نهاية مسرحية الإنتاجية: لماذا نحتاج إلى إعادة التفكير في ما يجعل العامل “جيدًا” في عصر الذكاء الاصطناعي

لمدة سنوات، ربطت المنظمات الإنتاجية بالجهد المرئي: ساعات العمل، جداول مزدحمة، استجابات سريعة للبريد الإلكتروني، وقوائم مهام طويلة. تظهر البيانات أن الموظفين يعملون لفترات أطول من أي وقت مضى، حيث يعيد حوالي ثلث العمال فتح صناديق البريد الإلكتروني بحلول الساعة 10 مساءً. ومع ذلك، لا يترجم النشاط المتزايد دائمًا إلى تأثير أكبر.

الذكاء الاصطناعي يفضح أننا أصبحنا ماهرين بشكل ملحوظ في قياس انشغالنا بينما غالبًا ما نغفل عن ما يحرك الأعمال إلى الأمام. عندما يمكن للموظفين توفير ساعات من العمل المتكرر وتحويل ذلك الوقت نحو حل مشكلات ذات قيمة أعلى، يجب علينا إعادة التفكير في الإنتاجية.

هذا التحول يحدد ما يعني أن يكون العامل “جيدًا”. أكثر من أي وقت مضى، يحتاج القادة إلى سؤال من هو الذي يخلق أكبر قيمة للأعمال وليس من هو الذي يقوم بأكثر العمل.

مسرحية الإنتاجية تصبح غير قابلة للاخفاء

كل منظمة لديها مهام تحافظ على انشغال الأشخاص دون خلق قيمة كبيرة.

جدولة الاجتماعات عبر جداول متعددة. ملاحقة الموافقات. نسخ المعلومات بين الأنظمة.

مع الذكاء الاصطناعي، يتغير ذلك بسرعة. يمكن إكمال العمل الروتيني في ثوان. وبالتالي، قياس الموظفين حسب حجم تلك المهام لا يخبرنا بmuch عن مساهمتهم. مع كشف مسرحية الإنتاجية، من المهم فهم كيف يستخدم الموظفون الوقت الذي حصلوا عليه من كفاءات الذكاء الاصطناعي لتحسين عملهم ومساهمتهم.

ما يجعل العامل “جيدًا” في عصر الذكاء الاصطناعي

الفرصة الحقيقية مع الذكاء الاصطناعي تكمن في التمييز بين العمل الذي لا يحتاج أو لا يزال يحتاج إلى الجهد البشري.

خذ التوظيف على سبيل المثال. يمكن أن يستهلك تنسيق المقابلات عبر مديري التوظيف المتعددين والمترشحين والمناطق الزمنية ساعات كل أسبوع. إنه ضروري ولكن لا يتطلب التفكير الاستراتيجي. عندما يدرك منسقو المواهب ذلك ويتوافقون مع جدولة الروبوتات، يحصلون على وقت لبناء العلاقات مع المترشحين وتوجيه مديري التوظيف وتحسين قرارات التوظيف.

يدعم البحث هذا التحول. ميزان عمل الذكاء الاصطناعي لشركة PwC لعام 2025 وجد أن الصناعات الأكثر تعرضًا للذكاء الاصطناعي شهدت نموًا في الإنتاجية بأربع مرات منذ أن أصبح الذكاء الاصطناعي التوليدي شائعًا، بينما نمو الإيرادات لكل موظف ثلاث مرات أسرع من الصناعات الأقل تعرضًا للذكاء الاصطناعي.

سيصبح الموظفون الذين يزدهرون في عصر الذكاء الاصطناعي أسرع بالتأكيد. ومع ذلك، سوف يطورونinstinct أقوى لمعرفة أين يخلق الخبرة البشرية أكبر قيمة وأين يجب أن يتعامل مع العمل الروتيني التكنولوجيا.

سيكونون أيضًا منفتحين على تجربة طرق جديدة للعمل مع الذكاء الاصطناعي، وسيبنيون باستمرار مهاراتهم في الذكاء الاصطناعي وسيشتركون بحرية ما يعمل وما لا يعمل مع فرقهم لمساعدة الجميع على التقدم بسرعة.

