ديفيد جيمس، رئيس قسم التعلم في 360Learning – سلسلة المقابلات

360Learning هي منصة تعلم سحابية تجمع بين عناصر نظام إدارة التعلم (LMS) ومنصة تجربة التعلم (LXP). تركز على التعلم التعاوني — مما يسمح للمختصين الداخليين بكتابة المحتوى، وتقديم تعليقات للمتعلمين، وتسهيل التفاعلات بين الأقران، واكتشاف الفجوات في المهارات. تساعد الأدوات الآلية في إدارة التدريب على الامتثال والتعريف والتنقل، بينما تساعد الميزات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي في تخصيص مسارات التعلم. يتم استخدامها من قبل آلاف الفرق حول العالم وتهدف إلى مساعدة المنظمات على “التعلم من الداخل.”

كنت مدير الموهبة والتعلم وتطوير المنظمة في ديزني (EMEA) قبل أن أصبح رئيس قسم التعلم في 360Learning. ما هي بعض الدروس التي تعلمتها من تجربتك في ديزني والتي لا تزال تطبقها اليوم، خاصة عند تحسين التعلم والتنمية في البيئات التي تقودها الذكاء الاصطناعي؟

في ديزني، تعلمت أن النطاق يعمل فقط عندما تقترب من مشكلة العمل أولاً. التدريب من أجل التدريب فقط لم يكن كافياً؛ كان يجب أن يدفع الأداء. هذا العقلية بقيت معي، خاصة مع ظهور الذكاء الاصطناعي وتأثيره على مكان العمل. بغض النظر عن التكنولوجيا، المبدأ يظل صحيحاً: ابدأ مع ما يحتاجه العمل، ثم صمم التعلم الذي يحلها.

كما أنك مضيف برنامج التعلم والتنمية، ما هي بعض الأفكار الأكثر إثارة أو الأقل مناقشة التي اكتسبتها من الضيوف والتي غيرت كيف تفكر في التعلم والتنمية؟

واحدة من الأفكار الأكثر إثارة هي كيف يقلل فريق التعلم والتنمية من تقدير المعرفة الموجودة بالفعل في قوة العمل. يقول لي القادة بشكل متكرر أن التعلم الأكثر فعالية ليس الذي يتم شراؤه، بل هو الذي يتم اكتشافه من الداخل. أخرى هي التحول إلى استراتيجيات قائمة على المهارات، مع التركيز الأقل على مكتبات المحتوى وأكثر على محاذاة النتائج الأدائية.

كيف تتوازن بين القيادة الفكرية (الكتابة، التحدث) وتسليم البرامج العملية مثل أكاديمية الأداء؟ ما هي التضحيات التي تواجهها؟

القيادة الفكرية وتسليم البرامج هما جانبان من نفس العملة. الكتابة والتحدث يحتفظان بي على اتصال بالتحديات الناشئة ومتصلين بمجتمع التعلم والتنمية، بينما قيادة برامج مثل أكاديمية الأداء يربطني بالتحديات اليومية لممارسين التعلم والتنمية. التضحية هي الوقت، ولكن التبادل يجعلهما أقوى – ما أتعلمه من التحدث والتفاعل مع المجتمع يذهب إلى المنتجات والخدمات التي نقدمها.

ما هو ما دفع 360Learning إلى إنشاء أكاديمية الأداء الآن؟ هل كانت هناك إشارات معينة في السوق أو من العملاء التي جعلت هذا الوقت مناسبًا؟

الضغط الذي يتعرض له فريق التعلم والتنمية لتحقيق العائد على الاستثمار يزداد فقط، وسط ضغط الذكاء الاصطناعي وتناقص عمر المهارات إلى خمس سنوات أو أقل. هذا يعني أن ما يتعلمه الناس اليوم قد يصبح قديمًا في غضون عامين – كيف يمكن لفريق التعلم والتنمية مواكبة ذلك؟ في الوقت نفسه، لا يزال العديد من وظائف التعلم والتنمية يُنظر إليها على أنها رد فعل أو “من الجيد أن يكون”، وليس استراتيجيًا. تحتاج الشركات إلى فريق التعلم والتنمية ليكون محركًا للنمو الأدائي، وليس فقط لتسليم الدورات.

