يتطلب تبني الذكاء الاصطناعي أكثر من خطة تقنية

يتعامل بعض القادة مع الذكاء الاصطناعي بوصفه مشروعًا لقسم تقنية المعلومات: تكامل ثم نشر. لكن الجانب التقني ليس سوى جزء من المعادلة. فالذكاء الاصطناعي تغيير مؤسسي يمس كل شخص في الشركة.

الذكاء الاصطناعي أكثر من مجرد برنامج، والتعامل معه كأداة فقط يخلق ضغوطًا تشغيلية وثقافية كان يمكن تجنبها. وإلى جانب المشكلات التقنية التي قد تظهر بعد النشر، يمكن لهذه التقنية أن تكشف فجوات في المعرفة والعمليات، وأن تضعف التعاون والتفكير النقدي، بل وأن تهبط بالروح المعنوية.

قد تصبح الشركة أسرع في إعداد الخطط والملخصات والتوصيات، لكنها في الوقت نفسه تصبح أقل قدرة على الدفاع عن المنطق الذي تستند إليه. ومن بعيد قد يبدو كل شيء أكثر إنتاجية، إلا أن هذه الفجوات تظهر بوضوح أكبر بكثير تحت الضغط.

في استطلاع المعايير التنفيذية لقيادة الذكاء الاصطناعي والبيانات لعام 2026، قال 93% من المشاركين إن الأفراد وإدارة التغيير يمثلان أكبر عائقين أمام تبني الذكاء الاصطناعي. ولهذا ينبغي أن يتحمل فريق القيادة بأكمله، لا قسم تقنية المعلومات وحده، مسؤولية تطبيق الذكاء الاصطناعي.

نادراً ما تبقى إخفاقات الذكاء الاصطناعي داخل قسم تقنية المعلومات

يؤدي الاندفاع إلى تطبيق الذكاء الاصطناعي استجابةً لضغط السوق، بدلًا من الانطلاق من أهداف العمل، إلى مخرجات وقرارات متدنية الجودة.

في عام 1985، أنشأت قسمًا مصرفيًا جديدًا وبنيت كل ما يلزم لإطلاق هذا النشاط وتشغيله. وقد علّمتني تلك التجربة درسًا ما زلت أؤمن به بعمق: المخرجات المصقولة لا تعني الفهم الحقيقي.

ازدادت أهمية هذه الفكرة في عصر الذكاء الاصطناعي. فإذا لم تفهم على نحو جوهري ما بنيته، فلن تعرف كيف تصلحه عندما يفشل.

إخفاقات تطبيق الذكاء الاصطناعي ليست تقنية فقط، بل إنها أيضًا:

• تكشف فجوات الفهم

وفقًا لـماكينزي، يستخدم الموظفون الذكاء الاصطناعي التوليدي بمعدل يزيد ثلاث مرات عما يتوقعه القادة. كما يعكس الذكاء الاصطناعي جودة التفكير داخل المؤسسة. فعندما يتعمق القادة والفرق في معالجة المشكلات، يعزز الذكاء الاصطناعي الوضوح. أما عندما يفوضون إليه عملية الاستدلال نفسها، فإنه يضخم إجابات سطحية تبدو صحيحة لكنها لا تصمد أمام التمحيص.

ومع الوقت قد يختلط الأُنس بالمعلومة مع فهمها. وعندما تحل المخرجات التي يولدها الذكاء الاصطناعي محل عملية العمل المنطقي، قد يفقد الموظفون القدرة على شرح قراراتهم أو الدفاع عنها عند التدقيق. إن تآكل الفهم الحقيقي خطر ينبغي للقيادة أن تتحمل مسؤوليته.

• تُضعف التعاون

ترك تبني الذكاء الاصطناعي لاجتهاد كل فرد يؤدي إلى تكوّن جزر منعزلة. فالأفراد والإدارات يدمجون الذكاء الاصطناعي في أعمالهم اليومية بسرعات مختلفة، وهذا التفاوت يضعف اللغة المشتركة والقدرة على التعاون.

ومع ازدياد صقل الملخصات والتوصيات التي يولدها الذكاء الاصطناعي، قد تشعر الفرق بأنها متفقة من دون أن تتشارك العمق نفسه في التفكير. وبمرور الوقت ينشأ وهم بالاتساق يخفي تحته اختلافات جوهرية في الاستدلال.

في هذه البيئة تتدهور أنظمة التشغيل الداخلية، ويصبح الاستدلال أقل قابلية للدفاع عنه، ويغدو إصلاح الخلل المؤسسي بالغ الصعوبة.

