Hvordan man ansætter – og når man fyre – en Chief AI Officer

Generativ AI er hurtigt på vej til at blive en del af virksomhedernes dagsorden verden over. Alligevel kæmper de fleste virksomheder stadig med at komme i gang med deres GenAI-operationer.

En nyeste undersøgelse fra Accenture afslørede, at kun 27% af direktører er i stand til at skala sådanne funktioner. Faktisk er mere end 70% stadig på kvadrat ét, hvor de forsøger at afgøre, hvordan de bedst kan udnytte dem. Som følge af denne nuværende forsinkelse i AI-beredskab er en ny virksomhedsrol opstået: Chief AI Officer (CAIO).

Men de indre og ydre aspekter af GenAI som en forretningsløsning vil til sidst blive almindelige, ligesom internettet gjorde; virksomheder og deres medarbejdere vil tilpasse sig til nye teknologier, bedste praksis vil blive etableret, og regler vil blive sat i værk.

Selvom CAIO’er i sandhed er afgørende for at facilitere og løse kritiske AI-udviklingsproblemer i de næste få år eller så, vil rollen til sidst blive overflødig. Givet den uundgåelige modning af GenAI er denne nyeste C-suite-position næsten midlertidig.

Popularitetskonkurrence

Mange mellemstore til store virksomheder har fundet sig selv uforberedte på at skala GenAI-teknologier. 11% har besvaret ved at udnævne en CAIO, mens en anden 21% (og stigende) aktivt søger efter en.

Top-tiers medier, herunder Bloomberg, Business Insider og Forbes har dækket opkomsten af denne nye position – New York Times erklærede endda, at det er den “hottest job” i corporate Amerika. Alligevel forbliver de faktiske ansvarsområder for en CAIO ret uklare. Jobbeskrivelser indeholder ofte vagt sprog som “Du vil være ansvarlig for integration af AI-strategier, udvikling af AI og afbødning af AI-risici.”

De tre vigtigste overvejelser

I virkeligheden kan ansvarsområderne for en Chief AI Officer deles ind i tre hovedovervejelser – den første af disse vedrører de slags AI-løsninger, der i øjeblikket er til rådighed.

GenAI-værktøjer forbedres hver uge; det er afgørende for AI-direktøren at have fingeren på pulsen af de nuværende tilbud og priser på AI-markedet. Desuden er det vigtigt at vide, hvilke AI-løsninger tilbyder en stabil produktudviklingscyklus, når man inddriver en AI-leverandør. En CAIO skal også overvåge udrulningen af sådanne løsninger på tværs af hele organisationen.

For det andet skal CAIO’er afgøre, hvilke AI-løsninger der er mest relevante for hvert afdeling. Hver afdeling har sine unikke opgaver og mål, og vil derfor kræve forskellige AI-værktøjer. Derfor skal en CAIO opmuntre åben kommunikation med afdelingschefer for bedst at vurdere de mest besværlige, tidskrævende og fejlbehæftede udfordringer, der møder hver afdeling, samt de aktive AI-værktøjer, der bedst kan strømlinje disse opgaver.

Desuden er det CAIO’ens ansvar at sikre, at medarbejderne er dygtige i brugen af disse AI-værktøjer. Ifølge en nyeste rapport siger kun 35% af arbejdere, at deres arbejdsgivere tilbyder de nødvendige værktøjer til AI-adopterings—endnu færre modtager brugsvejledning (29%) eller påkrævet træning (22%). Derfor skal CAIO’er styrke AI-adoptionsraten blandt medarbejdere samt den virksomhedsomfattende virkning, disse løsninger giver—såsom omkostningsbesparelser, tid til marked, omsætning og nettopromotorpoint.

Den tredje overvejelse vedrører bevidsthed om AI-reguleringer. En leverandørs løsning kan være guldstandarden, tilbyde konkurrencedygtige priser og være fuldstændig i overensstemmelse med en virksomheds mål—kun for at blive gjort uanvendelig i lyset af nyetablerede reguleringer. AI-regulering er i sin barndom, og GenAI-teknologier vil uden tvivl blive berørt af opkommende regler. Derfor er det kritisk, at CAIO’er holder sig opdateret om AI-reguleringer og tager nuværende tendenser i betragtning under hele processen med at vælge de rette AI-løsninger.

