Το δυσκολότερο μέρος της εταιρικής ΤΝ είναι η ιεράρχηση προτεραιοτήτων, όχι η καινοτομία

Οι περισσότερες οργανώσεις έχουν πολλές ιδέες για την ΤΝ. Πώς, όμως, μπορούν να τις μετατρέψουν με επιτυχία σε υλοποιήσεις που έχουν πραγματικό αντίκτυπο στην απόδοση της επένδυσης (ROI);

Για τα στελέχη επιχειρήσεων και τεχνολογίας, το ερώτημα αυτό ακούγεται απλό, αλλά είναι παραδόξως δύσκολο: χρειάζεται να γίνουν πολλά για να εντοπιστούν, να αξιολογηθούν και να ιεραρχηθούν οι ευκαιρίες αξιοποίησης της ΤΝ που θα δημιουργήσουν πραγματική αξία.

Παρότι η τεχνολογία είναι έτοιμη και η δημιουργικότητα δεν λείπει, οι περισσότερες πρωτοβουλίες ΤΝ αποτυγχάνουν προτού καν φτάσουν στο στάδιο της υλοποίησης. Το χάσμα ανάμεσα στον πειραματισμό και την εκτέλεση είναι σαφές: η S&P Global διαπίστωσε ότι οι οργανισμοί εγκατέλειψαν κατά μέσο όρο το 46% των έργων τους για την απόδειξη της ορθότητας μιας ιδέας ΤΝ προτού αυτά περάσουν στην παραγωγή. Αυτό συμβαίνει επειδή οι οργανισμοί αξιολογούν ιδέες για την ΤΝ προτού ορίσουν πλήρως το πρόβλημα που προσπαθούν να λύσουν.

Πολλοί οργανισμοί έχουν πλέον ξεπεράσει τη φάση του πειραματισμού, κατά την οποία προσπαθούν να αποφασίσουν σε ποιες εφαρμογές της ΤΝ θα επενδύσουν και με ποια σειρά. Ωστόσο, η υιοθέτηση δεν μεταφράζεται απαραίτητα σε επιχειρηματικό αντίκτυπο: η έρευνα State of AI της McKinsey για το 2026 διαπίστωσε ότι, ενώ το 44% των οργανισμών δηλώνουν πλέον ότι επεκτείνουν την ΤΝ σε όλη την επιχείρηση, μόνο το 37% αναφέρουν μετρήσιμο αντίκτυπο της ΤΝ στα λειτουργικά κέρδη. Αυτό που χρειάζονται οι οργανισμοί είναι ένα επαναλήψιμο σύστημα λήψης αποφάσεων που διακρίνει τις άμεσες επιτυχίες, τις στρατηγικές ευκαιρίες, τις προϋποθέσεις και τα προβλήματα που δεν αφορούν την ΤΝ, προτού δεσμευτούν πόροι.

Το πρόβλημα αρχίζει από τον τρόπο με τον οποίο διατυπώνονται οι ιδέες

Στις διοικητικές ομάδες, οι ιδέες για την ΤΝ δεν παρουσιάζονται ως τακτοποιημένες, διακριτές ευκαιρίες. Συχνά έρχονται σε πακέτα —ως εκτενείς, ακατέργαστες και φιλόδοξες διατυπώσεις όπως: «Χρειαζόμαστε ΤΝ για να βοηθήσουμε στην επικοινωνία, την υποβολή αναφορών, τις συναντήσεις, τη μεταφορά γνώσης, τη διαχείριση απόδοσης και, ίσως, ακόμη και για να έχουμε πράκτορες ΤΝ που θα διαχειρίζονται τα έργα μας».

Αυτό το πρόβλημα δεν απαιτεί μία ιδέα, αλλά τουλάχιστον έξι, καθεμία με εντελώς διαφορετικό εύρος, πολυπλοκότητα, απαιτήσεις διακυβέρνησης και αναμενόμενη αξία.

