Οι εταιρείες χρησιμοποιούν AI για να μειώσουν τους διευθυντές και ίσως καταργούν το επίπεδο που κάνει την AI αποδοτική

Η άνοδος της τεχνητής νοημοσύνης οδηγεί πλέον σε εξομάλυνση των λειτουργικών επιπέδων των εταιρειών, οι οποίες βασίζονται στον αυτοματοποιημένο συντονισμό για εργασίες που παλαιότερα διαχειρίζονταν άνθρωποι. Ο μέσος Αμερικανός διευθυντής διοικεί τώρα ομάδες 12 ατόμων, έναντι 8,2 το 2013, καθώς η AI επιταχύνει μια αθόρυβη αλλά θεμελιώδη αλλαγή στον τρόπο οργάνωσης του αμερικανικού χώρου εργασίας. 

 Η αλλαγή αυτή έχει χαρακτηριστεί ως μετάβαση στον «υπερδιευθυντή», όπου οι εταιρείες χρησιμοποιούν την AI για να αναθέτουν στους διευθυντές την ευθύνη περισσότερων ανθρώπων ταυτόχρονα, με την παραδοχή ότι το λογισμικό AI αυξάνει την αποδοτικότητα. 

Ωστόσο, άλλη έρευνα της Gallup διαπίστωσε ότι οι διευθυντές ευθύνονται για τουλάχιστον το 82% της διακύμανσης στη δέσμευση των εργαζομένων μεταξύ επιχειρηματικών μονάδων. Αυτό με τη σειρά του συμβάλλει στην εξαιρετικά χαμηλή δέσμευση των εργαζομένων παγκοσμίως. Μόνο το 31% των εργαζομένων στις ΗΠΑ είναι ενεργά δεσμευμένο στην εργασία του, ενώ παγκοσμίως το ποσοστό είναι μόλις 17%. Οι αριθμοί παραμένουν στάσιμοι τα τελευταία 12 χρόνια και δείχνουν ότι η συντριπτική πλειονότητα των εργαζομένων δεν αναπτύσσεται ούτε συνεισφέρει ουσιαστικά στην εργασία της. 

Το πρόβλημα οφείλεται κυρίως στο χάσμα μεταξύ των εργαζομένων και της ηγεσίας μιας εταιρείας. Οι διευθυντές έχουν υπερβολικά πολλούς άμεσους υφισταμένους και μετά βίας διαθέτουν χρόνο και ενέργεια για να παρακολουθήσουν την ομάδα τους. 

Εάν η AI αφαιρέσει τη διοικητική εργασία, το όφελος παραγωγικότητας θα πρέπει θεωρητικά να προσφέρει στους διευθυντές περισσότερο χρόνο για καθοδήγηση, ανατροφοδότηση, επικοινωνία και οικοδόμηση σχέσεων. Αν όμως οι εταιρείες αντιδράσουν αναθέτοντας σε κάθε διευθυντή άλλους 5–10 εργαζομένους, ίσως απλώς μετατρέψουν τα κέρδη αποδοτικότητας της AI σε μεγαλύτερο εύρος ελέγχου.

«Οι διευθυντές είναι εκείνοι που συνδέουν τις νέες διαδικασίες με τις πραγματικές σχέσεις και τις ροές εργασίας που ήδη λειτουργούν στην ομάδα τους. Σήμερα, καθώς αυτές οι διαδικασίες αλλάζουν συνεχώς, η παράλειψη αυτού του επιπέδου θα οδηγήσει σε αποτυχημένη εφαρμογή. Αν χτίσετε μέσω αυτού του επιπέδου, θα πετύχετε υιοθέτηση που διαρκεί», δήλωσε ο Darrin Murriner, συνιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Cloverleaf. 

Η AI μπορεί να καταστήσει τους διευθυντές περιττούς — ή σημαντικότερους

Για να μειώσουν το κόστος, οι εταιρείες σπεύδουν να χρησιμοποιήσουν την AI και να καταργήσουν επίπεδα που κάποτε θεωρούσαν απαραίτητα. 