ستساعد الأكاديميةهم على القيام بذلك بالضبط: توفر للمهنيين في التعلم والتنمية الأدوات لتحويل استراتيجيتهم من التفاعل إلى الاستراتيجي في الوقت الذي تحتاجه الشركات أكثر. ستمنحهم المعرفة التجارية ومعرفة الذكاء الاصطناعي والأدوات العملية لمحاذاة الاستراتيجية وبرهان قيمتهم. نحن متحمسون لمشاهدة التأثير الذي سيكون لهذا.

تتضمن الأكاديمية دوراتين مركزتين على الذكاء الاصطناعي: “مبادئ الذكاء الاصطناعي الأساسية” و “دمج استراتيجية الذكاء الاصطناعي عبر تدفقات التعلم والتنمية”. هل يمكنك أن تعطينا مثالًا عمليًا عن كيفية استخدام المنظمة لهذه الدورات لتغيير ممارسات التعلم والتنمية في المدى القصير؟

طريقة واحدة لاستخدامها في الممارسة هي في عملية التعريف، التي هي جانب حاسم من التعلم والتنمية. بدلاً من تقديم وحدات تعليمية عامة للموظفين الجدد، يمكن لفريق التعلم والتنمية استخدام الذكاء الاصطناعي لتحديد المهارات المحددة المطلوبة للوظيفة، ثم دمج التعلم التعاوني بحيث يخلق الزملاء المخضرمون المحتوى ويوثقونه. دورة مبادئ الذكاء الاصطناعي الأساسية توفر للممارسين الثقة لاستخدام هذه الأدوات، ودورة استراتيجية الذكاء الاصطناعي تظهر كيفية دمجها عبر تدفقات التعلم والتنمية.

ما هي المقاييس أو النهج التي تجدها الأكثر فاعلية (أو غير مستخدمة) لتحديد قيمة التعلم والتنمية في بيئات العمل التي تقودها الذكاء الاصطناعي؟

المقاييس الأكثر استخدامًا هي أداء العمل نفسه. لا يزال معدل إكمال الدورة يعتمد عليه عبر الصناعة، ولكن هذا لا يظهر التأثير الكلي. بدلاً من ذلك، تتبع تأثيرها على مؤشرات الأداء التي يهتم بها القيادة، مثل معدل تحويل المبيعات، وتقليل الوقت حتى الإنتاجية، أو تقليل الأخطاء. عندما تربط التعلم مباشرةً بالنتائج التجارية، يصبح العائد على الاستثمار واضحًا.

كيف تتخيل 360Learning استخدام الذكاء الاصطناعي لتخصيص التعلم دون التضحية بالتنقل أو زيادة الانحياز؟

المفتاح هو الجمع بين رسم خرائط المهارات التي تقودها الذكاء الاصطناعي مع التحقق البشري. يمكن للذكاء الاصطناعي اكتشاف الأنماط وتقديم مسارات، ولكن الخبراء في المجال يوفرون الدقة والسياق الذي يحافظ على أهميته وعدم انحيازه. هذا يضمن أن التعلم يتم تخصيصه على نطاق واسع، دون وقوع في فخ الانحياز الخوارزمي.

مع تغير المهارات بسرعة كبيرة (مع تقديرات عمر المهارات يصل إلى 5 سنوات أو حتى 2.5 سنة في بعض المجالات)، كيف يجب على قادة التعلم والتنمية هيكلة دورات التعلم المستمر أو “دورات إعادة التاهيل” في منظمتهم؟

لا يمكن أن يكون التعلم المستمر برنامجًا سنويًا فقط. يجب على القادة التفكير في دورات إعادة التاهيل الأقصر، ربما كل 12 إلى 18 شهرًا، مرتبطة مباشرةً بالاولويات التجارية المتغيرة. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تتوسع في أسواق جديدة أو تنشر أدوات تقودها الذكاء الاصطناعي، يجب أن تتناول دورة إعادة التاهيل هذه الاحتياجات بشكل مباشر.

