إجادة الذكاء الاصطناعي هي المهارة الوظيفية التي لا تستطيع المؤسسات تجاهلها

توسّع المؤسسات بسرعة استخدام الذكاء الاصطناعي، لكن الوصول يتجاوز قدرة القوى العاملة. وجدت أبحاث من Google وIpsos أن 40٪ من الموظفين يستخدمون الذكاء الاصطناعي في العمل، بينما 5٪ فقط يتمتعون بإجادة حقيقية للذكاء الاصطناعي. توفير أدوات الذكاء الاصطناعي للموظفين لا يعني أنهم يعرفون متى يستخدمونها، أو كيف يقيمون مخرجاتها، أو أين يجب أن تستمر اتخاذ القرارات البشرية. 

معالجة هذه الفجوة تتطلب من المؤسسات اعتبار إجادة الذكاء الاصطناعي قدرةً للقوى العاملة وفي النهاية جزءًا من نموذج التشغيل. ليست مهارة تقنية مخصصة لفرق تكنولوجيا المعلومات أو علماء البيانات أو المتبنين الأوائل. يحتاج الموظفون إلى الثقة والحكم لتطبيق الذكاء الاصطناعي على مشكلات الأعمال الحقيقية، وتحدي نتائجه، وفهم ما ينبغي وما لا ينبغي تفويضه إلى التقنية. القادة بحاجة إلى هذه القدرات أيضًا لأن دورهم لم يعد مجرد تحديد أين يُنشر الذكاء الاصطناعي. عليهم إعادة تصميم طريقة إنجاز العمل من خلال تحديد أين يمكن للذكاء الاصطناعي التنفيذ، وأين يمكن للتقنية الحالية تمكين العمل، وأين يخلق الحكم البشري والعلاقات والمسؤولية أكبر قيمة. هذا هو التحول نحو منظمة متمكنة من الذكاء الاصطناعي. يعني ذلك تصميم نموذج التشغيل حول نقاط القوة لدى البشر والذكاء الاصطناعي والتقنية معًا. 

اعتماد الذكاء الاصطناعي ليس هو نفسه إجادة الذكاء الاصطناعي

أحد أسهل الأخطاء التي ترتكبها المؤسسات هو اعتبار استخدام الذكاء الاصطناعي دليلًا على نجاحه. تُظهر عمليات تسجيل الدخول، والأوامر، والتراخيص المفعّلة، وإكمال الدورات، واستخدام الرموز أن الموظفين لديهم وصول إلى التقنية، لكنها لا تُظهر ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسّن كفاءة ودقة عملهم. 

Gallup أفادت أن 65٪ من الموظفين يقولون إن الذكاء الاصطناعي حسّن إنتاجيتهم الفردية، لكن 12٪ فقط يرون أنه غيّر طريقة إنجاز العمل عبر مؤسستهم. وضع الذكاء الاصطناعي في أيدي الموظفين لا يخلق قيمة تجارية تلقائيًا، خاصة إذا كان الاعتماد هو المعيار الأساسي للنجاح. يجب على المؤسسات النظر إلى ما بعد الاستخدام وتقييم ما إذا كان الموظفون يعرفون كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي بفعالية. وهذا يعني تحديد حالات الاستخدام الصحيحة، وطرح أسئلة أفضل، وتحدي النتائج التي قد تبدو معقولة لكنها قد تكون خاطئة، والاعتراف بالوقت الذي تكون فيه السياق أو التعاطف أو الحكم أهم من الذكاء الاصطناعي. 

يجب أن تتغير مقاييس النجاح وفقًا لذلك. ينبغي للمؤسسات تقييم ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يحسّن جودة وسرعة اتخاذ القرارات، ويخلق تجارب أفضل للموظفين والعملاء، ويزيل الأعمال ذات القيمة المنخفضة ويحرّر الناس للتركيز على الحكم والإبداع والتعاون والعلاقات حيث يضيفون أكبر قيمة. في النهاية، يجب قياس الذكاء الاصطناعي بناءً على مساهمته في أداء الأعمال، من زيادة الإنتاجية والمرونة إلى تحسين الجودة والنمو والقدرة على الصمود. 

بناء هذه القدرة يتطلب أكثر من تعليم الموظفين كيفية إصدار الأوامر. إجادة الذكاء الاصطناعي تعني فهم متى يُستخدم، وكيف يُقيّم مخرجاته، وما الذي يجب أن يبقى بيد البشر. الهدف ليس زيادة استخدام الذكاء الاصطناعي بل تحسين العمل كنتيجة لذلك. 