Και αυτό είναι λογικό. Ένας διευθυντής που δεν περνά πλέον τη μισή εβδομάδα συντάσσοντας αναφορές και αναζητώντας ενημερώσεις κατάστασης διαθέτει πράγματι επιπλέον δυναμικότητα. Επομένως, η επέκταση του ρόλου σε περισσότερους ανθρώπους αποτελεί έναν εύλογο τρόπο καταγραφής της εξοικονόμησης. 

Αυτός ο υπολογισμός, όμως, παραβλέπει όσα πραγματικά κάνουν οι διευθυντές. 

Καθώς η AI μπορεί να αναλάβει εργασίες ρουτίνας, το ανθρώπινο επίπεδο που μετατρέπει τα έργα σε πραγματικότητα και τις στρατηγικές σε απόδοση εργαζομένων γίνεται ισχυρό πλεονέκτημα για τις εταιρείες. 

Εάν οι εταιρείες καταργήσουν το επίπεδο που είναι υπεύθυνο για τη μετάφραση της οργανωτικής στρατηγικής σε συμπεριφορά των εργαζομένων, πού ακριβώς καταλήγουν τα κέρδη παραγωγικότητας από την AI;

«Αυτό θα έπρεπε να ανησυχεί τους ανθρώπους περισσότερο, επειδή η σχέση με τον διευθυντή εξακολουθεί να αποτελεί τον σημαντικότερο μεμονωμένο παράγοντα για το αν κάποιος παραμένει δεσμευμένος και μένει στην εταιρεία. Αν αποδυναμώνετε αυτό το επίπεδο αντί να επενδύετε σε αυτό, δεν περιορίζετε απλώς τα γενικά έξοδα· πλήττετε τη μία σχέση που είναι πιθανότερο να κρατήσει τους καλύτερους ανθρώπους σας στην εταιρεία και να τους βοηθήσει να εξελιχθούν», είπε ο Murriner. 

Πρόσφατες μελέτες έχουν καταγράψει τους δεσμούς μεταξύ της δέσμευσης των εργαζομένων σε επίπεδο επιχειρηματικής μονάδας και κρίσιμων δεικτών απόδοσης. Σε αυτούς περιλαμβάνονται η υψηλότερη κερδοφορία, παραγωγικότητα και ποιότητα, καθώς και η χαμηλότερη εναλλαγή προσωπικού, οι λιγότερες απουσίες και οι μικρότερες απώλειες. 

Αυτό συμβαίνει όταν οι εταιρείες επιλέγουν να επενδύσουν σε σωστές στρατηγικές διοίκησης, καθώς αυτές βρίσκονται πραγματικά στη ρίζα των διαφορών απόδοσης και της συνοχής της ομάδας. Κάθε μέλος μιας ομάδας έχει διαφορετικές ανάγκες, αξίες, κίνητρα και ανάγκη για σαφήνεια. Όλα αυτά καθορίζουν την απόδοση των εργαζομένων και πρέπει να υποστηρίζονται από έναν καλό διευθυντή. 

Ωστόσο, οι καλοί διευθυντές είναι σπάνιοι. Η γνώση, η εμπειρία και οι δεξιότητες μπορούν να αναπτύξουν τα έμφυτα ταλέντα σε δυνατά σημεία, αλλά τα κατάλληλα έμφυτα ταλέντα είναι επίσης κρίσιμα: χωρίς αυτά, καμία ποσότητα εκπαίδευσης ή εμπειρίας δεν οδηγεί απαραίτητα σε εξαιρετική απόδοση.

