نمو الذكاء الاصطناعي يكشف الشقوق داخل ثقافة التكنولوجيا

随着加剧竞争，科技公司预计将在2025年将人工智能投资增加到300 مليار دولار。 في جميع القطاعات، لا يتنافس المديرون التنفيذيون على أن يكونوا أول من يحقق إنجازات في مجال الذكاء الاصطناعي، بل يتنافسوا على ألا يكونوا آخر من يحقق ذلك. هذا التفكير في إضافة الذكاء الاصطناعي إلى أنظمة موجودة دون مراعاة الهياكل التي ستدعم تطويره يُظهر حقيقة غير مريحة: الشركات لا تمتلك الثقافة اللازمة لجعل الذكاء الاصطناعي يعمل.

استمع إلى أي مكالمة أرباح وستسمع على الأرجح مدير تنفيذي يتحدث عن كيفية أن الرهان على الذكاء الاصطناعي سيدفع إلى زيادة الكفاءة والنمو والابتكار. من غير المحتمل أن تسمع عن كيفية أن هؤلاء القادة يُrioritize التغييرات الثقافية التحويلية التي يجب أن تحدث في فرق المنتجات والهندسة والتكنولوجيا لفتح إمكانيات الذكاء الاصطناعي حقًا. في قلب تحول الذكاء الاصطناعي يوجد ثقافة تكنولوجيا معطلة، ومن دون إصلاح هذه الثقافة، فإن الاستثمارات الطموحة التي تقوم بها المنظمات في الأتمتة والذكاء معرضة للفشل.

الهياكل الهرمية الصارمة والعمليات الثقيلة والقيادة التي تركز على السيطرة بدلاً من الإبداع تثني على المرونة التي يطالب بها الذكاء الاصطناعي. لا تقوم العديد من المنظمات بتقدير حقيقي للهياكل ونماذج القيادة التي تحدد ما إذا كانت استثمارات الذكاء الاصطناعي ناجحة أو فاشلة. أولئك الذين شهدوا ظهور الإنترنت وبرامج السحابة أولاً يعرفون كيف يمكن أن تتغير الصناعات بأسرع ما يمكن. الشركات التي تقوم بإعادة كتابة ثقافتها التكنولوجيا قبل أن يُجبرها الذكاء الاصطناعي على ذلك سوف تحدد العقد القادم من الابتكار والقيادة في السوق.

المنظمات التي تريد حقًا إنشاء أعمال محورها الذكاء الاصطناعي وتحفيز الابتكار تحتاج إلى أكثر من مجرد تقنيات جديدة. تحتاج إلى إعادة تخيل كيفية بناء الفرق، وكيفية عمل الأعمال، وكيفية عمل القيادة.

ما هي الشقوق الأكثر أهمية في ثقافة التكنولوجيا؟

هناك ثلاث مشاكل كبيرة تعاني منها المنظمات عندما يتعلق الأمر بثقافة التكنولوجيا:

• فرق التكنولوجيا تقاس بناتجها، لا بتأثيرها. التركيز الشديد على إنتاجية الإخراج أدى إلى نقص في الإبداع داخل فرق الهندسة والمنتجات. مع استمرار الشركات في العمل من هيكل هرمي من الأعلى إلى الأسفل، فإنها تخنق المرونة والقدرة على التكيف التي يتطلبها الذكاء الاصطناعي. مقاييس النجاح الصارمة التي لا تترك مجالاً للتجربة تعوق قدرة فرق التكنولوجيا على إحداث تغييرات مؤثرة.
• المديرون يقللون من أهمية البناء ويعظمون أهمية اتخاذ القرارات. التقدم في المسار الوظيفي شيء يطمح إليه الكثيرون. لكن في مطاردتهم للتنقل الصعودي، يفقد الكثير من المديرين رؤية عقلية البناء التي دفعتهم إلى رتبتهم الحالية، وبدلاً من ذلك يضيفون طبقات غير ضرورية من اتخاذ القرارات. يجب على المديرين أن يكونوا يبنيون ويعملون جنبًا إلى جنب مع موظفيهم المباشرين لتحقيق التغييرات اللازمة.
• القيادة تلعب الدفاع بدلاً من الهجوم. في سباق عدم أن يكون آخر من يصل، يركز القادة الذين يريدون الاستثمار في الذكاء الاصطناعي على وضع التكنولوجيا على رأس الحلول الحالية، بدلاً من بناء حلول ذكية اصطناعية من الصفر. النتيجة لهذا الموقف الدفاعي هي جهود أتمتة متفرقة لا تغير من النتائج التجارية.

