لوكديب سينغ، الرئيس التنفيذي لشركة Unily – سلسلة المقابلات

Lokdeep Singh لديه أكثر من 20 عامًا من الخبرة في قيادة شركات برمجيات مؤسسية سريعة النمو. مؤخرًا، شغل منصب المستشار الأول في Providence Equity Partners، حيث دعم شركات المحفظة في استراتيجية الذكاء الاصطناعي، والتميز التشغيلي، وتسريع الدخول إلى السوق. قبل ذلك كان الرئيس التنفيذي لشركة Talkwalker، الرائدة عالميًا في الذكاء الاستهلاكي المؤسسي، حيث قاد التحول لتحقيق نمو مستدام ومربح؛ وكذلك في شركة Synchronoss Technologies كمدير عام.

Unily هي منصة تجربة موظف مؤسسية صُممت لمساعدة المؤسسات الكبيرة على ربط الموظفين، وتبسيط الاتصالات الداخلية، وجلب أدوات العمل والمعرفة والخدمات إلى بيئة رقمية موحدة. تأسست في عام 2006، تخدم الشركة مؤسسات عالمية ذات قوى عاملة موزعة، ومكتبية، ومواجهة العملاء، وتجمع بين قدرات الإنترانت، واتصالات الموظفين، والبحث، والتحليلات، والتكاملات، والتخصيص ضمن منصة واحدة. تزداد Unily في تموضع تقنيتها كـ AI‑native، باستخدام الذكاء الاصطناعي المُحكَم لأتمتة إدارة المحتوى، وإظهار المعلومات ذات الصلة، وتخصيص تجارب الموظفين، وتمكين العاملين من التفاعل مع تطبيقات المؤسسة المتصلة عبر واجهات محادثة. تتكامل المنصة مع أنظمة العمل الشائعة مثل Microsoft 365 وTeams وتم بناؤها للمؤسسات ذات بيئات تقنية معقدة، ومتطلبات تنظيمية، وقوى عمل متعددة اللغات.

بدأت مسيرتك المهنية بعمق في هندسة الاتصالات والبنية التحتية للشبكات قبل الانتقال إلى أدوار CTO، والمنتج، والإدارة العامة، والرئيس التنفيذي، مما أدى في النهاية إلى قيادة Talkwalker عبر خروج ناجح والآن تتولى قيادة Unily. كيف شكل هذا التطور رؤيتك لما يتطلبه فعلاً أن يثق الموظفون ويتبنون تقنية تحويلية مثل الذكاء الاصطناعي؟

منحتني مسيرتي المهنية منظورًا يجلس بين التكنولوجيا والأشخاص المتوقع أن يستخدموها. في البداية، كنت أركز على البنية التحتية، مع التأكد من أن الأنظمة تعمل بموثوقية وأمان وعلى نطاق واسع. عندما انتقلت إلى مجال المنتج، والإدارة العامة، وفي النهاية إلى أدوار الرئيس التنفيذي، تعلمت أن القدرة التقنية هي مجرد جزء واحد من ما إذا كانت التكنولوجيا ستنجح.

سيتبنى الموظفون التقنية الناشئة فقط عندما يفهمون كيف تؤثر على عملهم، ويؤمنون بأنها ستساعدهم بدلاً من إلحاق الضرر بهم، ويثقون بأنها ستتصرف بشكل متوقع.

أكبر خطأ يمكن للقادة ارتكابه هو التعامل مع تبني الذكاء الاصطناعي كإطلاق برنامج برمجي. يمكنك نشر أفضل نموذج في العالم، ولكن إذا لم يثق الموظفون بالمعلومات التي يقدمها، أو لم يفهموا ما يُسمح له بفعله، أو لم يعرفوا أين الحدود، سيظل التبني سطحيًا. يجب أن يُصمم الثقة داخل تجربة الموظف منذ البداية.

تتحسن قدرات الذكاء الاصطناعي بسرعة استثنائية، ومع ذلك يبدو أن الثقة داخل المؤسسات تتحرك ببطء أكبر بكثير. ما الذي يدفع هذه الفجوة المتسعة بين ما يمكن للذكاء الاصطناعي القيام به تقنيًا وما يشعر الموظفون بالراحة في السماح له بالقيام به؟

توجد فجوة الثقة لأن المؤسسات استثمرت بكثافة في جعل الذكاء الاصطناعي قادرًا، ولكن ليس بنفس الوتيرة في جعله مفهومًا، ومحاسبًا، ومُستندًا إلى معلومات موثوقة.