Når man skal slippe

Selvom CAIO’er er afgørende for virksomheder, der søger at overvinde hindringer og fremskynde AI-integration i kontorarbejdsprocesser, vil deres tjenester ikke være nødvendige for evigt. Når kerneintegrationer er etableret—CIO’er og CISO’er skal være i stand til at overtage ansvaret, hvilket vil begrænse det fortsatte behov for en CAIO.

Men hvornår ved en virksomhed, at dette punkt er nået? Det er vigtigt for virksomheder, mens de forbliver fleksible, da teknologien fortsætter med at udvikle sig, at etablere benchmarks og milepæle fra starten for at måle fremgangen for deres nyudnævnte CAIO—and bestemme, om det er tid til at begynde at fase dem ud.

Mål for fremgang

At opstille klare benchmarks og milepæle fra begyndelsen sikrer, at CAIO’ens bidrag er målbare og i overensstemmelse med virksomhedens strategiske mål. For eksempel kunne disse omfatte opnåelse af et bestemt niveau af AI-integration på tværs af afdelinger, demonstrerbar forbedring af operationel effektivitet, overholdelse af nye AI-reguleringer eller betydelige fremskridt i medarbejdernes AI-kompetence. Hver milepæl skal være specifik og kvantificerbar, såsom reducering af operationelle omkostninger med en bestemt procent eller opnåelse af en fastsat AI-adoptionsrate på tværs af forskellige forretningsenheder.

Med disse milepæle på plads kan en virksomhed ikke kun måle fremgangen i AI-integration, men også strategisk planlægge for fremtiden uden at afhænge udelukkende af CAIO. Denne forsigtighed er kritisk, da den giver både CAIO og virksomheden en klar oversigt over rollens trajektori og potentiel solnedgang.

Planlægning for overgangen

Med etablerede benchmarks og milepæle er det også afgørende at have en overgangsproces klar, når disse mål er nået. Denne proces indebærer en struktureret overdragelse, hvor CAIO samarbejder tæt med CIO og CISO for at sikre en problemfri overdragelse af ansvar. Essentielle elementer i en succesfuld overgang omfatter:

• Vidensoverførsel: CAIO skal sikre, at alle AI-relaterede strategier, projekter og operationel viden er grundigt dokumenteret og delt med CIO og CISO.
• Rådgivningsrolle: Overgang fra en direkte ledelsesrolle til en rådgivningsrolle kan hjælpe med at opretholde kontinuitet og stabilitet. CAIO kan støtte CIO og CISO ved at give indsigt og vejledning i AI-relaterede spørgsmål, mens de overtager ansvaret.
• Overvågning og justeringer: Efter overgangen er det vigtigt at overvåge resultaterne og foretage justeringer efter behov. Dette sikrer, at integrationen af AI fortsætter med at opfylde virksomhedens strategiske mål uden CAIO’s direkte involvering.

Ved at planlægge for den eventuelle overgang af CAIO’ens ansvar til andre C-suite-direktører kan virksomheder sikre, at deres investering i AI-styring og -integration giver varig værdi på lang sigt. Denne strategiske forsigtighed optimerer ikke kun CAIO’ens bidrag, men styrker også virksomhedens samlede robusthed og tilpasningsevne i lyset af udviklende AI-teknologier.

Uret tikker

De konkurrencemæssige implikationer af opkommende AI-teknologier kan ikke ignoreres. For virksomheder, der kæmper med at få fat på GenAI, er ansættelse af en direktør, der er dedikeret til at udtrække værdi fra den rødglødende teknologi, en praktisk og strategisk sund beslutning—så længe rollen er tydeligt defineret og i overensstemmelse med virksomhedens mission og mål.

Men som det var tilfældet for Chief Metaverse Officers eller Chief Digital Officer-stillinger, er rollen som CAIO på vej til at blive overflødig i virksomhedens hierarki. Virksomheder må derfor være parat til at ophæve rollen som CAIO, når den første adoption og virksomhedsomfattende integrationer er fuldført, ved at etablere målbare benchmarks og milepæle og udstyre sig selv med en klar, gennemsigtig overgangsplan.

For dem, der søger at ansætte eller blive ansat som Chief AI Officers, er tiden nu.