• تتراجع ثقة الموظفين

يمكن الشعور بالضرر الذي يلحق بالثقة على مستويات عديدة. إذ يخشى أكثر من نصف الأمريكيين من أن يتسبب الذكاء الاصطناعي في فقدانهم أو أحد أفراد أسرهم لوظيفته. وإذا كان التطبيق سطحيًا وعشوائيًا، فسوف يزيد عدم اليقين والضغط لدى الموظفين. وسيتساءلون: «ما الغرض من هذه الأداة؟ ماذا يُفترض أن أفعل بها؟ هل ستحل محلي؟»

وقد تتضرر الروح المعنوية أكثر عندما يبدو التطبيق متفاوتًا أو غامضًا أو منفصلًا عن أهداف الشركة.

وعندما يكشف الذكاء الاصطناعي فجوات الأداء أو يوسعها، قد يفقد أعضاء الفريق الثقة بعضهم ببعض وتتراجع ثقة الأفراد بأنفسهم. وتزيد أنظمة التشغيل المختلة هذا التوتر، كما تجعل مبادرات الذكاء الاصطناعي الفاشلة الموظفين يشككون في كفاءة قيادتهم.

والنتيجة فوضى لا حل سهلًا لها.

التبني الذكي للذكاء الاصطناعي يحتاج إلى توجيه من القمة

بعد أن تقيّم المؤسسة بنيتها التحتية التقنية، ينبغي لها أن تراعي أهدافها وثقافتها. وأنا أؤمن حقًا بأن الشركات التي لا تستفيد من الذكاء الاصطناعي ستضع نفسها في موقف تنافسي يصعب تداركه. لكن يجب أن تعمل التقنية فعليًا لمصلحة الشركة، وألا تقوض الفهم والتفكير النقدي. وعلى القادة أن يحددوا الأهداف بوضوح وأن يضعوا المعايير بأنفسهم.

ينبغي للقادة القيام بخمسة أمور لضمان نجاح دمج الذكاء الاصطناعي:

• حدّد بوضوح نوع الشركة التي تبنيها

تعمل المؤسسات بإيقاعات مختلفة، وليس مطلوبًا من كل شركة أن تصبح شركة ذكاء اصطناعي. وعلى كل مؤسس أن يفهم البيئة التي يتحرك فيها. اسأل نفسك: بالنظر إلى ثقافتنا، ومستوى طموحنا، وغموض الفرصة أمامنا، ما الطريقة المناسبة لجعل الذكاء الاصطناعي مفيدًا لنا؟

تخيّل شركة إقليمية لأنظمة التدفئة والتهوية وتكييف الهواء تخدم سوقًا صغيرة. تعرف الشركة ما تبيعه، ومن تخدمه، والاقتصاديات الأساسية لنشاطها. بالنسبة إليها يمثل الذكاء الاصطناعي أداة عملية لا إعادة ابتكار كاملة للنشاط. وينبغي أن يجعل العمل أسرع قليلًا وأكثر اتساقًا، وأن يدعم مهام مثل رسائل العملاء وتقارير الخدمة.

قارن ذلك بشركة ناشئة في الذكاء الاصطناعي تعمل داخل سوق ناشئة. منتجها ونموذج عملها يتغيران، وهي تتحرك بسرعة وتعمل لساعات طويلة وتحاول اكتشاف شيء غير مسبوق. في هذه البيئة يكاد يتعين على المؤسس افتراض أن الذكاء الاصطناعي جزء من كل شيء، لأن شدة ثقافة العمل تتطلب دورات تعلم أسرع. لدى شركة التدفئة والتكييف الكثير لتخسره إن تحركت بسرعة مفرطة، أما خطر الشركة الناشئة فيأتي من عدم إدماج الذكاء الاصطناعي في صميمها.

• ضع استراتيجية واضحة من القمة بأهداف قابلة للقياس

يجب على القادة تحديد المنفعة الفعلية وحالة الاستخدام بوضوح قبل طرح أي تقنية جديدة. فمعرفة طبيعة العمل وثقافته توضح أين يستطيع الذكاء الاصطناعي تقديم المساعدة وكيف.

حدّد شكل التطبيق: من سيستخدمه ولأي غرض؟ وكيف سنقدم الأداة؟ من دون هذا التصور يتحول تطبيق الذكاء الاصطناعي إلى فوضى مجزأة، فيتبناه كل شخص لأغراضه الخاصة وينهار التعاون.

بعد ذلك ينبغي لفريق القيادة أن يتفق على كيفية قياس الأداء. كيف يبدو النجاح؟ وكيف سنقيسه؟ أنشئ حلقة تغذية راجعة كي تتمكن من تقييم النتائج وتعديل المسار للوصول إلى أهدافك.