يجعل الذكاء الاصطناعي هذا أكثر واقعية من خلال مسح بيانات السوق ووظائف العمل والملفات الشخصية الداخلية للمهارات من خلال أنطولوجيا المهارات لتحديد الفجوات الناشئة قبل أن تصبح حرجة. ولكن العمل الحقيقي يكمن في كيفية دمج هذه الاكتشافات في العمليات اليومية. هذا يعني دمج التعلم في تدفقات العمل، بحيث لا يتوقف الناس عن العمل لاتخاذ “تدريب”، بل يكتسبون المهارات بشكل مستمر كجزء من أدوارهم. إنه حول الانتقال من أحداث التعلم العرضية إلى التطوير المستمر والمتكرر. عندما يتم تنفيذه بشكل جيد، لا يحافظ هذه الدورات فقط على موظفين حاليين، بل أيضاً يضمن مستقبل المنظمة ضد الاضطراب.

ما هي أكبر المخاطر أو الأخطاء التي تواجهها المنظمات عند القفز سريعًا إلى استخدام الذكاء الاصطناعي للتعلم / التدريب (مثل المبالغة في الوعد، انخفاض معدل التحميل، مخاوف أخلاقية)?

أكبر الأخطاء التي تواجهها المنظمات عند القفز سريعًا إلى استخدام الذكاء الاصطناعي لأي شيء، وليس فقط التعلم والتنمية، هي المبالغة في القدرات، ودفع الأدوات بدون سياق، وفشل دعم التحميل. يجب تقديم الذكاء الاصطناعي كمنشئ، وليس حلًا سحريًا. إذا لم تصل إلى العمل الحقيقي، لن يستخدمه الناس. أسوأ من ذلك، قد يخلق العجلة سوء الثقة إذا شعرت الموظفون بأنهم مراقبون أو محكومون أو متأخرون.

كيف تضمن أن يبقى التعلم والتنمية شاملًا عند تقديم أدوات الذكاء الاصطناعي؟ على سبيل المثال، كيف يمكنك ضمان أن الأشخاص ذوي القدرة الرقمية الأقل أو في المواقع الأقل إمكانية الوصول لا يتم التخلي عنهم؟

الشمولية تبدأ بالاعتراف بأن ليس كل شخص لديه نفس القدرة الرقمية. يجب أن يلتقي التدريب بال人们 حيث هم، مع حالات استخدام بسيطة وعملية. يُساعد أيضًا زوج الشباب الأصغر سناً مع زملاء أكثر خبرة للتعلم بالاشتراك – هذا جزء من سبب كوننا مناصرين كبيرين للتعلم التعاوني. إذا تم تقديم أدوات الذكاء الاصطناعي بدون هذه الدعم، فإنك تتهمن تقسيم الفجوات بدلاً من إغلاقها، وسيعطيك مشاكل أكثر في المستقبل.

في غضون 5 سنوات، كيف ترى دور رئيس قسم التعلم يتطور (特别 فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي والأداء والتنسيق مع الأعمال)?

دور رئيس قسم التعلم يتطور بعيدًا عن التركيز على التدريب ويتجه أكثر إلى تنسيق الأداء. سيتحكم الذكاء الاصطناعي في الإدارة، مما يحرر فريق رئيس قسم التعلم لتوجيه المهارات مع الاستراتيجية، وبرهان التأثير، وتوجيه استخدام التكنولوجيا بشكل أخلاقي. سيتحدد الدور ليس من خلال مقدار التدريب المقدم، ولكن من خلال كيفية دفع النمو التجاري والحفاظ على توظيف الناس.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في التعلم أكثر يجب أن يزوروا 360Learning أو يستمعوا إلى برنامج التعلم والتنمية.