الذكاء الاصطناعي هو تحول تكنولوجي كبير، ويجب أن يتبعه تحول ثقافي تحويلي

إلقاء المال في تطوير وتطبيق الذكاء الاصطناعي لن يحل المشاكل الكامنة التي تعوق السرعة والكفاءة والابتكار الحقيقي بين العمال التكنولوجيين. يجب أن يتم إعادة بناء الثقافة من الأساس حول النماذج والقواعد الجديدة التي يخلقها الذكاء الاصطناعي. ها هو ما يعنيه ذلك في الممارسة:

• تشجيع التجربة المستمرة. الابتكار هو عقلية دائمة ويتطلب أن يتم التعامل معه على هذا النحو. لا يمكن أن يتم تصنيعه في غرفة اجتماعات؛ بل يجب أن يتم تنميته وتطويره على أرض الواقع، حيث يحل مهندسو البرمجيات وفرق المنتجات المشاكل. كنت أحب الحكاثون السنوية – الآن جعلنا الابتكار إيقاعًا مستمرًا. من خلال الانتقال إلى أيام الابتكار الشهرية أو الربع سنوية، خلقنا مساحة أكبر للتجربة. النتيجة؟ المزيد من الأفكار، والتكرار السريع، والثقافة التي تشجع الجميع على التفكير والبناء بجرأة. بينما يبدو ذلك بسيطًا، فهذا يغير بشكل أساسي كيفية عمل المنظمة من خلال تنمية تحول ثقافي يفتح الأفكار والتجارب للجميع في المنظمة.
• استبدال المديرين بالبناة. التحول من النهج الإداري التقليدي إلى نهج يُrioritize الإبداع وحل المشاكل والتنفيذ. في Cornerstone، انتقلنا بعيدًا عن النهج الإداري التقليدي وسمحنا للفرق بملكية المشاكل، لا مجرد العمليات. هذا التحول إلى عقلية البناء الأول أطلق مستويات جديدة من التنفيذ. الفرق تبني حلولًا مدعومة بالذكاء الاصطناعي في أسابيع – لا في أشهر.
• إعادة هيكلة الفرق من أجل السرعة. تعزيز التعاون بين الوظائف من خلال إنشاء فرق صغيرة ومحددة الأهداف. “المنظمة المثالية” غالبًا ما تخلق سيلوز مثالية. في Cornerstone، أعيدنا هيكلة الفرق إلى فرق محددة ومتعددة التخصصات مع ملكية من النهاية إلى النهاية – جمعت بين المنتج والتصميم والهندسة والجودة في تدفق واحد. هذه الفرق الموحدة تلغي العوائق وتغذي الابتكار بالسرعة والوضوح. التحول بعيدًا عن الإدارة الهرمية نحو قيادة أكثر ديناميكية ومتوجهة نحو الحلول لم يعد اختياريًا، بل ضروريًا.
• إعادة التفكير في كيفية دمج الذكاء الاصطناعي. نماذج دورة حياة التطوير البرمجي التقليدية يتم إعادة تعريفها. مع الذكاء الاصطناعي التوليدي، تقلص دورات التطوير. بينما من الواضح دمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل لتعزيز الإنتاجية و اتخاذ القرارات، كان علينا تمكين الفرق من الت автомати و التحليلات الذكية التي كانت سهلة الاستخدام وآمنة ومتاحة على نطاق واسع لتعزيز الابتكار السريع والدقيق. الفرق تجرب وتبني وختبر وتكرر بسرعة أكبر من أي وقت مضى – باستخدام الذكاء الاصطناعي لتبسيط سير العمل واكتشاف حلول جديدة. هذا ليس فقط حول الأدوات، بل حول إعادة سلك كيفية عمل الفرق.
• القبول التنوع بين الأجيال. الاعتراف بأهمية التعاون بين الأجيال. نحن نزوج مهندسي جيل زد – الأصليين الرقميين – مع تقنيين محترفين لدمج وجهات النظر الطازجة مع الخبرة العميقة في المجال. هذا التعاون بين الأجيال يغير كيفية تفكيرنا في الذكاء الاصطناعي وحل المشاكل والقيادة.

الفوز في اقتصاد الذكاء الاصطناعي

نحن نعلم أن المنظمات التي تفشل في التكيف مع التغيير تتعرض لخطر الزوال. خاصة تلك التي عملت على مدار العقود الماضية وقد شهدت تغييرات الإنترنت أو الخدمات عند الطلب التي غيرت مناظر الشركات التقليدية والمباني التقليدية للأعمال.

التحول الحقيقي ليس فقط عن تبني تقنيات جديدة، بل عن تغيير العقلية وكسر الهياكل وإنشاء ثقافة حيث يزدهر الابتكار. يجب على الشركات أن تنمّي بيئة تعزز قادة المستقبل وترعى قوة عمل من البناة، لا مجرد مديرين. يجب أن يخلقوا مساحات حيث تزدهر وجهات النظر المتنوعة، حيث يتم تشجيع التجربة، وحيث السرعة والمرونة تدفع اتخاذ القرارات. المنظمات التي تنجح في عصر الذكاء الاصطناعي ستكون تلك التي تمكن البناة، وتعتنق التغيير، وتهيمن الثقافة.