المؤسسات بحاجة إلى استراتيجية متوازنة للمواهب في مجال الذكاء الاصطناعي

الواقع هو أن المؤسسات لا يمكنها توظيف طريقها إلى قوة عمل متمكنة من الذكاء الاصطناعي. سيظلون بحاجة إلى متخصصين في مجالات مثل هندسة الذكاء الاصطناعي، علم البيانات والحوكمة، لكن ببساطة لن يكون هناك ما يكفي من المواهب المتخصصة لبناء إجادة على النطاق الذي تحتاجه معظم الشركات. يجب أن تمتد هذه القدرة عبر المؤسسة بأكملها. الفرصة الأكبر هي تطوير القوى العاملة الحالية بحيث يتمكن الأشخاص في جميع الأدوار من العمل بفعالية مع الذكاء الاصطناعي. 

هذا يعني أن تكونوا متعمدين بشأن مكان بناء، شراء، أو استعارة القدرة. وظّفوا المتخصصين حيث يخلقون قيمة متميزة. استدعوا مساعدة خارجية عندما تكون الحاجة محددة أو مؤقتة. بالنسبة للأدوار التي غيّرها الذكاء الاصطناعي اليوم، استثمروا في بناء مهارات الموظفين الحاليين. 

يجب أن يتغير أيضًا ما توظف الشركات من أجله. عندما تتغير الأدوات ومتطلبات الوظيفة بسرعة، لا يكفي الإتقان في التقنية الحالية لتحديد الكثير. تصبح القدرة على التعلم السريع، والفضول، والتفكير النقدي، والحكم أكثر قيمة. ينبغي لفرق اكتساب المواهب أن تسأل ما إذا كان هذا الشخص يستطيع التعلم بسرعة، وتطبيق المعرفة عبر السياقات، وتقييم مخرجات الذكاء الاصطناعي بشكل نقدي بدلاً من قبولها مجردًا. 

التطوير يحتاج إلى نفس النظرة العملية. يمكن لدورة الذكاء الاصطناعي أن تُعلم الأساسيات، لكن الإتقان يأتي من ممارسة العمل. قدموا للناس مشكلات حقيقية لحلها باستخدام الذكاء الاصطناعي، ودعوهم يختبرون أين يوفر الوقت، ويحسّن النتائج، وأين يفتقر. استخدموا المديرين، والتوجيه، والمشاريع متعددة الوظائف لتحويل تلك التجارب إلى ممارسات قابلة للتكرار. 

يحتاج القادة إلى توضيح الحدود. يجب أن يعرف الموظفون لماذا تم إدخال الذكاء الاصطناعي، وما المشكلة التي يحلها، وأين يُشجع التجريب، وأي القرارات تتطلب ملكية بشرية. بدون وضوح، تواجه المؤسسات أحد نتيجتين: إما أن يتردد الناس في استخدام الذكاء الاصطناعي، أو يستخدمونه دون حكم كافٍ. 

الهدف ليس إنشاء قوة عمل من خبراء الذكاء الاصطناعي؛ بل إنشاء قوة عمل تعمل بشكل مختلف لأن الذكاء الاصطناعي موجود. يحتاج الناس إلى خطوط إرشاد واضحة وملكية بشرية مرئية حتى يتمكنوا من التجربة بثقة، دون تفويض حكمهم إلى التقنية. 

وجد Microsoft Work Trend Index أن حوالي واحد من كل أربعة مستخدمي الذكاء الاصطناعي فقط يقول إن قيادة مؤسستهم متوافقة بوضوح وباستمرار بشأن الذكاء الاصطناعي. Deloitte أفادت أيضًا أن الشركات التي لديها تعرض أكبر للذكاء الاصطناعي تشهد نموًا في الإنتاجية يزيد بنحو 40٪ مقارنةً بتلك التي لديها تعرض أقل. أظهرت أبحاثها أن 53٪ من المؤسسات تقول إن تعليم القوى العاملة الأكبر هو استراتيجيتها الرئيسية للمواهب في مجال الذكاء الاصطناعي، مقارنةً بـ 36٪ يركزون على توظيف مواهب متخصصة في الذكاء الاصطناعي. 

هذا التطور مهم لأن استراتيجية الذكاء الاصطناعي لم تعد مجرد اكتساب التقنية. إنها تتجه تدريجيًا لتصبح استراتيجية للقوى العاملة. 

