المدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات بحاجة إلى طريقة أفضل لحساب عمل الذكاء الاصطناعي في تقنية المعلومات

على مدار العامين الماضيين، كان لدى المدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات هدف بسيط للذكاء الاصطناعي في تقنية المعلومات: إدخاله إلى المؤسسة، السماح للفرق بالتجربة ورؤية أين يمكن أن يحسن تقديم الخدمة.

قامت مؤسسات تقنية المعلومات بشراء تراخيص، وتشغيل تجارب تجريبية وأضافت ميزات الذكاء الاصطناعي عبر مجموعات البرمجيات الضخمة بالفعل. كان ذلك منطقيًا بينما كانت الفرق لا تزال تستكشف ما يمكن للذكاء الاصطناعي القيام به. الآن بعد أن أصبح الإنفاق ضمن ميزانيات حقيقية، و المدراء الماليون يريدون معرفة ما تحصل عليه الشركة مقابل أموالها.

المشكلة هي أن العديد من الأرقام التي يستخدمها المدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات لقياس الذكاء الاصطناعي لا تجيب على ذلك السؤال. يمكن للمدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات إظهار عدد الموظفين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي، وتكرار استخدامهم له، والوقت الذي يقولون إنه يوفرهم. المالية تريد معرفة ما إذا كانت الشركة أنفقت أموالًا أقل، أو أنجزت المزيد من العمل، أو تجنبت توظيف مزيد من الأشخاص.

توفير خمس ساعات للموظف أسبوعيًا يبدو ذا قيمة، لكن لا تزال الشركة بحاجة إلى معرفة ما حدث لتلك الساعات الخمس. إذا كان الموظف يتعامل مع المزيد من العمل، أو إذا كان الفريق قادرًا على دعم عبء عمل متزايد دون توظيف شخص آخر، يمكن للشركة رؤية النتيجة المالية. إذا لم يتغير شيء آخر، قد لا تظهر وفورات الوقت في الميزانية.

مع إنفاق الشركات المزيد على الذكاء الاصطناعي، يحتاج المدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات إلى أن يكونوا أكثر تحديدًا بشأن العمل الذي يقوم به الذكاء الاصطناعي وما تكلفته.

الوقت الموفر لا يعني بالضرورة توفير المال

تبدأ العديد من حسابات العائد على الاستثمار للذكاء الاصطناعي بالوقت كمعيار – أي إذا وفر الذكاء الاصطناعي للموظف 30 دقيقة يوميًا، يمكن للشركة مضاعفة تلك الدقائق عبر آلاف الموظفين والحصول على رقم كبير جدًا.

لكن عمليات الأعمال نادرًا ما تعمل بهذه السلاسة. ينتقل العمل من شخص إلى آخر، ينتظر الموافقات ويقع في قوائم الانتظار. إذا وفر الذكاء الاصطناعي عشر دقائق في جزء من العملية ثم ينتظر العمل ست ساعات لشخص آخر، فإن الشركة لم تكسب عشر دقائق من السعة المفيدة.

بالنسبة للمدراء التنفيذيين لتقنية المعلومات، السؤال الأكثر فائدة هو ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يغير أداء الخدمة نفسها. إذا انتقلت طلبات الوصول عبر القائمة بسرعة أكبر، أو احتاج عدد أقل من التذاكر إلى التعامل البشري أو انخفضت التكلفة لكل طلب، يمكن لتقنية المعلومات قياس النتيجة باستخدام نفس مؤشرات الأداء التشغيلية التي تتبعها بالفعل.

Aviva مثال جيد. استخدمت شركة التأمين أكثر من 80 نموذجًا للذكاء الاصطناعي كجزء من تغييرات في عملية مطالباتها وأفادت بأنها خفضت وقت تقييم المسؤولية بمقدار 23 يومًا وتقليل الشكاوى بنسبة 65 بالمئة. تلك الأرقام تخبر الإدارة بما تغير في العملية وتزود المالية بشيء يمكن قياسه.