مساعدة المزيد من الموظفين على تطوير تلك العقلية هي حيث توجد الفرصة العظيمة للمنظمات.

تزويد الموظفين بالاستراتيجيات الصحيحة للذكاء الاصطناعي من أجل تحسين الإنتاجية

ببساطة، منح الموظفين الوصول إلى أدوات الذكاء الاصطناعي لا يكفي لتحقيق مكاسب إنتاجية هامة.

قضت العديد من المنظمات السنوات القليلة الماضية في تقديم مساعدي الذكاء الاصطناعي والروبوتات والمرافقين. بينما يمكن لهذه الأدوات توفير الوقت، يعد إضافة حلول الذكاء الاصطناعي المعزولة إلى طرق العمل الحالية نادرًا ما يغير النتائج بمفرده.

الفرصة الأكبر تأتي من إعادة تصميم كيفية حدوث العمل.

وجدت شركة Boston Consulting Group أن 80% من الموظفين الذين يعملون في إطار استراتيجية واضحة للذكاء الاصطناعي أبلغوا عن تأثير الأعمال القابل للقياس، مقارنة بـ 60% من الموظفين الذين لديهم الوصول إلى أدوات الذكاء الاصطناعي دون استراتيجية واضحة. كما حذرت شركة Gartner من أن العديد من المنظمات تعاني في تحقيق مكاسب إنتاجية هامة لأنها لم تغير من طبيعة العمل حول الذكاء الاصطناعي.

تأتي أكبر المكاسب من تصميم تدفقات عمل متكررة تسمح للذكاء الاصطناعي بمعالجة المهام الروتينية عبر عملية كاملة بينما يظل الموظفون مسؤولين عن الإشراف وصنع القرار والاستثناءات. تجعل تدفقات العمل الذكية هذا ممكنًا من خلال تنسيق الإجراءات المتعددة في عملية متصلة واحدة بدلاً من معاملة الذكاء الاصطناعي كأداة مستقلة.

فكر في خدمة العملاء. إذا احتاج العميل إلى تغيير الطلب، فقد يقضي ممثل الخدمة وقتًا قيمًا في تأكيد تفاصيل الحساب، واختبار المخزون، وتحديث نظام إدارة الطلبات، ومعالجة تغييرات الدفع، وتنظيم الشحن. يمكن للذكاء الاصطناعي الموجه أن ينسق تلك الخطوات الروتينية عبر أنظمة متعددة في تدفق عمل واحد.

يتغير دور الموظف بهذا التدفق المتكرر. يمكن استثمار الوقت الآن في حل المشكلات المعقدة وضمان أن تنتهي كل互одействة بالنتيجة المثالية. تلك هي اللحظات التي يتذكرها العملاء وتؤثر على الولاء والاحتفاظ والأداء التجاري.

يصبح الحكم البشري والخبرة أكثر أهمية

随着 بناء المنظمات لقوى عمل هجينة – حيث يعمل الموظفون البشر جنبًا إلى جنب مع الذكاء الاصطناعي – يتغير ميزة الناس بشكل متزايد نحو القدرات الفريدة من نوعها.

قد يوصي نظام الذكاء الاصطناعي بالحل الأسرع ولكن الناس يفهمون ما إذا كان هو الحل الصحيح. يمكن للأشخاص وزن الأولويات المتضاربة، والاعتراف بالسياق التنظيمي والثقافي، وبناء الثقة مع العملاء والزملاء، ويعرفون متى يتطلب الوضع مرونة بدلاً من اتباع العملية القياسية.

يصبح امتلاك مهارات الذكاء الاصطناعي سريعًا مهارة أساسية في مكان العمل. ما يميز الموظفين ذوي الأداء العالي هو قدرتهم على التعرف على مكان إزالة الاحتكاك التكنولوجي وأين تتمتع خبرتهم بأكبر تأثير على العملاء والزملاء والنتائج التنظيمية.

إذا كان هذا ما يبدو عليه الأداء العالي و “العامل الجيد”، فيجب على المنظمات إعادة التفكير في كيفية التعرف على هذا العمل ومكافأته.

