Syntetiske målgrupper og betydningen af at være uforudsigelig

Overraskelse! Verden går stadig hurtigere. Marketingafdelinger bliver bedt om at gøre det samme som alle andre: producere mere, bruge færre penge og på en eller anden måde også gøre arbejdet bedre.

AI dominerer nu næsten fuldstændig tidsånden, og når teknologien giver mulighed for at afprøve idéer hurtigere og til en brøkdel af prisen på traditionel research, har marketingfolk gode grunde til at lytte.

Syntetiske målgrupper er simulerede grupper af forbrugere, der bygger på data, som kan omfatte kundeoplysninger, interviews og demografiske profiler. Et team kan præsentere sit arbejde for disse målgrupper, undersøge deres forventede reaktioner, revidere det og prøve igen uden at rekruttere et nyt panel af mennesker.

For en virksomhed, der forstår sine kunder og har sammenholdt forudsigelserne med deres faktiske adfærd, kan det være utroligt nyttigt. En stor del af marketing handler om at forbedre det, vi allerede gør, og det er bestemt ikke ligetil at gøre det godt. Det er et fuldt ud hæderligt resultat at undgå en dyr fejl eller forbedre en svag kampagne. De fleste afdelinger ville faktisk gøre klogt i at udnytte disse muligheder.

Men appellen handler om mere end effektivitet for effektivitetens skyld. Syntetiske målgrupper lover også noget, der er blevet uvurderligt: en begrundelse, man kan forsvare, for at gå videre.

»Vi testede det, og det var det, kunderne foretrak« har en anden form for autoritet end »vi synes, det er en god idé« – også når de pågældende kunder er simulerede.

Investorer satser stort på den autoritet. I juli rejste Simile 200 millioner dollars til en værdiansættelse på 2 milliarder dollars. Simile udvikler AI-simuleringer af virkelige forbrugere, som virksomheder kan undersøge, og kapitalrejsningen fandt sted omkring fem måneder efter virksomhedens Series A-runde. Adobe giver marketingfolk mulighed for at afprøve kreativt materiale og budskaber over for AI-genererede kundeprofiler i produktet brandindsigt.

Når det er sagt, vil disse værktøjer, efterhånden som de bliver en del af godkendelsen af kreativt arbejde, påvirke, hvad folk overhovedet mener er værd at foreslå. Vi risikerer at blive langt bedre til at forudse målgruppens reaktioner, samtidig med at vi gradvist mister evnen til at give den noget uventet.

At lære hurtigere

Løftet om syntetisk research passer ind i en bredere forandring af den måde, virksomheder arbejder på i mødet med denne nye teknologi. Som Steven Waterhouse argumenterer i Lærende maskiner hele vejen ned sænker AI omkostningerne ved at afprøve ting, undersøge resultaterne og tilpasse sig. Virksomheder, der organiserer sig omkring denne proces, kan bruge det, de lærer, i den næste beslutning og dermed løbende forbedre sig – og sætte tempoet op.

Marketing har altid indeholdt en eller anden udgave af denne proces. Vi vurderer, hvad der kunne tiltale folk, sender det ud i verden og finder ud af, hvor god vurderingen var. Research hjælper os med at forberede os, erfaring præger vores fortolkning, og målgruppen har som regel stadig ret til at overraske os.

Oberst John Boyd fra det amerikanske luftvåben gav processen en mere formel udformning, som han kaldte OODA-løkken: observere, orientere sig, beslutte, handle – og gentage. Virksomheder henviser ofte til den som et argument for hurtighed, men i Boyds beskrivelse spiller forståelsen af, hvad der sker, en væsentlig rolle. Orienteringen bygger på erfaring, kultur og ny information. I hans diagram er en beslutning en hypotese, og en handling er en test, hvis resultater føres tilbage til vores forståelse.

Syntetiske målgrupper kan hjælpe os med at arbejde os frem til en forståelse, før vi binder ressourcer. De kan afdække en antagelse, vi ikke havde bemærket, eller pege på en fortolkning, vi ikke havde overvejet. Men endnu en simuleret reaktion giver ikke i sig selv endnu en observation af, hvordan mennesker opfører sig. Selv om vi forbedrer en kampagnes forventede modtagelse, er der stadig noget, vi først får at vide, når folk møder den.

Forskellen får betydning, når vi først og fremmest reviderer for at forbedre forudsigelsen. Et team kan gennemføre hundredvis af iterationer og blive stadig mere sikker på en kampagne uden at have lært, om målgruppen deler den sikkerhed. Processen er blevet hurtigere, men noget af usikkerheden er stadig præcis, hvor vi efterlod den.