يمكن للذكاء الاصطناعي الآن التفكير، وإنشاء المحتوى، واتخاذ الإجراءات، لكن العديد من المؤسسات لا يزال يفتقر إلى نظام سجل موثوق للمعرفة والمحتوى. عندما لا يعرف الموظفون من أين يحصل الذكاء الاصطناعي على إجاباته، أو ما إذا كانت المعلومات حديثة، أو من يملكها، تتآكل الثقة بسرعة.

سد الفجوة يتطلب أكثر من نماذج أفضل. إنه يتطلب حوكمة محتوى قوية وأساس معرفة موثوق يضمن أن يعمل الذكاء الاصطناعي على معلومات دقيقة، وآمنة، ومحدثة. ستنجح المؤسسات التي تجعل الثقة جزءًا من تجربة الذكاء الاصطناعي نفسها، وليس فكرة لاحقة.

غالبًا ما تتعامل الشركات مع الذكاء الاصطناعي المؤسسي كمشكلة نشر تقنية تتركز على النماذج، والتكاملات، والأمان، والبنية التحتية. لماذا تعتقد أن التحدي الأصعب هو في النهاية تحدٍ يتعلق بالناس والمؤسسة؟

يغير الذكاء الاصطناعي العلاقة بين الناس والتكنولوجيا. كانت التقنيات المؤسسية السابقة في الغالب تنتظر من الموظفين إخبارها بما يجب القيام به. يمكن للذكاء الاصطناعي تفسير النية، وتقديم التوصيات، وتزايدًا اتخاذ الإجراءات.

يجعل ذلك تبني الذكاء الاصطناعي تحديًا لمستقبل العمل، وليس مجرد تحديًا تقنيًا. فهو يغيّر طريقة إنجاز العمل، وكيف تُتخذ القرارات، وكيف تتعاون الفرق. لا يمكن للمؤسسات ببساطة نشر الذكاء الاصطناعي وتوقع حدوث التحول تلقائيًا. يحتاج الموظفون إلى فهم مكان وجود الذكاء الاصطناعي في سير عملهم والشعور بالتمكين لاستخدامه بفعالية.

تُقَدَّم أنجح مبادرات الذكاء الاصطناعي من خلال تبني قاعدي، وليس من خلال أوامر من القمة. عندما يرى الموظفون قيمة واضحة في عملهم اليومي، يتسارع التبني بشكل طبيعي.

لهذا السبب فإن إطار عمل عائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي يدور ببساطة حول الثقة، والتمكين، والحوكمة. ابنِ الثقة من خلال الشفافية والمعرفة الموثوقة، ومكّن الموظفين بأدوات تحسّن طريقة عملهم، وضع حوكمة تضمن استخدام الذكاء الاصطناعي بمسؤولية. التكنولوجيا تمكّن التغيير، لكن الناس والعمليات والثقافة هم الذين يحددون نجاحه في النهاية.

تحتاج المؤسسات إلى الحوكمة، لكن السياسات المقيّدة بشكل مفرط يمكن أن تدفع الموظفين نحو أدوات غير مصرح بها أو تثبط التجريب تمامًا. كيف يبدو إطار حوكمة الذكاء الاصطناعي الفعّال إذا كان الهدف هو زيادة كل من الثقة والاعتماد بدلاً من مجرد التحكم في الاستخدام؟

يجب أن تشبه الحوكمة الجيدة حواجز الأمان التي تسمح للموظفين بالتحرك بسرعة بأمان.

هذا يعني أن تكون واضحة جدًا بشأن ما يمكن للموظفين استخدام الذكاء الاصطناعي من أجله، وما هي المعلومات التي يمكنهم تقديمها لأنظمة الذكاء الاصطناعي، وما هي الإجراءات التي يُسمح للذكاء الاصطناعي بتنفيذها. يجب أن تكون هذه القواعد مفهومة للموظف، لا أن تكون مدفونة في وثيقة سياسة مطولة.

كما يجب أن تكون الحوكمة ديناميكية. فإن المخاطر المرتبطة بإنشاء الذكاء الاصطناعي لمسودة أولى تختلف كثيرًا عن موافقة الذكاء الاصطناعي على دفعة مالية، أو تعديل سجل موظف، أو التواصل مع عميل. يجب أن يتناسب مستوى الإشراف البشري مع العواقب المحتملة.