يجب على القيادة إعادة تعريف النجاح

随着 توسع الذكاء الاصطناعي في طرق tạo قيمة للموظفين، يجب على قادة الموارد البشرية إعادة تقييم ما إذا كانت إطارات الأداء الحالية تلقى مساهماتهم بالكامل.

الذكاء الاصطناعي ليس فقط يساعد الموظفين على إكمال نفس العمل بكفاءة أكبر.随着 أتمتة المهام الروتينية، يكون الموظفون قادرين على الدخول في عمل استراتيجي أكثر: حل التحديات المعقدة، وتقليل المخاطر التجارية، واكتشاف فرص نمو جديدة بالكامل. تلك المساهمات غالبًا ما يكون لها تأثير أوسع وأطول على الأعمال من المهام الفردية التي أزالها الذكاء الاصطناعي من لوحهم.

يجب أن تتطور محادثات الأداء لتعترف بالطرق الإضافية التي يضيف بها الموظفون القيمة. إلى جانب مقاييس نتائج الأعمال التقليدية، يجب على القادة أن يعترفوا بالموظفين الذين يستخدمون الذكاء الاصطناعي لإنشاء قيمة تساعد المنظمة بأكملها على التكيف بشكل أسرع.

يجب أن تتطور أيضًا التخطيط القوي للقوى العاملة لقوى العمل الهجينة. لا يمكن أن تحدث قرارات التوظيف وتصميم الوظيفة وتطوير المسار المهني بشكل مستقل عن تخطيط التكنولوجيا. قبل أن تقرر المنظمات أي دور يحتاجونه غدًا، يجب أن يفهموا أولاً أي تدفقات العمل يمكن للذكاء الاصطناعي أتمتتها وأين تتمتع الخبرة البشرية بأكبر قيمة.

الطلب على مهارات الذكاء الاصطناعي – القدرة على استخدام وإدارة أدوات الذكاء الاصطناعي – نمو سبع مرات في عامين، أسرع من أي مهارة أخرى في إعلانات الوظائف الأمريكية. ولكن إنشاء قوة عاملة ماهرة في الذكاء الاصطناعي يتطلب أكثر من مجرد منح المنظمات الوصول إلى الأدوات الجديدة. الناس متحفظون بشكل طبيعي حيال التغيير، خاصة عندما يؤثر على كيفية قياس عملهم. يتحمل القادة مسؤولية توفير التوجيه العملي والتدريب، واعطاء الموظفين فرصًا لتجربة الذكاء الاصطناعي والتعلم من بعضهم البعض، ووضع التوقعات الواضحة حول كيفية تطور مقاييس النجاح.

تعتبر النماذج الشبكية مثالًا على التوجيه العملي. يمكن لجنة توجيه مركزية أن تحدد ممارسات الذكاء الاصطناعي المسئولة والاولويات الاستراتيجية، بينما يمكن لمبشرين الذكاء الاصطناعي عبر الوظائف التجارية المختلفة تحديد حالات استخدام لتجربة تطبيق الذكاء الاصطناعي عليها. هذا يسمح للأعمال بتوسيع تبني الذكاء الاصطناعي بشكل متسق بينما يسمح بالمرونة لحل التحديات الفريدة التي تواجه كل وظيفة تجارية.

في النهاية، يتطور تعريف “العامل الجيد” في هذا البيئة الجديدة. الموظفون الذين يبرزون سيستمرون في بناء مهاراتهم في الذكاء الاصطناعي، ويفهمون أين تكنولوجيا يخلق الكفاءة وأين تتمتع خبرتهم بأكبر فرق، ويشتركون بحرية ما يعمل وما لا يعمل مع الآخرين لمساعدة الجميع على التقدم بسرعة.

تملك المنظمات دورًا حاسمًا في مساعدة الموظفين على تحقيق هذا النجاح الجديد. من خلال إعادة تصميم تدفقات العمل، وتنقيح مقاييس الأداء، وتعزيز ثقافة حيث يتم تشجيع التعلم والتجربة مع الذكاء الاصطناعي، يمكنهم إنشاء قوى عاملة أكثر إنتاجية، وأكبر مساهمين في القيمة التجارية، وأفضل استعداد للمستقبل.