في سباق الذكاء الاصطناعي، الاستراتيجية تسبق السرعة

الذكاء الاصطناعي هو الأولوية العليا لمعظم قادة الأعمال الآن – ولسبب وجيه. إنه يمتلك الإمكانية جعل حياتنا جميعا أسهل، سواء على الصعيد الشخصي أو المهني. لكن تحويل تلك الإمكانية إلى تأثير حقيقي لا يتم تلقائيا.

وفقا لدراسة حديثة من Qlik، في حين أن 94٪ من الشركات تزيد من الإنفاق على المنتجات والخدمات التي تدعم استعداد البيانات للذكاء الاصطناعي، فقط 21٪ دمجت الذكاء الاصطناعي بشكل كامل في عملياتها. ومن بين تلك التي دمجت الذكاء الاصطناعي، وجدت أبحاث MIT أن 95٪ من مشاريع الذكاء الاصطناعي التوليدية داخل الشركات تفشل.

الفجوة هنا تكشف عن تحدي شائع: في حين أن الحماس للذكاء الاصطناعي موجود، فإن التنفيذ يفتقر إلى الأهداف الحقيقية.太 nhiều منظمات تسرع لتبني الذكاء الاصطناعي دون تحديد ما يعني النجاح، أو تنسيق الفرق على الأهداف، أو إعداد الناس لما سيتغير في عملهم.

يصبح الذكاء الاصطناعي مبادرة جديدة لامعة ولكن ليس أصولا استراتيجية. على الرغم من الإنفاق الكبير، فقط 25٪ من المنظمات تقارن رؤية عائد واضح من مبادرات الذكاء الاصطناعي، و 75٪ لا تزال تنتظر المكافأة، وفقا ل مجموعة بوسطن الاستشارية .

من أجل تغيير هذا المسار، تحتاج الشركات إلى تغيير طريقة تفكيرها. هذا يعني البدء بالوضوح، وليس بالرمز. النجاح مع الذكاء الاصطناعي لا يأتي من التكنولوجيا وحدها، بل من طرح أسئلة أفضل و الاستثمار في ما يحيط بالتكنولوجيا.

البدء بالمشكلة، لا بالأداة

من السهل أن يُغلب الحماس لوعود الذكاء الاصطناعي. يريد القادة إظهار أنهم يعتمدون الابتكار، ولكن في كثير من الأحيان، يبدأون بالأداة بدلاً من المشكلة. الفرق التي ترى أكبر تأثير يبدأون بالمشاكل. أين يعثر الناس؟ لماذا لا يكونون كفؤين؟

داخل معظم الشركات، التحدي ليس أن الناس لا يعملون بجد؛ بل إنهم مدفونون في عمل منخفض القيمة. التحديثات اليدوية. المشاريع المكررة عبر أدوات غير متصلة. الاجتماعات اللانهائية للبقاء على اتصال. البحث عن أحدث نسخة من الخطة. في بيئة اليوم من الفرق الصغيرة والموارد الضيقة، هذه اللامفعالية ليست فقط مزعجة، بل غير مستدامة.

وفقا للباحثين في MIT، يعمل العاملون المعرفيون تقريبا 50٪ من وقتهم في البحث عن المعلومات، أو التبديل بين الأدوات أو تكرار العمل. هذه اللامفعالية تبطئ الفرق، وتخلق الغموض، وتستهلك المزيد من الوقت الذي يمكن أن ينفق على التفكير الاستراتيجي.

هنا يمكن للذكاء الاصطناعي أن يبرز: لا باستبدال الناس، ولكن bằng تقليل العبء الذي يمنعهم من القيام بأفضل عمل لهم. أرى الفرق تستخدم الذكاء الاصطناعي لا فقط للتحرك بشكل أسرع، ولكن أيضًا للعمل بذكاء أكبر من خلال إزالة المهام المتكررة حتى يتمكنوا من التركيز على التعاون القيم.

كسر الحواصل مع الذكاء المشترك

أحد أكبر أسباب تعثر جهود الذكاء الاصطناعي هو أنهم يتعاملون معها كتجارب إدارية. قد تكون فرقة المنتج تختبر أداة واحدة، وفرقة التسويق تختبر أداة أخرى، والقيادة شيء آخر تماما بدون أي تنسيق على الأهداف أو الأدوات أو المبادئ. حتى أسوأ الفرق قد لا يفهمون لماذا يتم إدخال الذكاء الاصطناعي أو كيف يدعم عملهم. هذا وصفة للتبني المتجزئ والنتائج غير المتسقة.

