قد يكون أكبر عنق زجاجة لديك هو أكثر مدافعي الذكاء الاصطناعي ثقة

حتى الآن، حضرت ما يكفي من اجتماعات لجنة توجيه الذكاء الاصطناعي لألاحظ نمطًا. هناك دائمًا شخص واحد في الغرفة (عادةً الأكثر إلمامًا بالأدوات) يقرر في النهاية مدى سرعة تحرك البقية. يُتخذ هذا القرار بهدوء ودون سوء نية. نادرًا ما يهدف إلى حجب أي شيء. ببساطة، الجميع قد أتقن فن الانتظار للحصول على موافقته قبل اتخاذ أي إجراء.

هناك ما هو أكثر من هذا النمط ولا يقتصر على اجتماع واحد. وفقًا لـ دراسة 2026 التي أجرتها Gartner، يعتقد فقط 20٪ من الشركات أن موظفيها مستعدون حقًا للذكاء الاصطناعي. معظم المناقشات حول تلك الفجوة تدور عادةً حول سرد مهاري: نقص الوقت أو التدريب أو الأدوات. تُهمل مسألة أكثر دقة تكمن وراء فجوة المهارات؛ فهي لا تتعلق بمعرفة الأشخاص بقدر ما تتعلق بمدى شعورهم بأهميتهم.

المساهمة والثقة شيئان مختلفان

عادةً ما يكون الناس سيئين في تقييم مساهمتهم الفردية في جهد الفريق، وهذه مشكلة ثابتة إلى حد ما. عندما تطلب من زملائك حساب الجزء الذي ساهموا به شخصيًا في مشروع مشترك، غالبًا ما تصل إلى أكثر من 100٪. ليس لهذا علاقة بالأمانة وإنما كله يتعلق بكيفية عمل الذاكرة: يذكر كل شخص جهده الخاص بتفصيل واضح، بينما يذكر جهود الآخرين بصورة عامة.

عند إضافة الذكاء الاصطناعي، يصبح الأثر أكثر وضوحًا. أولئك الذين يكتسبون المهارات الجديدة بسرعة أيضًا يطورون إحساسًا بالتحكم في النتائج التي تؤثر فيها هذه الأدوات. تُعرف هذه الظاهرة بـ الملكية النفسية. عندما تُستَخدم باعتدال، تكون هذه الملكية بالضبط ما ترغب فيه: فهي ما يجعل الشخص يهتم بصدق بنجاح المشروع بدلاً من مجرد عدد التذاكر. لكن إذا تقدمت خطوةً أخرى، فإن الدافع نفسه الذي يحمي العمل الممتاز يحمي أيضًا مشاركة الفرد في إنتاجه.

ما تُظهره الأرقام فعليًا

أجرينا استطلاع شمل 2,000 محترف يعملون مع الذكاء الاصطناعي في شركة Sombra، لأننا أردنا معرفة مدى انتشار هذا الشعور. وكانت النتيجة مفاجئة حتى بالنسبة لنا. قال 79٪ من المستجيبين إنهم يعتقدون أنهم محرك أساسي للابتكار في مؤسستهم: 37٪ “بالتأكيد”، و42٪ أخرى “إلى حد كبير”. وصل 64٪ إلى حدٍ أبعد وقالوا إنهم يظنون أنه إذا غادروا شخصيًا غدًا، سيتباطأ الابتكار في شركتهم.

سمينا هذه الفجوة بين الصورة الذاتية وما يقدمه الناس فعليًا بـ “الغرور الذكي”. قد يكون المصطلح مضللًا قليلًا لأن لا أحد في بياناتنا كان يتفاخر. ما كنا نلاحظه حقًا كان أكثر هدوءًا: إيمانًا شخصيًا بأن العمل يعتمد علىك بشكل خاص، وليس على وجود شخص بمهاراتك في الفريق. وفقًا لـ تغطية أخرى للنتائج، يبدو أن الإبداع يعاني من مشكلة الأنا.

ما تلا ذلك كان اكتشافًا غير مريح. تبين أن الأشخاص الأكثر اقتناعًا بأنهم يدفعون الابتكار هم الذين يبطئونه. 22٪ من المستجيبين عارضوا مشاريع الذكاء الاصطناعي لأنهم لم يروا فيها إمكانات كافية. 21٪ أشاروا إلى بيانات لم تتوفر في الوقت المناسب. 17٪ اعترفوا بإبطاء مشروع دون أن يحظره رسميًا.

