فيجاي فيجاياسانكار، ضابط إيه آي العامل العالمي في جينباكت – سلسلة مقابلات

فيجاي فيجاياسانكار، ضابط إيه آي العامل العالمي في جينباكت، يترأس شركة جينباكت لتحويل حلول إيه آي العامل إلى منتجات عالمية، مع التركيز على تحويل إنشاء القيمة في المؤسسات من نماذج التради션ية القائمة على القوى العاملة إلى إطارات قائمة على النتائج ذات الهامش الأعلى. في دوره، يساهم في تشكيل نهج جينباكت لتحويل إيه آي على مستوى المؤسسة من خلال بناء نماذج تنظيمية حول بناة إيه آي، الذين يصممون طبقات التوجيه المتقدمة، وباحثي إيه آي، الذين ي đưaون الخبرة في المجال إلى تدفقات العمل التي تعمل بالوكلاء المستقلين. قبل انضمامه إلى جينباكت، شغل فيجاياسانكار مناصب قيادية في آي بي إم، بما في ذلك شريك إدارة للخدمات المالية، ومدير تقني لشركة آي بي إم للخدمات في أمريكا الشمالية، ومدير عام لشركة كوغنيتيف، آي أو تي، وأنا ليتيكس، وواتسون هيلث في جي بي إس أمريكا الشمالية، إلى جانب الأدوار التنفيذية السابقة في منغو دي بي وشركة إس إيه بي.

جينباكت هي شركة تقنيات متقدمة وحلول ذكية تساعد الشركات الكبيرة في تحديث عملياتها من خلال ذكاء العمليات، والذكاء الاصطناعي، والبيانات، والتحول الرقمي. تعمل الشركة في مجالات مثل المالية والمحاسبة، والرعاية الزبون، والمخاطر والامتثال، وشراء المواد، وال سلسلة التوريد، والتكنولوجيا، والأمان. كما تركز خدمات البيانات وإيه آي على مساعدة المنظمات في استخدام التحليلات المتقدمة، وإيه آي، والوكلاء المستقلين لتحويل البيانات المعقدة إلى نتائج أعمال قابلة للقياس.

لقد قمت بإنفاق أكثر من عقدين في شركات مثل آي بي إم، ومونغو دي بي، وإس إيه بي، وجينباكت، حيث تعمل حاليًا كضابط إيه آي العامل العالمي. بالنظر إلى التطور من البيانات الكبيرة والتحليلات إلى أنظمة إيه آي العامل الحالية، ما هي الدروس التي شكلت وجهة نظرك حول كيفية подход المؤسسات للتحول الرقمي لإيه آي؟

لقد شاهدت نفس الفيلم ثلاث مرات الآن. كانت البيانات الكبيرة هي الرصاصة الفضية للاتخاذ القرارات. كان السحاب هو المفتاح الفوري لل敏اطة التنظيمية. الآن، إيه آي العامل هو العلاج للعمليات. في كل دورة، كانت الشركات التي أنتجت قيمة تركزت على نماذجها التشغيلية، وعملياتها، وأشخاصها. تلك التي عانت، والكثير لا يزال يعاني، عاملت التكنولوجيا نفسها على أنها التحول.

ما يميز إيه آي العامل بشكل أساسي هو موقعه. إنه يجلس على طبقة التنفيذ، وليس طبقة الإيضاح. الأدوات القديمة أنتجت رسومات وتوصيات. الوكلاء يأخذون إجراءات. لوحة تحليلات سيئة تنتج مخططًا سيئًا يلتقطه محلل بشري قبل أن يصل إلى مكتب الرئيس التنفيذي. وكيل سيئ ينفذ معاملة سيئة على نطاق واسع قبل أن يدرك أي شخص أنه حدث. هذا يغير ملف المخاطر تمامًا، ويتطلب مستوى من الانضباط التشغيلي الذي لم تكن معظم الشركات تحتاجه من قبل. لقد تعلمت أن أشك في إثارة نفسي. إيه آي العامل مثير، ولكن هذا هو الوقت الذي تحتاج فيه إلى تباطؤ وتفتيش الأسس.