Μέσα σε μια φράση όπως «χρειαζόμαστε ΤΝ για την υποβολή αναφορών» μπορεί να κρύβονται:

• Μια επαναλαμβανόμενη εργασία που μπορεί να αυτοματοποιηθεί μέσα σε λίγες εβδομάδες
• Μια διαδικασία που χρειάζεται ανασχεδιασμό προτού μπορέσει να βοηθήσει η ΤΝ
• Μια πραγματικά νέα δυνατότητα που καθιστά εφικτή η ΤΝ για πρώτη φορά
• Ένα πρόβλημα δεδομένων ή συστημάτων που δεν μπορεί να διορθώσει από μόνη της η ΤΝ

Η αντιμετώπιση όλων αυτών με τον ίδιο τρόπο, τα ίδια κριτήρια αξιολόγησης, το ίδιο χρονοδιάγραμμα και την ίδια μέθοδο υπολογισμού της απόδοσης της επένδυσης οδηγεί σε κακή ιεράρχηση προτεραιοτήτων και σπατάλη προσπάθειας. Οι άμεσες επιτυχίες θάβονται κάτω από διαδικασίες διακυβέρνησης σχεδιασμένες για σημαντικές πρωτοβουλίες. Οι επαναστατικές ιδέες δεν εξασφαλίζουν ποτέ την απαραίτητη υποστήριξη. Και όσα προβλήματα δεν αφορούν καθόλου την ΤΝ απορροφούν δυναμικό που θα έπρεπε να διατεθεί αλλού.

Ένα πλαίσιο για την ιεράρχηση των ευκαιριών αξιοποίησης της ΤΝ

Αυτό που χρειάζονται οι οργανισμοί είναι ένα τυποποιημένο σύνολο αρχών που θα τους βοηθήσει να εντοπίζουν ποιες ευκαιρίες προσφέρονται για λύσεις ΤΝ. Προτείνω τα εξής:

