يؤتمت قطاع التمويل الهيكل التنظيمي بدلًا من دورة النقد

أمضى قطاع التمويل وقتًا طويلًا في مناقشة ما إذا كان الموظفون سيتبنون الذكاء الاصطناعي، وما إذا كان المديرون الماليون سيمولونه، وما إذا كانت التقنية ناضجة بما يكفي لتتجاوز مرحلة التجريب. ولم أعد متأكدًا حتى من جدوى هذه الأسئلة، إذ نرى بالفعل تبنيًا مطردًا للذكاء الاصطناعي في مكاتب المديرين الماليين.

في بحث Auditoria الأخير لعام 2026، قالت 66.5% من مؤسسات التمويل إنها تزيد استثماراتها في الذكاء الاصطناعي، فيما كان متوسط عدد الوظائف التي يستخدمه فيها فريق التمويل 2.43 وظيفة، بزيادة قدرها 36% خلال عام. ومع ذلك، لم تقل سوى 21% إن مبادراتها في مجال الذكاء الاصطناعي حققت نتائج ملموسة وقابلة للقياس.

قد تُعزى هذه الظاهرة، وفق بعض التفسيرات، إلى أن الشركات اختارت أدوات غير مناسبة، أو تحركت بسرعة مفرطة، أو لم تنجح في حث عدد كافٍ من الأشخاص على استخدامها. لكنني لا أقتنع بذلك حقًا، لأننا نشرنا الذكاء الاصطناعي وفقًا للطريقة التي يُنظَّم بها قطاع التمويل، فأصبحت الآن الحسابات الدائنة والحسابات المدينة والخزانة، بل وحتى التخطيط والتحليل المالي (FP&A)، أكثر ذكاءً.

لكن النقد لا يتحرك بهذه الطريقة. فهو يعبر كل هذه الحدود، وأعتقد أننا بدأنا نكتشف حدود جعل كل جزء من قطاع التمويل أكثر ذكاءً من دون أن نفعل الشيء نفسه للدورة المالية التي تديرها هذه الأجزاء مجتمعة.

لقد جعلنا الأجزاء أكثر ذكاءً

من أغرب الثغرات في التمويل الحديث أننا بنينا أساليب متطورة للغاية تتيح لكل وظيفة فهم جانبها من التدفقات النقدية. تدير الحسابات الدائنة ما يخرج من أموال، وتركز الحسابات المدينة على ما يرد منها، وتدير الخزانة السيولة، فيما يحاول التخطيط والتحليل المالي (FP&A) استشراف اتجاه الأرقام. ويمكن لكل فريق أن يؤدي عمله على أكمل وجه، ومع ذلك يظل المدير المالي بلا جهة مسؤولة بوضوح عما يحدث للنقد أثناء انتقاله بين هذه الوظائف.

لننظر إلى متوسط فترة السداد (DPO) ومتوسط فترة التحصيل (DSO). يمكنني أن أطلب من فريق الحسابات الدائنة تحسين متوسط فترة السداد بخمسة أيام، وأن أعدّ ذلك، على نحو معقول تمامًا، تقدمًا، في حين تتباطأ التحصيلات في الربع نفسه ويتراجع متوسط فترة التحصيل بسبعة أيام. وربما يكون كلا الفريقين قد أنجز تمامًا ما طُلب منه، ولكل منهما تبريرات وجيهة تمامًا لنتائجه. لكن الشركة تنهي الربع وقد تراجعت يومين إضافيين في تحويل رأس المال العامل إلى نقد.

يجيد قطاع التمويل إسناد المسؤولية إلى الوظائف، لكن النتيجة المالية غالبًا ما تتشكل في المساحة الفاصلة بينها.

أنشأنا أنظمة لأتمتة الفواتير، وتسوية الحسابات، والتنبؤ بالتدفقات النقدية، وإدارة التحصيلات، وإعداد التقارير. ويُدمج الذكاء الاصطناعي الآن ضمن هذه الفئات نفسها، ما يعني أننا نخاطر بجعل كل جزء من قطاع التمويل أكثر كفاءة من دون أن نجعل القطاع نفسه أقل تجزؤًا.

تسريع العمل لا يعني تقصير الرحلة

تظل إحدى نتائج بحثنا عالقة في ذهني، لأنها تجسد هذه المشكلة بوضوح لافت. إذ يجيب 43.8% الآن عن الطلبات خلال 24 ساعة، وهي أعلى نسبة سجلناها خلال أربع سنوات. وفي الوقت نفسه، تقضي فرق 44.5% من المؤسسات 11 ساعة أو أكثر كل أسبوع في متابعة الموردين والعملاء وأصحاب المصلحة الداخليين، ارتفاعًا من 29.7% قبل عام. وتقضي نسبة أخرى تبلغ 13.4% أكثر من 30 ساعة أسبوعيًا في ذلك.

لا تبدو هذه الأرقام متناقضة إلا إذا افترضنا أن سرعة الرد تعني أن العمل أوشك على الاكتمال. فعلى سبيل المثال، قد يرد أحد الموردين على رسالة بريد إلكتروني، لكن المعلومات تظل ناقصة، أو قد يرد أحد العملاء على طلب تحصيل بالاعتراض على الفاتورة. ثم يكتشف قسم التمويل التباين، ويتعين عليه بعد ذلك العثور على شخص في جزء آخر من الشركة يستطيع تفسيره.