Μια μελέτη του CMB του 2023 υποδεικνύει ότι μόνο περίπου ένας στους δέκα ανθρώπους διαθέτει το υψηλό επίπεδο ταλέντου που απαιτείται για αποτελεσματική διοίκηση. Πολλοί έχουν ορισμένα από τα απαραίτητα χαρακτηριστικά, αλλά λίγοι διαθέτουν τον μοναδικό συνδυασμό ταλέντων που χρειάζεται για να βοηθήσουν μια ομάδα να επιτύχει άριστα αποτελέσματα και να βελτιώσουν ουσιαστικά την απόδοση μιας εταιρείας. Όταν αυτά τα άτομα αναλαμβάνουν διοικητικούς ρόλους, είναι πιθανότερο να ενθαρρύνουν φυσικά τη δέσμευση εργαζομένων και πελατών, να διατηρούν τους κορυφαίους εργαζομένους και να στηρίζουν μια κουλτούρα υψηλής παραγωγικότητας.

«Η ιστορία για δεκαπλάσια παραγωγικότητα που προωθούν ορισμένοι προϋποθέτει ότι η τεχνολογία αποτελεί το σημείο συμφόρησης. Σχεδόν ποτέ δεν ισχύει αυτό. Το σημείο συμφόρησης είναι κατά πόσο οι άνθρωποι γύρω από την τεχνολογία μπορούν να τη χρησιμοποιήσουν σωστά, και η οικοδόμηση αυτής της ικανότητας είναι ο σκοπός της διοίκησης», δήλωσε ο Murriner.

Το κρυφό πρόβλημα της διεύρυνσης του εύρους ελέγχου

Οι εταιρείες μπορεί αρχικά να αισθάνονται ότι εξοικονομούν χρήματα μειώνοντας το κόστος διοίκησης, αλλά μακροπρόθεσμα αυτό μπορεί να αποδειχθεί πολύ ακριβότερο. 

Εάν ένας διευθυντής είχε παλαιότερα 7–8 άμεσους υφισταμένους και τώρα έχει 15–20, διαθέτει λιγότερο χρόνο για ατομικές συναντήσεις, εις βάθος καθοδήγηση, εξατομικευμένη ανατροφοδότηση, εντοπισμό της αποδέσμευσης και υποστήριξη της επαγγελματικής εξέλιξης των εργαζομένων. 

Όταν υπάρχει τέτοια αποσύνδεση μεταξύ ηγετών και εργαζομένων, είναι πολύ πιθανότερο οι εργαζόμενοι να εγκαταλείψουν την εταιρεία. Σύμφωνα με τη Cision Research, το κόστος κυμαίνεται μεταξύ 50% και 200% του ετήσιου μισθού του συγκεκριμένου εργαζομένου. 

Πρόσφατες μελέτες δείχνουν ότι το μέσο συνολικό κόστος μίας αποχώρησης έχει αυξηθεί στα 45.236 δολάρια ανά εργαζόμενο. 

Δεν πρόκειται μόνο για το κόστος της χαμηλής δέσμευσης των εργαζομένων. Το πρόβλημα αντανακλάται επίσης σε μια εμπλοκή μεταξύ προϋπολογισμών, σχεδίων, στρατηγικών και υλοποίησης. 

«Κάθε δολάριο που δαπανάτε για AI πρέπει ακόμη να περάσει από έναν διευθυντή προτού γίνει επιχειρηματική αξία. Η μείωση των διευθυντών την ίδια στιγμή που τους ζητάτε να αναλάβουν περισσότερους ανθρώπους είναι ακριβώς η αντίθετη κατεύθυνση από τη σωστή», είπε ο Murriner.

Η Cloverleaf, για παράδειγμα, συγκεντρώνει αξιολογήσεις, εξατομικευμένη καθοδήγηση και πληροφορίες για την ομάδα σε μία πλατφόρμα, ώστε οι υπεύθυνοι ταλέντου να μπορούν να ενοποιούν τις δαπάνες, να ενισχύουν τις ομάδες και να βελτιώνουν την απόδοση με εξατομικευμένες οδηγίες. Η εταιρεία χρησιμοποιεί AI για τη συλλογή δεδομένων, αλλά τα πάντα εξακολουθούν να τα διαχειρίζονται άνθρωποι. 