1. Αναλύστε τις ιδέες σε επιμέρους στοιχεία πριν τις ιεραρχήσετε. Η ποιότητα των αποφάσεων για την ΤΝ εξαρτάται αποκλειστικά από την ποιότητα των ιδεών που εισέρχονται στη διαδικασία. Το σημαντικότερο βήμα είναι να διασπαστούν τα ευρεία αιτήματα σε διακριτές ευκαιρίες, καθεμία με σαφώς καθορισμένο αποτέλεσμα, έναν μόνο υπεύθυνο και ρεαλιστικό εύρος. Όταν οι ευρείες ιδέες αξιολογούνται με αυτόν τον τρόπο, μια χούφτα αρχικών διατυπώσεων μπορεί να μετατραπεί σε πολλές διακριτές ευκαιρίες που μπορούν να βαθμολογηθούν. Ορισμένες μπορούν να δοκιμαστούν πιλοτικά αμέσως. Για άλλες, ίσως χρειαστεί πρώτα να εκπληρωθούν ορισμένες προϋποθέσεις. Κάποιες μπορεί να μην αφορούν καθόλου την ΤΝ.
2. Ο τύπος καθορίζει τη διακυβέρνηση. Η βαθμολογία καθορίζει τη σειρά. Ο τύπος υλοποίησης ΤΝ που απαιτείται για την αντιμετώπιση μιας επιχειρηματικής πρόκλησης και η βαθμολογία της (ή η δυνατότητά της να δημιουργήσει αξία) είναι δύο εντελώς διαφορετικά ερωτήματα, τα οποία συγχέονται στα περισσότερα συστήματα ιεράρχησης προτεραιοτήτων. Τι είδους ευκαιρία αντιπροσωπεύει η ιδέα; Αφορά αυτοματοποίηση εργασιών, ανασχεδιασμό διαδικασιών, μια εντελώς νέα δυνατότητα ΤΝ ή κάτι άλλο; Η απάντηση καθορίζει τον τρόπο διαχείρισής της: τη διαδικασία έγκρισης, το χρονοδιάγραμμα και τον τρόπο μέτρησης της αξίας. Η σύγκρισή της με άλλες ευκαιρίες καθορίζει πότε θα πρέπει να αξιοποιηθεί. Τόσο ένας γρήγορος αυτοματισμός όσο και μια τακτική δυνατότητα ΤΝ μπορεί να έχουν αξία. Δεν θα πρέπει ποτέ να ακολουθούν την ίδια πορεία διακυβέρνησης.
3. Ορίστε το πρόβλημα πριν επιλέξετε την τεχνολογία. Μία από τις ευκολότερες παγίδες στην αξιοποίηση της ΤΝ είναι να περάσουμε υπερβολικά γρήγορα σε ερωτήματα σχετικά με μοντέλα, πλατφόρμες ή προμηθευτές. Καλύτερο σημείο εκκίνησης είναι να κατανοήσουμε το ίδιο το πρόβλημα: ποιος το αντιμετωπίζει, τι προκαλεί δυσκολίες και ποιο αποτέλεσμα πρέπει να βελτιωθεί; Η διάκριση αυτή έχει σημασία, επειδή οι οργανισμοί μπορεί να είναι βέβαιοι για τη στρατηγική τους στον τομέα της ΤΝ, αλλά να μην διαθέτουν ακόμη τις βασικές ικανότητες για να την εφαρμόσουν: σε έρευνα της UST για το 2026, το 44% των επιχειρηματικών στελεχών ανέφεραν την ποιότητα των δεδομένων ως εμπόδιο στην υιοθέτηση της ΤΝ. Αν η συζήτηση για την τεχνολογία αρχίσει προτού υπάρξει συμφωνία ως προς αυτά τα θεμελιώδη ζητήματα, συνήθως είναι πρόωρη. Αν οι αρχικές συζητήσεις επικεντρωθούν στο πρόβλημα, οι τελικές αποφάσεις για την τεχνολογία μπορούν να γίνουν πολύ πιο σαφείς.
4. Αναδεικνύετε τα εμπόδια με την ίδια σαφήνεια όπως και τις ευκαιρίες. Μια υψηλή βαθμολογία δεν αρκεί από μόνη της. Μια ιδέα με μεγάλο αντίκτυπο και τη στήριξη της ηγεσίας, αλλά με σοβαρό εμπόδιο εφικτότητας, όπως η έλλειψη δεδομένων, μια ανεπίλυτη εξάρτηση από κάποιο σύστημα ή ένας περιορισμός συμμόρφωσης, θα πρέπει να εμφανίζεται στον οδικό χάρτη, αλλά να μην προχωρά σε υλοποίηση μέχρι να αρθεί το εμπόδιο. Η διακυβέρνηση και η συμμόρφωση συγκαταλέγονται ήδη στα σημαντικότερα εμπόδια για την επέκταση της χρήσης της ΤΝ: η έρευνα της Moody’s του 2025 διαπίστωσε ότι το 33% των ερωτηθέντων ανέφερε τη ρυθμιστική αβεβαιότητα ή τον κίνδυνο μη συμμόρφωσης ως πρόκληση για την υιοθέτηση της ΤΝ σε μεγάλη κλίμακα, ενώ το 30% ανέφερε τη δυσκολία ενσωμάτωσης της ΤΝ σε παλαιότερα συστήματα. Για παράδειγμα, μια ευκαιρία μπορεί να συγκεντρώνει υψηλή βαθμολογία σε κάθε διάσταση εκτός από την εφικτότητα, επειδή εξαρτάται από την επίλυση ενός κενού στα δεδομένα από κάποια άλλη ομάδα. Το στοιχείο αυτό μπορεί να παραμείνει σαφώς επισημασμένο στον οδικό χάρτη και έτοιμο να προχωρήσει μόλις επιλυθεί η εξάρτηση.
5. Διατηρείτε τον οδικό χάρτη ευέλικτο. Οι τεχνολογικές δυνατότητες εξελίσσονται, οι επιχειρηματικές προτεραιότητες μεταβάλλονται και οι εξαρτήσεις αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου. Ένα ισχυρό χαρτοφυλάκιο θα πρέπει να διευκολύνει την επανεξέταση μεμονωμένων ευκαιριών καθώς αλλάζουν οι συνθήκες, χωρίς να απαιτείται η αναμόρφωση ολόκληρου του σχεδίου. Οι ετήσιοι κύκλοι σχεδιασμού είναι συχνά υπερβολικά άκαμπτοι για έναν τομέα που εξελίσσεται τόσο γρήγορα.

Εφαρμογή στην πράξη

Αξίζει να σημειωθεί ότι η ίδια η ΤΝ μπορεί να συμβάλει στην εφαρμογή αυτού του πλαισίου στην πράξη. Οι οργανισμοί μπορούν να χρησιμοποιούν εργαλεία όπως ειδικά σχεδιασμένες δεξιότητες ΤΝ και ευέλικτες εφαρμογές διαχείρισης οδικών χαρτών, ώστε να καθοδηγούν τα στελέχη κατά την καταγραφή, την ανάλυση, την ταξινόμηση, τη βαθμολόγηση και την ιεράρχηση των ευκαιριών. Αντί να βασίζονται αποκλειστικά σε εργαστήρια και χειροκίνητο συντονισμό, μπορούν να αξιοποιούν την ΤΝ για να εξετάζει μη δομημένες ιδέες, να εντοπίζει διακριτές ευκαιρίες, να θέτει διευκρινιστικά ερωτήματα, να αμφισβητεί παραδοχές και να συντάσσει δομημένες αξιολογήσεις ευκαιριών προς εξέταση.