القادة يجب أن يعيدوا تصميم العمل حول البشر والذكاء الاصطناعي

إجادة الذكاء الاصطناعي مهمة، لكن تدريب الناس على استخدامه دون تغيير طريقة إنجاز العمل يترك نموذج التشغيل شبه دون تغيير. إذا عاد الناس إلى نفس الأدوار والعمليات وسير العمل، ستحقق المؤسسات جزءًا فقط من إمكانات الذكاء الاصطناعي. الفرصة الأكبر هي إعادة تصميم العمل حول ما يبرع فيه البشر والذكاء الاصطناعي—استخدام الذكاء الاصطناعي لتسريع التنفيذ وتعزيز التجارب وتطبيق الحكم البشري حيث يضيف أكبر قيمة. 

تشير البيانات إلى أن معظم المؤسسات لا تزال تفعل ذلك بالضبط. فقط 16٪ من المؤسسات أعادت تصميم الأدوار والعمليات ونماذج التشغيل بالكامل لدمج الذكاء الاصطناعي في العمل. ومع ذلك، فإن من يولي الأولوية لتصميم العمل يكون أكثر احتمالًا بمرتين لتجاوز توقعاتهم لعائد الاستثمار في الذكاء الاصطناعي. 

خذ مديرًا يستعد لمحادثة صعبة مع موظف. يمكن للذكاء الاصطناعي جمع تاريخ الأداء، وتلخيص الملاحظات السابقة، وتحديد الموضوعات أو الأسئلة التي تستحق الاستكشاف. هذا يمكن أن يوفر وقت التحضير ويمنح المدير معلومات أفضل. لكن الذكاء الاصطناعي لا ينبغي أن يتحكم في المحادثة. فهم الموظف، قراءة الوضع، إظهار التعاطف، واتخاذ قرار ذو أثر ما زال من مسؤولية المدير. 

ينطبق الأمر نفسه على اكتساب المواهب. يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل بيانات سوق العمل، وإدارة المهام الإدارية، وإبراز الأنماط التي قد يقضي المجند ساعات في العثور عليها. هذا يخلق طاقة إنتاجية. القيمة تأتي من ما يفعله المجند بهذه المعلومات: قضاء المزيد من الوقت في فهم دوافع المرشحين، وتحدي افتراضات مدير التوظيف، أو تقديم المشورة لقائد الأعمال بشأن مقايضات المواهب. 

هذا هو التحول الذي ينبغي أن تسعى إليه المؤسسات، ليس مجرد أتمتة المهام، بل استخدام الذكاء الاصطناعي لخلق طاقة إنتاجية وإعادة توجيهها عمدًا نحو العمل الذي يضيف فيه الناس قيمة أكبر. 

وإلا، من السهل أتمتة عملية سيئة وإنهاء عملية سيئة أسرع. الفرصة الأكبر هي إعادة تصميم العمل حول ما يبرع فيه الناس والذكاء الاصطناعي. 

إجادة الذكاء الاصطناعي ستحدد مستقبل القوى العاملة

ستصبح إجادة الذكاء الاصطناعي قدرة أساسية للقوى العاملة، كما هي اليوم القدرة على القراءة الرقمية. لكن “الجيل الأصلي للذكاء الاصطناعي” ليس جيلًا، ولا يعني الإتقان في أدوات اليوم. إنها القدرة والعقلية على التعلم المستمر، والتجربة، والتكيف مع طريقة إنجاز العمل مع تطور الذكاء الاصطناعي. ستتغير المنصات. المؤسسات التي تبني قدرة مستدامة ستستثمر في الأشخاص الذين يمكنهم التغيير معها، مع العلم متى يستخدمون الذكاء الاصطناعي، ومتى يتساءلون عنه، وأين يظل الحكم البشري هو الأهم. 

مع نضوج هذه القدرة، يتوقف الذكاء الاصطناعي عن كونه مجموعة من الأدوات ويصبح جزءًا من طريقة تشغيل المؤسسة. المؤسسات التي تنجح في ذلك لن تكون بالضرورة الأكثر امتلاكًا للأدوات أو حتى الأعلى اعتمادًا. بل ستكون تلك التي يستطيع أفرادها تحويل الذكاء الاصطناعي باستمرار إلى عمل أفضل، وقرارات أفضل، وأداء تجاري أفضل. 

هذا هو الاختبار النهائي لإجادة الذكاء الاصطناعي. ليس ما إذا كانت قوتك العاملة تستخدم الذكاء الاصطناعي، بل ما إذا كان ذلك يؤدي إلى عمل أفضل، وقرارات أفضل، وتجارب أفضل، وأداء تجاري أفضل.