كما أن 70٪ من الشركات في العينة بأكملها أفادوا أنهم شهدوا هذا الشكل من المقاومة الداخلية. نادرًا ما يُشعر ذلك كخيانة من الداخل. حتى وإن كان ذلك يثني على الابتكار الذي يعتقدون أنهم يحملونه، فإنه يُشعر بالحذر، وكأن شخصًا ما يتعامل بحذر مع شيء يهمه حقًا.

مشكلة عامل الحافلة

لدى فرق الهندسة مصطلح للمخاطرة التي تنطوي على الاعتماد الزائد على شخص واحد: عامل الحافلة، وهو عدد الأشخاص الذين يجب أن يختفون قبل أن يتوقف المشروع. حتى وإن كان الشخص الوحيد الذي يحافظ على تماسك الأمور عاملاً ممتازًا، يجب على المدير أن يقلق بشأن عامل الحافلة. معظم الفرق تدرك الحاجة إلى مراقبته في الوثائق والكود. لكن القليل جدًا يطبق نفس المنطق على القناعة، أي الفكرة أن المشروع يتقدم فقط لأن فردًا واحدًا يقرر باستمرار أنه ذو قيمة.

يوفر الغرور الذكي نسخته الخاصة من تلك المخاطرة. لكن بدلاً من حكمة الجماعة، تُركز القناعة في شخص واحد. حتى بأفضل النوايا، يصبح رأي قوي واحد بصمت هو البوابة التي يجب أن تمر من خلالها كل مبادرة.

ما سأنفذه فعليًا

كل هذا لا يمنع أولئك الذين يبطئون الأمور من التعبير عن مخاوفهم. يجب أن يتم إبطاء تنفيذ الذكاء الاصطناعي المعيب من خلال رد فعل جيد يستند إلى بيانات مفقودة فعلًا أو دليل ضعيف حقًا على الفائدة. عندما تتوقف الحذر عن التمييز بين “هذا التنفيذ المحدد يحتوي على عيب حقيقي” و”أنا لم أقتنع بعد، وعدم اقتراحي هو سبب كافٍ”، فإن المشكلات تبدأ بالظهور.

وجدت الفرق التي أعمل معها عدة طرق للتمييز بين هذين الأمرين. قبل إيقاف مشروع، من الجيد توضيح الشكاوى وجعلها قابلة للتحقق من خلال سؤال ما هو الدليل المحدد الذي سيعالج هذه المشكلة ومتى. يجب إعطاء وزن أكبر لمجموعة من البيانات المفقودة مقارنةً ببيان غامض مثل “لا أرى القيمة بعد”.

ثانيًا، لا تُسلم دور خبير المجال دائمًا لمن هو الأفضل موضوعيًا. نحن نقوم بتدويره عمدًا في Sombra، حتى وإن كان يعني وضع شخص أقل خبرة في القيادة. يكلفنا ذلك بعض السرعة في أي مشروع منفرد، لكنه يعني أننا لن نكون على بعد استقالة واحدة من فقدان الشخص الوحيد الذي يفهم كيف يعمل شيء ما.

ثالثًا، أبعد الشخص عن نقطة التفتيش. إذا كان مشروع الذكاء الاصطناعي يحتاج حقًا إلى موافقة خبير واحد قبل المتابعة، فدوّن السبب وضمّن اسم شخص آخر يمكنه تقديم تلك الموافقة بشكل معقول خلال ربع سنة. إذا لم تستطع التفكير في اسم ثانٍ، فأنت على الأرجح تواجه مشكلة عامل الحافلة القديمة.

ورابعًا. هذا هو الاختبار الذي أطبقه على نفسي: فكّر في آخر فكرة كبيرة في شركتك لم تكن لك، واسأل نفسك كم ساهمت في تحقيقها. إذا استغرق الأمر أكثر من بضع ثوانٍ لتفكر، فاعترف بذلك. ثقافات الابتكار الأقوى التي رأيتها تميل إلى وجود مسؤولية مشتركة أكبر وعدد أقل من المساهمين الفرديين البارزين. هؤلاء المساهمون موزعون على نطاق واسع بحيث لا يصبح أي فرد، مهما كان كفءً، شرطًا أساسيًا للتقدم.

سيستمر الناس في قراءة رقم 20٪ الذي أوردته Gartner كفجوة تدريبية، والتدريب هو جزء منها. لكنني شاهدت ما يكفي من عمليات النشر الآن لأدرك أن الحل الأصعب لا يتعلق بتعليم المزيد من الأشخاص استخدام الأدوات بسرعة، بل يتعلق بجعل المتعلمين الأسرع يلاحظون متى يتوقف تقدمهم عن تمثيل تقدم الجميع.