في النهاية، لا ينبغي أن يكون الهدف تقليل استخدام الذكاء الاصطناعي. بل يجب أن يكون تعظيم الاستخدام المسؤول.

وجدت أبحاث Unily أن 52٪ من الموظفين أبلغوا عن عدم وجود سياسة ذكاء اصطناعي معروفة في مؤسستهم، بينما اعترف بعض الموظفين بإدخال معلومات حساسة إلى أدوات ذكاء اصطناعي غير مصرح بها. إلى أي مدى يعتبر صعود \”shadow AI\” فشلًا في التواصل والحوكمة بدلاً من مشكلة سلوك الموظف؟

يجب أن نكون حذرين في تصوير الذكاء الاصطناعي الظلي كمشكلة تتعلق بموظف سيء. أحد الأسباب الرئيسية لاستخدام الذكاء الاصطناعي الظلي هو أنه عرض لطلب غير مُلبّى. يجد الموظفون طرقًا لحل المشكلات التي لم تزودهم مؤسساتهم بأدوات معتمدة لحلها، وهذا سلوك بشري طبيعي.

بدلاً من توقع أن يتجاهلوا التكنولوجيا التي تغير طريقة إنجاز العمل، فإن الجواب هو توفير مسار آمن ومصرّح للموظفين للتجربة، بما يشمل حدودًا واضحة وتثقيفًا.

غالبًا ما تُقدَّم الشفافية وإمكانية الشرح كعنصرين أساسيين للذكاء الاصطناعي الموثوق، لكن ليس من الضروري أن يفهم الموظفون كيف يعمل نموذج اللغة الضخم داخليًا. ما هي المعلومات التي يجب أن يقدمها نظام الذكاء الاصطناعي حتى يتمكن الموظف من اتخاذ قرار مستنير بشأن ما إذا كان سيثق بإجابته أو توصيته؟

يجب على نظام الذكاء الاصطناعي المؤسسي أن يوضح من أين جاءت المعلومات، ومتى تم تحديثها آخر مرة، وما هي المصادر أو الأنظمة المؤسسية المستخدمة، ولماذا تم تقديم توصية معينة.

يجب أيضًا أن يكون صادقًا بشأن عدم اليقين. أحد أهم إشارات الثقة هو أن يقول نظام الذكاء الاصطناعي، فعليًا، \”ليس لدي ما يكفي من المعلومات للإجابة على ذلك بثقة.\”

الثقة لا تأتي من تظاهر الذكاء الاصطناعي باليقين. بل تنبع من تزويد الموظفين بسياق كافٍ يمكّنهم من ممارسة حكمهم الخاص.

صُمم Unily Glass لنقل الذكاء الاصطناعي المؤسسي إلى ما بعد الإجابة على الأسئلة نحو تنفيذ الإجراءات عبر أنظمة مثل الموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات، ومنصات إدارة علاقات العملاء. مع انتقال الذكاء الاصطناعي من تقديم المعلومات إلى اتخاذ إجراءات فعلية، كيف ينبغي للمؤسسات أن تقرر أي القرارات يمكن للوكيل اتخاذها بشكل مستقل وأيها يجب أن تظل تتطلب موافقة بشرية؟

المبدأ الأساسي يجب أن يكون تناسب المخاطر. إذا كان وكيل الذكاء الاصطناعي يحدد موعدًا لاجتماع أو يبحث عن معلومات، فإن العواقب السلبية لخطأ ما تكون محدودة نسبيًا. يمكنك منحه استقلالية أكبر. ومع ذلك، إذا كان الوكيل يوافق على معاملة مالية، أو يغيّر تعويض موظف، أو يقطع الوصول، أو يتخذ قرارًا مهمًا للعميل، يجب أن يكون العتبة أعلى بكثير.

يجب على المؤسسات وضع مستويات صريحة للاستقلالية بناءً على عوامل مثل التأثير المالي، والتعرض التنظيمي، وإمكانية العكس، وتأثيرها على الأشخاص. كلما كان الإجراء أكثر تأثيرًا أو غير قابل للعكس، كلما أصبحت موافقة الإنسان أكثر أهمية.

الهدف هو إبقاء البشر في التحكم الفعّال حيثما يكون ذلك مهمًا.