الشركات التي أرى لها أكبر زخم تتبنى نهجا مختلفا. يتعاملون مع الذكاء الاصطناعي كقدرة أفقية، وليس مبادرة رأسي. على سبيل المثال، وجدت مكينزي أن الشركات التي ترى عوائد عالية على الذكاء الاصطناعي هي ثلاث مرات أكثر احتمالا لامتلاك تنسيق على مستوى المؤسسة في استراتيجية الذكاء الاصطناعي.

هذا يعني بناء فهم مشترك عبر الفرق، وتنسيق أصحاب المصلحة في وقت مبكر، ودمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل، وليس فقط وضعها على السطح. التعاون عبر الوظائف هو المفتاح. في الواقع، وجدت تقرير McKinsey الحديث أن المنظمات التي ترى عوائد قوية على الذكاء الاصطناعي هي أكثر احتمالا لامتلاك الحوكمة المركزية والرؤية على مستوى المؤسسة لاستخدام الذكاء الاصطناعي.

من الكفاءة الفردية إلى التغيير النظامي

كلما كان هناك تحول كبير في كيفية عمل العالم، يكون الناس مشككين بشكل hợp理. لم يكن معظم الناس يريدون أن يكونوا أول من يستقل الطائرة، ولكن اليوم نستقل بدون تردد. عندما أصبحت الإنترنت شائعة، كان هناك الكثير من الأصوات التي شككت في أنها ستستمر. التاريخ يظهر لنا أن كل تحول كبير – من السفر الجوي إلى الويب – واجه مقاومة قبل أن يصبح لا غنى عنه.

الذكاء الاصطناعي في نقطة تحول مماثلة لأن تبنيها ليس مثل تنفيذ تحديث برمجي. إنه يغير كيف يعمل الناس، وفي كثير من الحالات، كيف يفكرون في أدوارهم وكيف يقدمون قيمة لمنظمتهم. لذلك، فإن النجاح في التبني هو إلى حد كبير حول إدارة التغيير كما هو حول الوظائف.

ال مقاومة غالبا ما تنبع من عدم وجود سياق، وليس من الشكوك حول التكنولوجيا. عندما يأتي الذكاء الاصطناعي بدون تفسير، لديهم أسئلة صالحة: هل سوف يُستبدل عملي؟ كيف أعرف أنه دقيق؟ ما أنا مسؤول عنه الآن؟ كيف يمكنني الثقة به؟

في الواقع، ثلث العمال الأمريكيين يشعرون بالاحباط من صعود الذكاء الاصطناعي في مستقبل مكان العمل. للتغلب على ذلك عدم اليقين، يجب على القادة الاستثمار في الشفافية والتدريب، وليس مرة واحدة، ولكن بشكل مستمر. هذا يشمل شرح目的 أدوات الذكاء الاصطناعي في سياق أهداف الفريق، ووضع ضوابط لماذا يجب الاعتماد على الذكاء الاصطناعي مقابل الحكم البشري، وإنشاء حلقة ردود الفعل لتعديل كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي في الممارسة، وتفعيل المديرين لتدريب وتدريب فرقهم خلال التغيير.

لن نغير الأدوات فقط، سنغير كيف نعمل

الشركات التي سوف ت茫 في عصر الذكاء الاصطناعي هي تلك التي تخلق استراتيجيات شاملة مصممة لتعزيز الإبداع البشري، وليس استبداله.

ينطوي ذلك التغيير على إمكانات هائلة، ولكن أيضا مسؤولية حقيقية. عند تنفيذه بشكل جيد، الذكاء الاصطناعي ليس حول تلقين كل شيء. إنه حول تعزيز ما يفعلونه الناس أفضل: الحكم، والإبداع، والتعاون، مع إزالة الاحتكاك الذي يمنعهم وزيادة تأثير الفرد داخل المنظمة.

لتحقيق ذلك الإمكانية، يجب على الشركات أن تتجاوز الحماس إلى الاستراتيجية. هذا يعني البدء بالمشاكل الصحيحة، وتنسيق الفرق عبر الوظائف، والاستثمار في جانب الناس في التحول. كما أنه مهم جدا أن تستثمر الشركات في بيئات تزرع التعلم والتجربة جنبا إلى جنب مع التحسين المستمر حتى تتمكن من التطور مع تطور الذكاء الاصطناعي حولها. عندما يشعر الناس بالتمكين للاختبار، والتكيف، والتحسين، يصبح تبني الذكاء الاصطناعي ليس عملية تثبيت واحدة، ولكن نظاما حيّا يصبح أكثر ذكاء مع مرور الوقت.

الشركات التي تفعل ذلك لن تظل فقط على قدم المساواة مع الذكاء الاصطناعي، بل ست建 sistemas وثقافات جاهزة للازدهار معه.