تُظهر التقرير الجديد لشركة جينباكت مع هفس ريسيرش أن الديون غير المحلولة في المؤسسات تؤدي إلى حبس ما يقرب من 18 تريليون دولار من القيمة المحتملة على مستوى العالم. ما هو ما أثار استغرابك أكثر حول النتائج، ولماذا تعتقد أن العديد من المنظمات لا تزال تقلل من تأثير الديون المتعلقة بالعمليات، والبيانات، والتكنولوجيا، والموهبة؟

ما كان مفتوحًا هو حجم القيمة المحتجزة خلف عمليات غير فعالة، وبيانات منقسمة، وتكنولوجيا قديمة، وتحديات جاهزية القوى العاملة.

ما يهم أكثر من الإجمالي هو كيفية هيكلة المشكلة. يرى معظم القادة هذه القضايا على أنها حزم منفصلة. مشكلة بيانات، ومشكلة عمليات، ومشكلة تكنولوجيا، ومشكلة مهارات، كلها معاملة بشكل مستقل. ليست منفصلة. البيانات السيئة تجبر الناس على اختراع حلول يدوية. تلك الحلول تُنشئ تعقيدات في العمليات. تلك التعقيدات تحرق أفضل الأشخاص وتجعل عملياتك هشة. عندما يصل مبادرة إيه آي، يصطدم بكل ذلك في نفس الوقت. يتم لوم إيه آي على فشل كان مخبأًا في الأعمال منذ عقد من الزمن. نتحدث عن ديون المؤسسات كعبء تكاليف، ولكنها في الواقع مقيدة للنمو. هذا التمييز يهم لأنها تغير من يملك المشكلة وما هو حلها.

وجد التقرير أن 85% من التنفيذيين يعتقدون أن الديون في المؤسسات تقيد تحقيق قيمة إيه آي. لماذا تعتقد أن المؤسسات لا تزال تستثمر بكثافة في إيه آي في حين غالبًا ما ت忽ن القضايا التأسيسية التي تمنع تلك الاستثمارات من إنتاج عوائد؟

لأن إيه آي مرئي والأسس غير مرئية. كل مجلس إدارة يريد رؤية استراتيجية إيه آي. كل رئيس تنفيذي يحتاج إلى قصة ليرويها. نشر نموذج جديد هو عنوان. إعادة تصميم عملية توريد أساسية هي عمل شاق غير مرئي حتى يعمل في النهاية.

لقد رأيت منظمات تنفق ستة أشهر في اختيار نموذج وستة أيام في فحص العملية التي من المفترض أن يحسنها النموذج. هذا النسبة معكوسة، ويتعلمون ذلك بالطريقة الصعبة. العائق ليس إيه آي أبدًا. إنه عمليات غير متسقة، ونظم منفصلة، وبيانات لا أحد كان مسؤولاً عنها لسنوات. إيه آي لا يحل هذه الأشياء. إنه يكشف عنها بشكل أسرع. هيكل الحوافز لا يكافئ إصلاح الأسس. لا يوجد عرض توضيحي لتنظيف حوكمة البيانات. التنفيذيين الذين يفعلون ذلك بهدوء ي đặtون رهانًا على أن صحة التشغيل تتراكم مع مرور الوقت، ولكن معظم المجالس لا تقيس ذلك.

برزت ديون البيانات كأكبر عائق أمام إيه آي في البحث. ما هي الخطوات العملية التي يجب أن تتخذها المؤسسات اليوم للانتقال من بيئات بيانات منقسمة وذات جودة منخفضة إلى أسس بيانات يمكن أن تدعم إيه آي العامل على نطاق واسع؟

توقف عن محاولة إطلاق برنامج حوكمة كبير من الأعلى إلى الأسفل. هذا هو جواب تكنولوجي لمشكلة مساءلة. في معظم المنظمات الكبيرة، لا أحد يملك دقة المعلومات التي تدير الأعمال.

