondos pequeños pueden ganar.

Los fondos grandes están diseñados para desplegar miles de millones. Para hacer eso, necesitan visibilidad máxima y flujo de tratos. No pueden perderse oportunidades, así que ganan con la marca y la atención.

Los fondos pequeños no pueden competir con eso. No podemos superar a Sequoia en marca. No podemos superar a a16z en marketing.

Así que jugamos un juego diferente: artesanía generacional. Conocimiento y reputación pasados de una generación de socios a la siguiente. Una comprensión profunda de las tendencias actuales, la cultura de los fundadores y los cambios en el lenguaje. Nos mantenemos cerca de los puntos donde surgen las ideas y los fundadores comienzan a colaborar.

Nuestro plan de juego tiene tres partes:

Uno: Referencias de fundadores de cartera. Nadie te conoce mejor que las personas con las que has trabajado. Nuestro mejor flujo de tratos proviene de los fundadores a los que hemos respaldado.

Dos: LPs empresariales. Hemos construido una base diversa de fundadores exitosos que se convirtieron en LPs y formaron una comunidad activa. Detectan oportunidades bajo el radar, temprano, antes de que los inversores de primer nivel las noten.

Tres: Comunidad como ventaja competitiva. Una comunidad necesita algo en común. Financiamos a fundadores de tecnología que se benefician de la brillantez de otros participantes. Facilitamos actividades, reuniones e introducciones. Mantenemos el motor en marcha.

Una cosa más: Inversionistas famosos que construyen fondos a partir del capital social. Eso puede funcionar, pero solo si comparten el libro de juego de convertir esa ola social en oportunidades comerciales. Si solo están prestándole su nombre, es hueco. Si están enseñando la metodología, ese es el valor real.

Los fondos grandes ganan con la marca. Nosotros ganamos con las relaciones. Ese es el juego.

¿Qué banderas rojas lo hacen alejarse de una oportunidad de IA incluso cuando la tecnología parece prometedora en la superficie?

El momento en que el próximo modelo se envíe, tus características se absorben. Nadie te paga más. Hay márgenes pequeños, una vida útil corta y ninguna defensibilidad.

Esa es una bandera roja instantánea.

Más allá de eso, hay otros factores como la disfunción del equipo, la economía de unidades rotas o la rotación estructural incorporada en el modelo de negocio. Estos son problemas existenciales más que de ejecución, lo que significa que no puedes arreglarlos trabajando más. Están integrados en el ADN del negocio.

Cuando ves eso, aléjate, independientemente de lo impresionante que parezca la demostración.

¿Qué tipo de empresas de IA cree que están mejor posicionadas para un crecimiento desproporcionado en la próxima década — herramientas incrustadas en el flujo de trabajo, soluciones específicas de dominio, infraestructura o algo completamente diferente?

A: La infraestructura será enorme, pero limitada. La commoditización aplasta los márgenes. No vemos empresas de mil millones de dólares que producen servicios estandarizados.

Los verdaderos ganadores serán las empresas que controlen la superficie del usuario.

Quienquiera que posea la interfaz, el entorno donde los humanos trabajan, seguirá creciendo más que todos los demás. Serán sostenibles y tendrán la ventaja competitiva.

Pero la transformación más grande vendrá de algo más: el momento de Windows 95 para la IA.

Cuando se introdujo el paradigma de escritorio, cambió todo. Estamos a punto de ver algo similar para la interacción humano-IA. Una nueva interfaz. Un nuevo paradigma. Y transformará toda la industria.

La parte decepcionante es que este avance no vendrá de una startup, sino de empresas que ya conocemos. Necesitas una comprensión profunda de los patrones de comportamiento para lograrlo. Cómo interactúan los usuarios. Qué incentivos los impulsan. Qué problemas enfrentan los modelos. Cómo funciona la memoria. Cómo mantener el contexto sin perderlo.

Los recién llegados tendrían que descubrir esto desde cero. Los jugadores existentes ya lo saben.

Así que conocemos los nombres. Solo no sabemos quién gana.

Las startups ganarán verticales. Los incumbentes ganarán el cambio de plataforma.

Usted ha ayudado a muchas empresas a expandirse desde Europa y Israel hacia el mercado estadounidense — ¿qué diferencia a las startups de IA que escalan con éxito en el mercado estadounidense de aquellas que luchan?

La proximidad al cliente es todo.

Las empresas que ganan están físicamente presentes en los Estados Unidos, pasando tiempo con los clientes, socios de diseño, cerrando tratos y empujándolos a través de la tubería hasta la producción. Aquellos que priorizan el mercado y pivotan rápidamente ganan. Aquellos que intentan escalar de forma remota luchan.

La ingeniería puede estar en cualquier lugar, pero las ventas y el producto deben estar en los Estados Unidos desde el primer día.

Puedes ahorrar costos manteniendo la I+D en Israel o Europa. Pero si tu oficina frontal, incluidos las ventas, el producto y los equipos que enfrentan al cliente, está remoto, no tendrás éxito.

El crecimiento basado en el producto cambia la ecuación. Si estás apuntando a las PYME o a los consumidores con un movimiento de crecimiento basado en el producto, puedes ejecutar marketing de forma remota siempre y cuando tu equipo entienda los embudos estadounidenses, la PR y las tácticas de crecimiento.

Pero para el mercado medio a la empresa, de ninguna manera. Tienes que estar allí.

Intentar ahorrar dinero quedándose remoto es una economía falsa. Gastarás más arreglando el daño más tarde.

Para los fundadores que construyen en sectores regulados o de alta confianza, ¿qué consejo les daría para acelerar el tracción, profundizar la confianza del cliente y recaudar capital de manera más efectiva?

Fallar rápido, moverse rápido y enviar rápido.

No esperes a que el producto sea perfecto. No esperes a que el mercado esté listo. No esperes a contratar a la persona perfecta. Muévete ahora. Si haces esto, iterarás y aprenderás más rápido, y entenderás los puntos de dolor del cliente antes de que se acabe el dinero.

La IA regulada es costosa. Las rondas de semilla son masivas porque los equipos cuestan mucho, los desafíos técnicos son difíciles, el cumplimiento es un gasto y estás frente a clientes más grandes en entornos corporativos. Todo eso requiere más capital y más inversión en el producto.

Cuanto más rápido te muevas, mejores serán tus posibilidades de supervivencia.

En la IA regulada, no hay premio por la perfección. Solo hay supervivencia para la velocidad.

Así que, de nuevo: Fallar rápido. Aprender más rápido. Enviar lo más rápido posible.

Gracias por sus perspectivas sobre la inversión, los lectores que deseen obtener más información deben visitar Flint Capital.