«Αυτό που πρέπει να παραμείνει ανθρώπινο είναι η κρίση και το νόημα. Η περισσότερη AI έχει σχεδιαστεί για να συμφωνεί μαζί σας, και η συμφωνία δεν είναι αυτό που απαιτεί μια δύσκολη στιγμή. Πρέπει να αποφασίσετε τι έχει πραγματικά σημασία όταν μια κατάσταση είναι ασαφής. Να μεταφέρετε δύσκολα νέα με τρόπο που ο άλλος μπορεί πράγματι να ακούσει. Να παραμείνετε δίπλα σε έναν άνθρωπο κατά τη διάρκεια μιας αποτυχίας. Αυτά δεν είναι προβλήματα αποδοτικότητας, και αν τα αντιμετωπίζετε ως τέτοια θα χάσετε ανθρώπους», δήλωσε ο Murriner.

Αντίστοιχα, ο Mariano Jurich, Senior AI Product Leader στη Making Sense, μια εταιρεία που επικεντρώνεται στην ανάπτυξη λογισμικού και τον ψηφιακό μετασχηματισμό, αναφέρει ότι η διάκριση μεταξύ παραγωγικότητας και επιχειρηματικής αξίας συχνά παραβλέπεται.

«Πιστεύω ότι οι εταιρείες κάνουν λάθος όταν μετρούν το παραδοτέο αντί για το αποτέλεσμα. Το παραδοτέο είναι αυτό που παράγετε, ενώ το αποτέλεσμα είναι αυτό που αλλάζει εξαιτίας του. Το να κάνετε μια κακή διαδικασία ταχύτερη δεν αποτελεί επιχειρηματική αξία. Το γεγονός ότι μια διαδικασία είναι όπως είναι δεν σημαίνει απαραίτητα ότι έτσι πρέπει να λειτουργεί για να επιτυγχάνει επιχειρηματικούς στόχους και να προσφέρει τελικά επιχειρηματική αξία.»

Η καλύτερη χρήση: η AI ως πολλαπλασιαστής των διοικητικών ικανοτήτων

Το νέο δίλημμα αφορά πλέον περισσότερο τον τρόπο με τον οποίο μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την AI για να βελτιώσουμε τη διοίκηση και όχι απλώς για να αυξήσουμε την παραγωγικότητα. 

Η AI μπορεί να χειριστεί εργασίες ρουτίνας. Μπορεί να εκτελεί απρόσωπες δραστηριότητες στην ανάλυση δεδομένων, να καταρτίζει προγράμματα, να αναλύει στατιστικά στοιχεία και να σχεδιάζει προϋπολογισμούς. Έτσι απελευθερώνονται χρόνος και πνευματική ενέργεια για να αντιμετωπίσουν οι διευθυντές ζητήματα που αφορούν τους ανθρώπους. 

Για παράδειγμα, όταν οι διευθυντές αφιέρωναν περίπου 30 λεπτά για την προετοιμασία μιας συνάντησης, η AI μπορεί να συνθέσει τις σχετικές πληροφορίες και να τους βοηθήσει να προετοιμαστούν πολύ αποτελεσματικότερα. 

Οι εταιρείες θεωρούν ουσιαστικά ότι με την AI μπορούν να λειτουργούν με λιγότερους διευθυντές και να μειώνουν το κόστος. Μια πιο ρεαλιστική εξίσωση, όμως, αξιολογεί πώς η AI μπορεί να αυξήσει τη διοικητική ικανότητα αυτοματοποιώντας εργασίες ρουτίνας και απελευθερώνοντας χρόνο ώστε οι ηγέτες να ασχολούνται περισσότερο με την καθοδήγηση, την επικοινωνία και την ανάπτυξη της ομάδας.