أعتقد أننا أمضينا وقتًا أطول مما ينبغي في قياس سرعة المهام الفردية، ووقتًا أقل مما ينبغي في قياس المدة اللازمة للانتقال من اكتشاف مشكلة إلى حلها بطريقة تغيّر النتيجة المالية.

وكلاء الذكاء الاصطناعي يرفعون stakes

لطالما ساعدتنا الأتمتة التقليدية على تسريع عملية شديدة التجزؤ. لكن الذكاء الاصطناعي غيّر قواعد اللعبة تمامًا. إذ يستطيع وكيل الذكاء الاصطناعي أن يبدأ باتخاذ القرارات داخل العملية المؤتمتة. وهذا يعني أن الأهداف التي نحددها لهذه الأنظمة أصبحت أهم بكثير مما كانت عليه حين كان البرنامج يقتصر على نقل المعلومات من حقل إلى آخر.

تتضح المشكلة أكثر عندما يبدأ الذكاء الاصطناعي بالعمل في مختلف أقسام التمويل. فقد يسعى قسم الحسابات الدائنة إلى تحسين توقيت المدفوعات، وقسم الحسابات المدينة إلى تسريع التحصيلات، فيما تسعى الخزانة إلى حماية السيولة، ولكل منها أهداف معقولة تخصها. ويبرز الخطر حين تتخذ هذه الأنظمة قرارات وفق تعريفات مختلفة للنجاح، من دون تصور مشترك للنتيجة المالية التي تسعى الشركة إلى تحقيقها.

لهذا السبب، لا تتمثل المشكلة التالية للذكاء الاصطناعي في قطاع التمويل في التبني، بل في تحديد ما ينبغي للنظام تحسينه، وما يحدث عندما تتعارض قرارات تبدو معقولة على المستوى المحلي مع النتيجة المالية الأوسع. فالأذونات وحدود الموافقة ومسارات التدقيق وقواعد التصعيد أمور مهمة، لكنها تحدد ما يُسمح لنظام الذكاء الاصطناعي بفعله. ويحتاج المديرون الماليون أيضًا إلى تحديد ما يسعى النظام إلى تحقيقه في ظل القواعد المالية وقواعد الحوكمة.

أصبح التكامل مسألة تشغيلية

أصبح عدم التكامل مع الأنظمة الحالية العائق الأكثر ذكرًا أمام تبني الذكاء الاصطناعي؛ وتقدّر دراستنا نسبته بـ36.7%. وتراجعت مقاومة تبني التكنولوجيا، التي كانت تتصدر القائمة سابقًا، إلى المرتبة السابعة. ووجدت دراسة منفصلة أُجريت في عام 2026 من ACCA وCA ANZ أن 40% من المتخصصين في الشؤون المالية يرون أن صعوبة دمج مصادر متعددة للبيانات تشكل عائقًا أمام تحسين الرؤى المتعلقة بالأعمال.

لم يعد قادة القطاع المالي ينفقون معظم جهودهم على إقناع الناس بأن للذكاء الاصطناعي مكانًا في هذا القطاع. بل إنهم يكتشفون ما يحدث عندما يتعين على قدرات متعددة للذكاء الاصطناعي العمل على المعاملات والسياسات والموافقات والاستثناءات والنتائج المالية نفسها.

يمكن أن تؤدي قدرة مفيدة للذكاء الاصطناعي دورًا داخل إحدى الوظائف. أما نموذج تشغيلي مفيد للقطاع المالي، فلا يمكن أن يقتصر على ذلك.

لذا، بدلًا من إحصاء حالات الاستخدام التي جرى تطبيقها، ابدأ بتحديد عدد عمليات التسليم التي لا تزال قائمة بين اكتشاف مشكلة ومعالجة أثرها المالي. وبدلًا من النظر فقط إلى الساعات التي جرى توفيرها في الحسابات الدائنة (AP) أو الحسابات المدينة (AR)، سأسأل عما إذا كانت الأموال تتحرك عبر المؤسسة بقدر أكبر من الانتظام والقدرة على التنبؤ. وبدلًا من أن نضع لكل وظيفة مالية تعريفًا خاصًا بها لنجاح الذكاء الاصطناعي، سأسأل عمّن يتحمل مسؤولية النتائج عندما تتعارض تلك التعريفات.

على مدى سنوات، بُنيت التكنولوجيا المالية بما يتوافق مع الهيكل التنظيمي للمؤسسة، لذا ليس مستغربًا أن يجري نشر الذكاء الاصطناعي بالطريقة نفسها. ويتحمل المدير المالي التنفيذي مسؤولية أداء هذه الوظائف، لكن المؤسسة، في نهاية المطاف، لا تقيّم القطاع المالي على أساس ما إذا كانت الحسابات الدائنة (AP) أو الحسابات المدينة (AR) أو الخزانة أو التخطيط والتحليل المالي (FP&A) قد حققت كل منها أهداف الكفاءة الخاصة بها. ما يهمها هو النتيجة المالية التي تحققها هذه الوظائف مجتمعة.

إذا كان للذكاء الاصطناعي أن يُحدث تغييرًا ملموسًا في القطاع المالي، فيجب أن تصبح هذه النتيجة محور التحول. وإلا فسنؤتمت الوظائف، ونحسّن المؤشرات المحلية، ونترك النتيجة المالية مجزأة على امتداد الحدود نفسها التي كان من المفترض أن نعالجها.