النقطة العملية للبدء هي اختيار عدد قليل من العمليات ذات القيمة العالية والعمل بعكسها. ما هي القرارات التي يجب اتخاذها؟ ما هي البيانات التي تتطلب تلك القرارات؟ من يملك تلك البيانات؟ كيف غالبًا ما تكون خاطئة؟ هذا التمرين يفضح الفجوات في المساءلة على الفور. علينا أن نحصل على هذا بشكل صحيح لأن الوكلاء يفشلون بهدوء. يرى محلل بشري أن نظامين يختلفان ويتخذ قرارًا قضائيًا. وكيل يتحكم بين البيانات المتناقضة وينفذ بثقة تامة. إذا كانت أجزاء مختلفة من منظمتك تعرف العميل أو المعاملة بشكل مختلف، فإن الوكيل يأخذ قرارات واثقة من مدخلات سيئة ولا شيء في منظمتك يلتقطها. هذا هو فئة جديدة من المخاطر التشغيلية التي لم تدرجها معظم المنظمات بعد.

الوكلاء لا يتعاملون مع الغموض بالطريقة التي يفعلها البشر. هذا هو أيضًا السبب في أن نجاح حل إيه آي العامل أقل عن ذكاء النماذج وأكثر عن جودة الحواجز الموضوعة.

لقد جادلتم بأن “لا إيه آي بدون ذكاء العمليات”. لماذا تعتقد أن إعادة تصميم العمليات غالبًا ما تكون أكثر أهمية من نموذج إيه آي نفسه عندما تحاول المنظمات ت自动化 عمليات أعمال معقدة؟

لأن النموذج يؤدي بنفس جودة العملية التي يُدمج فيها، وليس أفضل. تعصب المنظمات حول اختيار النموذج لأن ذلك هو حيث يوجد الابتكار المرئي، ولكن العملية هي حيث يتم إنشاء القيمة أو فقدانها.

إذا كانت هناك موافقات زائدة أو عمل مكرر أو ملكية غير واضحة في تدفق العمل، فإن إيه آي لا يصلح هذه الأشياء. إنه يسرعها. تحصل على نتيجة معطوبة بشكل أسرع وعلى نطاق أكبر. يعتقد الناس غالبًا أن إعادة تصميم العملية الشاملة تبطئهم، ولكن الواقع هو العكس تمامًا. أنت توفر الثمانية عشر شهرًا التي كنت ستضيعها في لفك تثبيت سيئ.

تجرب العديد من المنظمات وكلاء إيه آي، ولكن عدد قليل فقط نجح في نشرهم عبر الوظائف التجارية الأساسية. ما يميز المؤسسات التي تتجاوز تجاربها عن تلك التي لا تزال عالقة في وضع概念 البرهان؟

تجارب البرهان مصممة للنجاح. تختار أفضل عملية، وبيانات نظيفة، وفريقًا متحمسًا. التوسع يعني ضرب البيئة الحقيقية حيث لا تطبق أي من هذه الشروط.

المنظمات التي تتوسع تتوقف عن إنشاء ظروف اصطناعية من البداية. يختارون مشكلة تشغيلية حقيقية، ويعينون مالكًا مسؤولاً عن نتيجة الأعمال، وليس التكنولوجيا، ويخبئون الحوكمة في التصميم من اليوم الأول. لدينا عملاء يديرون وكلاء في الإنتاج عبر حسابات الدفع والمراقبة التجارية. أرقام الإنتاجية هناك، ولكن التغيير الحقيقي هو هيكلي. النهاية هي تدفق عمل أساسي مختلف حيث يتم تحرير الأشخاص للقيام بالعمل الاستراتيجي الذي لم يكن لديهم الوقت لمعالجته من قبل. توسيع وكلاء إيه آي هو تحدي قيادي، وليس تحديًا برمجيًا.