Στη συνέχεια, οι αξιολογήσεις αυτές μπορούν να ενσωματώνονται σε έναν κεντρικό οδικό χάρτη, όπου οι ευκαιρίες, οι εξαρτήσεις, τα εμπόδια και οι προτεραιότητες διαχειρίζονται με συνέπεια σε ολόκληρο τον οργανισμό. Τα στελέχη αποκτούν εικόνα για τις διαθέσιμες ευκαιρίες, για το ποιες είναι έτοιμες να προχωρήσουν και για το ποιες προϋποθέτουν την εκπλήρωση κάποιων όρων ή χρειάζονται περαιτέρω αξιολόγηση. Έτσι, η συζήτηση μετατοπίζεται από το «ποιες ιδέες έχουμε;» στο «με τι πρέπει να ασχοληθούμε πρώτα;»

Αυτό μπορεί να κάνει τις συναντήσεις ιεράρχησης προτεραιοτήτων πολύ πιο παραγωγικές. Τα στελέχη προσέρχονται έχοντας ήδη εξετάσει τα βασικά ερωτήματα, οπότε η συζήτηση μπορεί να επικεντρωθεί στην ευθυγράμμιση των προτεραιοτήτων και στη λήψη αποφάσεων, αντί να ξεκινά από το μηδέν.

Αντί να διαχειρίζονται τις ιδέες για την ΤΝ μέσω ασύνδετων υπολογιστικών φύλλων και συναντήσεων, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν ένα επαναλαμβανόμενο σύστημα λήψης αποφάσεων, το οποίο αξιολογεί και ιεραρχεί διαρκώς τις ευκαιρίες καθώς εξελίσσονται οι επιχειρηματικές ανάγκες και οι τεχνολογικές δυνατότητες.

Τι σημαίνει αυτό για την ΤΝ στις επιχειρήσεις

Οι οργανισμοί που θα αποκομίσουν διαρκή αξία από την ΤΝ δεν είναι κατ’ ανάγκη εκείνοι που διαθέτουν τα πιο προηγμένα μοντέλα ή τους μεγαλύτερους προϋπολογισμούς. Είναι εκείνοι που αναπτύσσουν την οργανωσιακή ικανότητα να αξιολογούν με αυστηρότητα τις ευκαιρίες αξιοποίησης της ΤΝ πριν δεσμεύσουν πόρους. Η πρόκληση αφορά ολοένα και περισσότερο τις πειθαρχημένες επενδύσεις: η έρευνα της Deloitte του 2025 για την απόδοση της επένδυσης στην ΤΝ διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι οργανισμοί ανέφεραν πως επιτυγχάνουν ικανοποιητική απόδοση επένδυσης σε μια τυπική περίπτωση χρήσης ΤΝ μέσα σε δύο έως τέσσερα χρόνια, ενώ για τις τεχνολογικές επενδύσεις ανέμεναν περίοδο απόσβεσης επτά έως 12 μηνών.

Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να βοηθάμε τα επιχειρηματικά στελέχη να αναλύουν τις ευρείες ιδέες σε σαφώς προσδιορισμένες ευκαιρίες πριν προχωρήσουν, δίνοντας παράλληλα στις τεχνικές ομάδες το περιθώριο να ελέγχουν τις παραδοχές και να εντοπίζουν εγκαίρως πιθανά προβλήματα. Σημαίνει επίσης ότι πρέπει να διατηρούμε έναν οδικό χάρτη που λαμβάνει υπόψη τα εμπόδια, τις εξαρτήσεις και τις ευκαιρίες που ίσως είναι προτιμότερο να εξεταστούν αργότερα.

Τελικά, η δημιουργία αξίας από την ΤΝ στις επιχειρήσεις εξαρτάται από περισσότερα πράγματα από τα μοντέλα ή τους πράκτορες που υιοθετεί ένας οργανισμός. Εξαρτάται από τη λήψη προσεκτικών αποφάσεων σχετικά με το πού, πότε και γιατί θα χρησιμοποιηθούν.