Αυτό εμφανίζεται και στον τρόπο με τον οποίο οι εταιρείες αξιολογούν τις επενδύσεις τους στην AI. Για παράδειγμα, πλατφόρμες όπως η MODO, μια επιχειρηματική πλατφόρμα AI που μετρά πώς η υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης αλλάζει τις ροές εργασίας και την απόδοση των επενδύσεων, δείχνουν ότι πολλοί οργανισμοί εξακολουθούν να μην έχουν σαφή εικόνα του τι αλλάζει πραγματικά μετά την εφαρμογή της AI.

«Συνήθως υπάρχει ένα χάσμα μεταξύ όσων υποθέτει η ηγεσία ότι κάνει η AI και όσων συμβαίνουν στην πράξη: οι ροές εργασίας δεν έχουν αλλάξει, η υιοθέτηση είναι χαμηλή και κανείς δεν έχει εικόνα για το πού δημιουργείται ή δεν δημιουργείται αξία. Χωρίς αυτή τη γραμμή βάσης, είναι πολύ δύσκολο να γνωρίζουμε αν η επένδυση αποδίδει», δήλωσε στο Unite.AI ο Johnny Chang, συνιδρυτής και διευθύνων σύμβουλος της Modo. 

Ουσιαστικά, οι ομάδες δεν χρειάζονται περισσότερα συστήματα ή καλαίσθητο λογισμικό ως αυτοσκοπό. Χρειάζονται υποστήριξη και κίνητρα από ηγέτες που μπορούν να τις βοηθήσουν να προσαρμοστούν, να συνεργαστούν και τελικά να συμβάλουν στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Πλατφόρμες όπως η Cloverleaf έχουν σχεδιαστεί για να κάνουν αυτού του είδους τη διοίκηση πιο επεκτάσιμη, χρησιμοποιώντας AI για να προσφέρουν στους διευθυντές εξατομικευμένες πληροφορίες και καθοδήγηση, ενώ διατηρούν την ανθρώπινη σχέση στο επίκεντρο της διαδικασίας.

«Μελετήσαμε σχεδόν 30.000 πραγματικές συζητήσεις καθοδήγησης και στις μισές από αυτές ο εργαζόμενος ανέφερε έναν συγκεκριμένο συνάδελφο, όχι μια δεξιότητα ή μια ικανότητα. Ήθελε βοήθεια με έναν άνθρωπο. Οι εργαζόμενοι ζήτησαν επίσης βοήθεια για να κατανοήσουν έναν συνάδελφο 2,5 φορές συχνότερα από ό,τι για να επιλύσουν μια σύγκρουση. Αυτό δείχνει ότι οι άνθρωποι θα ασχοληθούν νωρίς με τις σχέσεις, αν τους δώσετε την υποστήριξη που χρειάζονται. Αυτή είναι η αλλαγή συμπεριφοράς που επιδιώκουμε και είναι μετρήσιμη», είπε ο Murriner.

Το συμπέρασμα δεν είναι ότι η AI δεν έχει θέση στη διοίκηση, αλλά ότι η μεγαλύτερη αξία της μπορεί να προκύψει από την ενίσχυση των ανθρώπων που είναι ήδη υπεύθυνοι για την ηγεσία ομάδων. Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν τους διευθυντές ως κόστος προς εξάλειψη κινδυνεύουν να αφαιρέσουν ακριβώς το επίπεδο που μετατρέπει την αποδοτικότητα της AI σε διατηρήσιμη απόδοση.

«Το μοτίβο πίσω από όλα αυτά είναι το ίδιο. Όταν ενισχύετε τον διευθυντή αντί να τον αντικαθιστάτε, οι άνθρωποι συμμετέχουν στην ανάπτυξη, ασχολούνται νωρίτερα με τις σχέσεις και η ομάδα αποδίδει καλύτερα. Τίποτα από αυτά δεν συμβαίνει όταν αντιμετωπίζετε τη διοίκηση ως κόστος που πρέπει να μειωθεί», δήλωσε ο Murriner.