Boyd skrev også, at »tilpasningsevne forudsætter variation og hurtighed« og knyttede begge dele til vores evne til at være uforudsigelige og håndtere uforudsete omstændigheder. Anvendt på kreativt arbejde kræver den kombination mere af os end blot at skabe variationer hurtigt. Den forudsætter, at vi bevarer et bredt nok udvalg af muligheder til at opdage noget, vi ellers ikke ville have forsøgt.

Desværre kan presset for at sætte tempoet op gøre det sværere at overveje de uvante muligheder. Når deadline nærmer sig, og et budget skal godkendes, har idéen, som alle allerede forstår, visse fordele.

Prisen for at spille sikkert

David Perell beskrev for nylig denne dynamik på TBPN og tilskrev Derek Thompson observationen af, at Hollywood er bukket under for »Moneyball-ificeringen af vores verden«. Ifølge Perell er branchen blevet kedelig, blandt andet fordi den er blevet dygtig til at håndtere risiko: »Problemet er, at man ender med Spider-Man 74 eller Ringenes Herre 7 i stedet for en ny serie.«

Der er en kommerciel logik bag klagen. En etableret franchise har et publikum, dokumenterede resultater og en vis forståelse af, hvad folk forventer. Det kan være fornuftigt at finansiere endnu en film eller sæson, og publikum kan finde stor glæde i at vende tilbage til en velkendt verden.

Den første film eller sæson måtte imidlertid løbe risikoen, før man vidste, om der fandtes et publikum. Et filmselskab kan træffe en række fornuftige beslutninger og alligevel skabe en kultur, hvor det er svært at få ukendte fortællinger produceret.

Med andre ord kan en række fornuftige beslutninger skabe en kultur, der føles gentagende, selv om hvert projekt opfylder de kriterier, det blev godkendt efter. Vi »godkender« jævnligt idéer, som vi efterhånden bliver mindre og mindre begejstrede for.

Bedre information behøver ikke nødvendigvis føre til disse resultater. Forståelse af risici kan gøre os mere villige til at løbe dem, især hvis vi tidligere har overdrevet de mulige negative konsekvenser. Men information alene afgør ikke, hvor villig en organisation er til at acceptere usikkerhed.

Syntetisk research gør denne afvejning til en del af det daglige kreative arbejde. Vi kan rådføre os med publikum tidligere, oftere og om stadig mindre beslutninger. Det kan forbedre arbejdet betydeligt. Men det kan også gøre den forventede reaktion så konstant nærværende, at folk begynder at indrette sig efter den, før de har haft tid til at udvikle deres egen idé.

Det publikum, der former os

Et kreativt team behøver ikke få besked på at følge modellen. Hvis en god vurdering gør det lettere at få en idé godkendt, vil teamets medlemmer helt naturligt lægge mærke til, hvad der udløser en sådan vurdering. De vil bemærke, hvilke typer forslag der let går videre, og hvilke der kræver et langt forsvar.

Under pres bliver den viden nyttig. En idé kan tilpasses, før den indsendes, et akavet element kan fjernes, og en ukendt retning kan forblive uudforsket. Hver enkelt tilpasning kan være lille. Med tiden kan de imidlertid ændre spændvidden i det arbejde, teamet skaber.

Også her er der tale om en læringssløjfe, og de mennesker, der indgår i den, lærer præcis, hvad deres omgivelser belønner. Den ubehagelige mulighed er, at succes i processen gradvist bliver deres praktiske definition på god kreativ dømmekraft. De kan stadig formelt have bemyndigelse til at være uenige, men de gør i stadig mindre grad brug af den.

Resultaterne kan virke betryggende. Godkendte kampagner lever op til forventningerne, modellens anbefalinger virker fornuftige, og processen fremstår stadig mere pålidelig. Men det fortæller os meget lidt om det arbejde, der aldrig blev foreslået, eller om de målgrupper, det kunne have nået. Et system kan blive fremragende til at vælge mellem velkendte muligheder, samtidig med at brugerne ikke er klar over, hvad de er holdt op med at overveje.

Waterhouse beskriver en beslægtet udvikling i afsnittet »Mirror Image« i sit essay. »Vi bygger en intelligens i vores eget billede,« skriver han, »og omorganiserer derefter vores virksomheder og institutioner efter dette billede.« I en kreativ afdeling kan denne omorganisering finde sted i de enkelte medarbejderes vaner. Vi tilpasser os værktøjet, indtil dets præferencer begynder at føles som vores egen dømmekraft.

På det tidspunkt kan noget af den forudsigelighed, vi observerer, skyldes den måde, vi har lært at arbejde på. Vi skaber ting, systemet forstår, fordi vi har vænnet os til at bede det om at godkende dem.