يحتاج المدراء التنفيذيون لتقنية المعلومات إلى تطبيق نفس التفكير على استثماراتهم في الذكاء الاصطناعي. قبل توسيع تجربة تجريبية، يجب أن يعرفوا أي جزء من الأعمال يتوقعون تغييره وكمية العمل التي يحتاج الذكاء الاصطناعي إلى القيام بها لتحقيق ذلك.

العمل الذي يُنجزه الذكاء الاصطناعي هو نقطة بداية أفضل

تخيل طلب وصول شائع في تقنية المعلومات. قد يقوم المساعد الذكي بتلخيص التذكرة وصياغة رد، بينما يتحقق وكيل تقنية المعلومات من سياسة الشركة، ويؤكد هوية الطالب، ويحصل على الموافقة، ويغير الإذن ويغلق الطلب.

قد يوفر المساعد الذكي للموظف بضع دقائق، لكن معظم العمل لا يزال يعود للموظف.

الآن تخيل نظام ذكاء اصطناعي يمكنه التحقق من الطلب وفقًا لسياسة الشركة، وجمع المعلومات المفقودة، وتوجيه الطلب للموافقة وإجراء التغيير بمجرد استلام الموافقة. يمكن لتقنية المعلومات رؤية عدد الطلبات التي يُكملها نظام الذكاء الاصطناعي، وتكرار تدخل الموظف، وكمية العمل البشري التي لا يزال كل طلب يتطلبها.

هذا يمنح المدراء التنفيذيين لتقنية المعلومات طريقة أوضح كثيرًا لحساب الذكاء الاصطناعي. بدلاً من تقدير عدد الدقائق التي وفرها التكنولوجيا، يمكنهم قياس كمية العمل التي أنجزتها وما كلفها إكمال ذلك العمل.

يمكن تطبيق النهج نفسه على إعداد الموظفين، الدعم الداخلي والاستجابة للحوادث. الجزء المهم هو إعطاء الذكاء الاصطناعي مسؤولية العمل الذي تفهمه الشركة بالفعل وتعرف كيف تقيسه.

لكن يجب عليك أيضًا حساب العمل البشري

قد يبدأ نظام الذكاء الاصطناعي 1,000 طلب إعداد ويحتاج إلى تدخل موظف في 600 منها. وصف جميع الـ1,000 بأنها مؤتمتة سيعطي الإدارة صورة خاطئة عن مقدار العمل الذي عالجه الذكاء الاصطناعي فعليًا.

تلك التدخلات تكلف مالًا. إذا عمل وكيل على طلب لعدة دقائق ثم سلّمه إلى موظف يقضي عشرين دقيقة أخرى لإنهائه، فإن تلك العشرين دقيقة تُدرج في تكلفة العملية.

هذا يعني أن تقنية المعلومات تحتاج إلى سجل لما حدث خلال كل مهمة. تحتاج إلى معرفة ما فعله الذكاء الاصطناعي، وأي الأنظمة التي وصل إليها، وأين احتاج إلى موافقة، ومتى تدخل الموظف، وما إذا كان العمل قد اكتمل فعليًا. يمكن لهذه السجلات تغذية مقاييس مكتب الخدمة التقليدية مثل متوسط زمن الحل، مع إضافة مقاييس تهم الذكاء الاصطناعي تحديدًا، بما في ذلك معدلات التدخل وتكلفة كل مهمة مكتملة.

تحتاج فرق الأمن إلى الكثير من نفس المعلومات عندما يحدث خطأ. إذا غير نظام الذكاء الاصطناعي الإذن الخطأ أو قام بإجراء لا ينبغي أن يقوم به، فإنهم يحتاجون إلى إعادة بناء ما حدث وفهم السبب.

إن حفظ هذا السجل يمنح الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات وسيلة لقياس جانبي الاستثمار. يمكنهم رؤية تكلفة تشغيل الذكاء الاصطناعي والعمالة البشرية المطلوبة لإشرافه وإكمال عمله.

كمية المسؤولية التي يحصل عليها الذكاء الاصطناعي تؤثر على الاقتصاديات

يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات أيضًا أن يقرروا مقدار السلطة التي يرغبون في منحها للذكاء الاصطناعي.