تقوم الشركات بشكل متزايد بنشر عدة مساعدين (copilots)، ووكلاء متخصصين، ونماذج لغة ضخمة، وتطبيقات مدعومة بالذكاء الاصطناعي عبر بنية التكنولوجيا. كيف يمكن للمؤسسات منع ذلك من خلق طبقة أخرى من التجزئة، وهل تتوقع أن تصبح طبقة مركزية للثقة أو التنسيق أمرًا أساسيًا؟

نحن معرضون لإعادة خلق نفس التجزئة التي أحدثها برامج المؤسسات على مدى العقود القليلة الماضية، إلا أن الآن يمكن لكل تطبيق أن يمتلك واجهة ذكاء اصطناعي خاصة به ووكيلًا خاصًا به.

لا ينبغي أن يضطر الموظفون إلى فهم أي نموذج يعمل خلف أي تطبيق أو تذكر مكان وجود ذكاء اصطناعي كل مؤسسة. يجب أن يكونوا قادرين على التفاعل مع الذكاء الاصطناعي في سياق عملهم وتوفير المعلومات والقدرات المناسبة لهم.

هنا يصبح طبقة التنسيق والثقة أكثر أهمية. يمكنها توفير طريقة متسقة لإدارة الهوية، والأذونات، والسياق، والوصول إلى البيانات، والإجراءات عبر أنظمة الذكاء الاصطناعي المختلفة.

من المحتمل ألا يكون هناك نموذج واحد أو منصة ذكاء اصطناعي واحدة تمتلك كل شيء، لكن المؤسسات ستحتاج بشكل متزايد إلى طبقة مشتركة تجعل جميع هذه الأنظمة تعمل معًا بمسؤولية.

يمكن للعديد من المؤسسات قياس مدى تكرار استخدام الموظفين لأداة الذكاء الاصطناعي، لكن الاستخدام وحده لا يثبت أن الاستثمار يخلق قيمة. ما هي المقاييس التي يجب على القادة تتبعها لتحديد ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسن فعليًا الإنتاجية أو اتخاذ القرار أو تجربة الموظف أو نتائج الأعمال؟

الاستخدام نقطة انطلاق مثيرة للاهتمام، لكنه ليس النتيجة. يجب على القادة التساؤل عما إذا كان الذكاء الاصطناعي يقلل الوقت اللازم لإكمال سير العمل المهم، ويقضي على الأعمال المتكررة، ويحسن جودة أو سرعة اتخاذ القرارات، ويقلل الاحتكاك للموظفين.

سأنظر إلى مقاييس مثل الوقت الموفر لكل سير عمل، ومعدلات إكمال المهام، ومعدلات الأخطاء، ورضا الموظفين، ووقت الحل، وفي النهاية مقاييس الأعمال المرتبطة بالوظيفة المحددة التي تستخدم الذكاء الاصطناعي.

سوف تربط أقوى المؤسسات مقاييس الذكاء الاصطناعي مباشرة بنتائج الأعمال بدلاً من الاحتفال بالنشاط من أجل ذاته.

مع تطور الذكاء الاصطناعي المؤسسي من المساعدين الذين يولدون المحتوى إلى الوكلاء القادرين على تنفيذ سير عمل متزايد التعقيد، ما الذي تعتقد أن القادة التجاريين ما زالوا يقللون من أهميته بشأن العلاقة بين قدرة الذكاء الاصطناعي، وثقة الموظفين، والاعتماد الناجح؟

لا يزال العديد من القادة يقللون من مدى تأثير الثقة في تحديد الحد الأقصى لاعتماد الذكاء الاصطناعي.

غالبًا ما تتحدث الشركات عن قدرة الذكاء الاصطناعي كما لو أن زيادة القدرة تعني تلقائيًا زيادة القيمة. هذا غير صحيح. قد ينتج نظام شديد القدرة لا يثق به الموظفون قيمة أقل من نظام أقل قدرة يفهمه الموظفون ويستخدمونه بثقة.

يتطلب ذلك من الشركات التفكير في التكنولوجيا والحكم وتجربة الموظف والتغيير التنظيمي كنظام واحد. يجب على الشركات اكتشاف كيفية جعل الذكاء الاصطناعي موثوقًا بما يكفي لتغيير طريقة عمل الناس فعليًا.

شكرًا لك على المقابلة الرائعة، ينبغي للقراء الذين يرغبون في معرفة المزيد زيارة Unily.