Muldyret

Isaac Asimov forestillede sig en særligt dramatisk afbrydelse af en forudsigelig fremtid i Stiftelsen og imperiet. Hari Seldons psykohistorie kan forudsige adfærden hos enorme befolkningsgrupper, hvilket gør ham i stand til at udarbejde en plan, der strækker sig århundreder ud over hans eget liv. Planens succes giver dem, der stoler på den, en usædvanligt stor tiltro til det, der kommer.

Så dukker Muldyret op. Han er en mutant med evnen til at ændre folks følelser og loyalitet, og han får en indflydelse, som Seldons beregninger ikke havde taget højde for. Befolkningen begynder at opføre sig anderledes, og Planen kommer ud af kurs. Et individ, der falder uden for modellens antagelser, ændrer den fremtid, modellen skulle forudsige.

Bevar evnen til at overraske

For et brand er den tilsvarende ambition at skabe noget så overbevisende, at det ændrer folks forventninger. Det kræver en særlig form for uforudsigelighed. Publikum kan have tillid til vores dømmekraft og kvaliteten af vores arbejde uden at kunne forudse, hvad vi gør næste gang. Faktisk kan netop den kombination være med til at holde forholdet levende.

Forundring afhænger af vores evne til at møde noget, vi ikke på forhånd kunne have beskrevet, og alligevel genkende dets værdi. Den kreative udfordring består i at muliggøre sådanne møder gennem arbejde med den kvalitet, nuancerigdom og sammenhæng, der gør det værd at bruge tid på. Efterhånden som vores værktøjer bliver mere kapable, bør vi ønske os friheden til at forsøge os med mere af den slags arbejde.

For markedsføringen skaber dette en særlig udfordring. Vores arbejde kan hjælpe folk med at opdage noget, de ikke vidste, at de ønskede sig. En kampagne kan ændre de associationer, der knytter sig til et produkt, gøre en ukendt oplevelse attraktiv eller give folk en ny måde at forstå et brand på. Målgruppens præferencer udvikler sig delvist gennem dens møder med verden, herunder de ting, vi vælger at tilføre den.

Det betyder, at en beskrivelse af, hvad folk foretrækker lige nu, kun kan løse en del af opgaven. Vi må også bruge vores dømmekraft til at vurdere, hvad der kunne interessere dem, når det først findes, og hvad vi ønsker, at brandet skal bidrage med. Sådanne ambitioner kan opstå, før der er tilstrækkelig dokumentation til, at de føles trygge.

I Peak Analytical Humanity argumenterede vi for, at den voksende overflod af analytiske muligheder ville gøre de valg, vi træffer om, hvordan vi bruger dem, endnu vigtigere. Forskellen mellem, hvad vi kan gøre, og hvad vi bør gøre, får særlig stor betydning, når et værktøj kan generere og evaluere en tilsyneladende endeløs strøm af muligheder.

En pålidelig forudsigelse kan informere dette valg uden at afgøre det. Vi kan med rette forudse, at en velkendt tilgang vil give gode resultater, og alligevel beslutte, at der er en mere interessant ambition, som er værd at forfølge. Den beslutning afhænger af vores forståelse af brandet, den relation, vi ønsker til dets målgruppe, og den periode, hvor vi forventer, at arbejdet vil have betydning. Prognosen bidrager til vores vurdering, men ansvaret for ambitionen er stadig vores.

Hvis vi skal bevare det ansvar, kræver det mere end tillid til vores egen smag. Folk kan sagtens forveksle selvforkælelse med et gennembrud, og en negativ forudsigelse fortjener at blive taget alvorligt. Uafhængighed bliver nyttig, når vi kan undersøge indvendingen, beslutte, hvorfor en idé stadig fortjener en chance, og skabe et reelt møde med målgruppen, som lærer os noget.

Billigere indledende undersøgelser bør gøre flere af den slags møder mulige. Nogle af besparelserne kan finansiere arbejde med ukendte målgrupper eller begrænsede afprøvninger af idéer, hvis værdi stadig er usikker. Organisationen får dermed viden om muligheder, den ellers måske ville have forkastet, og de mennesker, der udfører arbejdet, bevarer vanen med at handle på grundlag af en velovervejet vurdering.

AI kan indgå i hele denne proces, også i skabelsen af den uventede idé. Når vi bruger AI godt, kan det udvide vores forestillingsevne betydeligt. Den frihed, der er værd at bevare, er muligheden for at forfølge en idé, hvis værdi endnu ikke er blevet afgjort af de systemer, vi bruger til at evaluere den.

P.S. Måske vil AI med tiden kunne forudse enhver betydningsfuld ændring i menneskers præferencer, også vores reaktioner på det mest originale værk, man kan forestille sig. Hvis det sker, er alle forudsigelser ude af kraft. Indtil da må vi stadig præsentere folk for idéer og se, hvad de gør med dem.