قد يحتاج نظام الذكاء الاصطناعي ذو الأذونات المحدودة إلى موافقة موظف على العديد من إجراءاتها. هذا يبقي شخصًا مشاركًا، لكنه يعني أيضًا أن الشركة تستمر في دفع تكاليف المزيد من العمالة البشرية.

قد يسمح منح النظام مزيدًا من السلطة له بإكمال المزيد من العمل بمفرده، لكن ذلك يزيد من المخاطر التي يتعين على تقنية المعلومات إدارتها. النظام القادر على إنشاء حساب أو تغيير إذن يمكن أن يسبب ضررًا أكبر عندما يرتكب خطأ مقارنةً بالنظام الذي يقتصر على توصية ما يجب على الموظف القيام به. قد ترتفع التكلفة أيضًا بشكل غير متوقع عندما يعلق وكيل في حلقة، يعيد محاولة نفس المهمة أو يستهلك موارد الحوسبة لأن التعليمات كانت غامضة. هذه الإخفاقات تنتمي أيضًا إلى التحليل الاقتصادي.

ستحدد الشركات هذا الحد بشكل مختلف حسب طبيعة العمل المتضمن. ما يهم لحساب العائد على الاستثمار هو معرفة موقع الخط وكمية التدخل البشري الذي يخلقها.

إذا كان نظام الذكاء الاصطناعي قادرًا على إكمال 90 بالمئة من العملية بأمان، فقد تبدو اقتصادياته مختلفة تمامًا عن نظام يحتاج إلى موظف في كل خطوة تقريبًا.

ابدأ بالعمل الذي يكلف المال بالفعل

يجب على الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات الذين يخططون للجولة التالية من إنفاق الذكاء الاصطناعي أن يبدأوا بالعمل الذي يستهلك بالفعل وقتًا أو عددًا كبيرًا من الموظفين.

طلبات الوصول، وإدماج الموظفين، والاستجابة للحوادث، والدعم الداخلي كلها توفر لتقنية المعلومات شيئًا ملموسًا للقياس. تعرف الشركة بالفعل تقريبًا عدد الطلبات التي تتعامل معها، وكم من وقت الموظفين تتطلب، وأين يميل العمل إلى التعطل.

من هناك، يمكن لتقنية المعلومات تحديد أي أجزاء يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل معها بأمان وأين لا يزال الموظف بحاجة إلى التدخل. ثم يمكنها تحديد ما تتوقع أن يحققه الاستثمار.

ربما يرغب الفريق في معالجة 30 بالمئة من التذاكر الإضافية دون توظيف. ربما يريد خفض تكلفة كل طلب وصول. ربما يريد أن يقضي الموظفون وقتًا أقل على الدعم الروتيني حتى يتمكنوا من التعامل مع الأعمال التي تتراكم حاليًا. بمجرد أن تعرف تقنية المعلومات التكلفة الكاملة لإكمال مهمة باستخدام الذكاء الاصطناعي، بما في ذلك التدخل البشري، يمكنها تحديد تكلفة مستهدفة لتلك المهمة وتقرير ما إذا كانت الأتمتة تستحق ذلك فعلاً.

بمجرد أن يبدأ الذكاء الاصطناعي في أداء العمل، يمكن للرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات مقارنة ما كانوا يتوقعون به بما حدث فعليًا. يمكنهم رؤية مقدار العمل الذي أكمله الذكاء الاصطناعي، وعدد المرات التي اضطر فيها الأشخاص للتدخل، وما هي التكلفة الكلية للعملية.

هذا يمنح الرؤساء التنفيذيين لتقنية المعلومات طريقة أبسط بكثير للتحدث عن إنفاق الذكاء الاصطناعي مع المالية. بدلاً من محاولة وضع قيمة مالية على آلاف الدقائق المقدرة التي تم توفيرها، يمكنهم إظهار ما العمل الذي عالجه الذكاء الاصطناعي، وكم من العمالة البشرية لا يزال مطلوبًا، وما إذا كانت الشركة أنفقت مالًا أقل لإنجاز ذلك العمل.