يشير التقرير إلى أن فقط 6% من المؤسسات نجحت في حل تحديات الديون الرئيسية. ما هي الأشياء التي تفعلها هذه المنظمات بشكل مختلف، وما هي الأخطاء الشائعة التي ترى بين الشركات التي تعاني لتحقيق تقدم معنوي؟

يعاملونها كمشكلة تجارية، وليس برنامج تكنولوجي. она مرتبطة بالرعاية التنفيذية والأداء التجاري القابل للقياس. فهم أن صحة التشغيل ليست منفصلة عن استراتيجية النمو. إنه هو استراتيجية النمو.

الآخرون يطاردون الأعراض. ينشئون أداة ل修復 مشكلة عملية أو يطلقون مبادرة إيه آي لتعويض نقص البيانات. هذا ينتج عنه دفعة قصيرة الأمد، ولكن القضية الأساسية لا تزال موجودة والديون لا تزال تراكمت. القادة الذين يكسرون الدورة على استعداد للقول ما لا يقوله معظم التنفيذيين: هذه العملية كانت معطوبة لمدة خمسة عشر عامًا، بنينا نماذج تشغيلية حول فشلها، وسنهرّها ونعيد بناؤها من الصفر. هذا الاعتراف غير مريح. إنه يدعو إلى أسئلة حول لماذا لم يتم إصلاحه في وقت سابق. أولئك الذين يتخذون هذا القرار هم الذين يحققون تقدمًا حقيقيًا.

لقد تحدثت عن الفرق بين “بناة إيه آي” و “ممارسي إيه آي”. كيف ترى قوى العمل في المؤسسات تتطور خلال السنوات الخمس القادمة، وما هي المهارات التي ستصبح أكثر قيمة مع عمل البشر جنبًا إلى جنب مع الوكلاء المستقلين؟

أهم مهارة ستكون معرفة كيفية صياغة مشكلة. مع xử lý إيه آي لمزيد من التنفيذ، جودة النتيجة تعتمد على جودة السؤال والقضاء المطبق على الإخراج. تحتاج إلى أن تكون قادرًا على التعرف على شيء يبدو صحيحًا ولكن خاطئًا هيكليًا.

خارج ذلك، سأسلط الضوء على ثلاثة أشياء محددة. الأول هو عمق المجال. أصبحت قدرات إيه آي العامة متاحة بسهولة، لذلك يفقد العاملون العامون زخمهم. سيكون هناك متميزون في الخبرة الفعلية الذين ي 结بون بين الخبرة الوظيفية الحقيقية والقدرة على تطبيق إيه آي في سياقه. الثاني هو معالجة الاستثناء. تحتاج إلى أشخاص يعرفون ماذا يفعلون عندما يصطدم الوكيل بالجدار أو عندما تكون المراهنات المالية عالية جدًا للاutomate، مما يتطلب حكمة مؤسسية بدلاً من بيانات تدريب. الثالث هو تصميم تدفق العمل، بمعنى القدرة على هيكلة العمل بحيث يقوم البشر والنظم الذكية بعملهما على النحو الذي يناسبهما، والتعرف على متى يحتاج هذا التقسيم إلى التغيير. ليس هناك مصطلحًا قد استقر عليه القطاع بعد، ولكن المهارة حقيقية ومقلقة حاليًا.

هناك جدل مستمر حول ما إذا كان إيه آي سيلغي الوظائف أو يغيرها. لقد جادلتم بأن الكثير من القلق يأتي من سوء فهم ما يفعل إيه آي جيدًا. كيف ترى العلاقة بين الخبرة البشرية ووكلاء إيه آي تتطور مع تسارع التحول؟

إيه آي رائع في المهام التي يتم تعريفها بوضوح، وذات الحجم الكبير، والاعتماد على النمط، مثل معالجة الفواتير، ومراقبة شذوذ التداول، وكتابة الاتصالات الروتينية. إنه يفعل هذه الأشياء بشكل أسرع وعلى نطاق لا يمكن لفريق بشري أن يصل إليه. ومع ذلك، لا يمكن لإيه آي أن يتحمل مسؤولية النتائج الحقيقية في العالم، ولا يمكنه التعامل مع الأشياء مثل Новизна، والغموض، والعلاقات الإنسانية المعقدة، وهذا هو السبب في أن الخبرة البشرية لا تزال أساسية.

معظم الوظائف هي مجموعة من المهام، وليس نشاطًا واحدًا، وسوف ي흡収 إيه آي طبقة التنفيذ مع مرور الوقت. هذا لا يلغي حاجة الناس، إنه يغير فقط مكان إنشاء القيمة. مع ت自動ية العمل الروتيني، تتحرك الخبرة نحو حل الاستثناءات، وتصميم العمليات، ومساعدة المنظمات على التكيف مع تطور التكنولوجيا ومتطلبات الأعمال. بعض الأدوار سوف تتغير بشكل كبير، والقادة لديهم مسؤولية عن معالجة ما إذا كان العمل الجديد الذي يتم إنشاؤه يمكن الوصول إليه من قبل الأشخاص الذين اختفى عملهم القديم. الجواب يعتمد تقريبًا تمامًا على الخيارات التي تتخذها المنظمات حول التدريب والانتقال. هذا هو قرار قيادي، وليس نتيجة تكنولوجية. الشركات التي أحترمها أكثر هي التي تكون صادقة مع فرقها حول الأدوار التي تتغير، والجدول الزمني الذي تتغير فيه، وأين تظل الخبرة البشرية قيمة بشكل استثنائي، وما هي المسارات الواقعية للمضي قدمًا. معظمهم لم ي开始 هذه المحادثة بعد.

عندما ننظر إلى الأمام، ما هو شكل المؤسسة الحقيقية في الممارسة؟ إذا عدنا إلى هذه المحادثة بعد خمس سنوات، ما هي التغييرات في عمليات الأعمال، وتصميم المنظمة، وتنفيذ إيه آي التي تتوقع أن تصبح معايير قياسية عبر المؤسسات الرائدة؟

سن停止 الحديث عن إيه آي كمنشأة منفصلة، تمامًا كما توقفنا عن الحديث عن التحول الرقمي. إنه ببساطة كيفية عمل الأشياء.

التغيير الهيكلي هو ما يثير اهتمامي أكثر. جزء كبير من التسلسل الهرمي الحالي موجود لأن المعلومات كانت صعبة النقل. لدينا سلاسل الموافقة وأدوار التنسيق لأن المعلومات يجب أن تنتقل من حيث تم إنشاؤها إلى حيث يتم اتخاذ القرارات. الوكلاء يقللون من هذا المسافة. عندما يفعلون ذلك، يصبح جزء كبير من البنية التوجيهية زائدًا. المنظمات التي تعترف بذلك في وقت مبكر وتصمم حولها سوف تحظى بميزة سرعة تتراكم. سنرى أيضًا تحولًا في كيفية شراء وتنفيذ إيه آي. شركات البرمجيات تبني منتجات، ولكنها لا تأخذ مسؤولية النتائج. شركات الخدمات تأخذ مسؤولية، ولكنها تعاني في بناء منتجات قابلة للتوسع. كلا النموذجين غير كافيين. ما بناءه في جينباكت هو إيه آي منتجات في مجالات محددة، يتم تسليمها كنتيجة. تشتري النتيجة، ونحن على خط مسؤولية عنها. أعتقد أن هذا يصبح المعيار لأنها تتوافق مع الحوافز بشكل صحيح. البائع الذي يبيع القدرة فقط لا يملك أي مصلحة فيما إذا كان يعمل في بيئتك. أولئك الذين يتحملون مسؤولية النتيجة يملكون كل المصلحة. الفائزون في هذه الحقبة لن يُحددوا بامتلاكهم لأفضل نماذج إيه آي. سوف يُحددون بتحويلهم الهيكلي بين البشر، والعمليات، والنظم الذكية. نحن فقط في اليوم الأول من ذلك التحول.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في التعلم أكثر يجب أن يزوروا جينباكت.