• قابل الناس حيث هم وحافظ على التفكير النقدي

لا يمكنك تبني تقنية جديدة من دون مراعاة الأشخاص المحددين الذين سيستخدمونها والبيئة التي يعملون فيها. لكل موظف وتيرته وتفضيلاته وطرائق تفكيره، وعليك أن تفهم كيف ينسجم الذكاء الاصطناعي مع سير عمله وحالته النفسية.

إذا قدمت الذكاء الاصطناعي بالطريقة نفسها للجميع فسيرفضه كثيرون. وسيكونون أكثر استعدادًا لرؤية التقنية ذات صلة ومثيرة للاهتمام ومفيدة عندما تخاطبهم وفق واقعهم واحتياجاتهم.

أفضّل تناول هذه المناقشات باستخدام أنماط الموظفين الستة لدى Bain and Company: المشغّل، والمعطي، والحِرَفي، والمستكشف، والطموح، والرائد. ولكل منهم طريقة مختلفة في النظر إلى عمله.

فمثلًا، الرواد أصحاب رؤية ويتوقون إلى تقبل المخاطر والغموض والمجهول، بينما يهتم الحرفيون بشدة بجودة مخرجاتهم وإتقانها. وعندما يواجهون تقنية جديدة مثل الذكاء الاصطناعي، ينجذب الرواد طبيعيًا إلى الإمكانات، لكن الحرفيين قد يشعرون بالذعر إذا خاطبتهم بالرسالة نفسها. فهم يحتاجون إلى معرفة كيف تساعدهم الأداة على صقل عملهم وإتقانه.

إذا عاملت الجميع بالطريقة نفسها، فوّت فرصة حاسمة لبناء ثقة حقيقية. وبالنظر إلى أن استطلاعًا حديثًا وجد أن ما يقرب من نصف الموظفين يشعرون بأن مديرهم لا يفهم إسهاماتهم حقًا، فهذه لحظة قيادة: فرصة لتُظهر لفريقك أنك ترى ما ينجزونه، وتقدّر الطريقة التي يعملون بها، وتهتم بما يكفي لمساعدتهم على الشعور بثقة أكبر تجاه ما ينتظرهم.

وعليك أيضًا التأكد من أن الموظفين لا يستخدمون الذكاء الاصطناعي ليقوم بالتفكير النقدي نيابةً عنهم. عندما يقدم أحد أعضاء الفريق فكرة، اطلب منه شرح منطق قراره خطوة بخطوة. فهذا يمنع الذكاء الاصطناعي من تقويض الفهم ويحافظ على مساءلة الموظفين.

• ادمج الذكاء الاصطناعي في العمليات الأساسية وأنظمة السجل

عندما يُدمج الذكاء الاصطناعي في مسارات العمل الأساسية وأنظمة تشغيل الأعمال المحورية، مثل وضع الأهداف التشغيلية وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية وبناء خرائط المساءلة، فإنه يحقق الاتساق ويرفع مستوى العمل في المؤسسة.

يضمن الذكاء الاصطناعي التزام جميع المستندات بتنسيق موحد حتى يتحدث الجميع اللغة نفسها. فلا يضطر الناس إلى التكيف باستمرار مع أساليب كتابة مختلفة أو تفسير عبارات غامضة، ويصبح كل هدف واضحًا.

يتعجل الموظفون أحيانًا التخطيط ويضعون معالم غير محددة جيدًا. وهنا يفرض الذكاء الاصطناعي الانضباط لضمان أن يكون الهدف محددًا وقابلًا للقياس والتحقيق وذا صلة ومحددًا زمنيًا، وأن توزع المسؤوليات بوضوح. وتمنع هذه القدرة التخطيط المهمل أو السطحي وتخلق بيئة عمل أكثر تنظيمًا.

وعندما تتمركز البيانات التشغيلية، يمنح الذكاء الاصطناعي داخل نظام تشغيل الأعمال القادة قدرة على استشراف المشكلات الناشئة. فقد ينبه النظام القيادة، مثلًا، إذا بدأت معدلات الإخفاق في قسم معين تتجاوز الحدود السليمة. وبهذا يستطيع القادة توقع المشكلات الهيكلية أو المعنوية ومعالجتها قبل أن تتجسد بالكامل.

• أدِر التحول البشري بعناية ومساءلة

على القادة توقع الآثار من الدرجة الثانية والثالثة والرابعة لقراراتهم المتعلقة بالذكاء الاصطناعي، وأن يتحملوا مسؤوليتها. وللأسف ستكون هناك آثار بشرية حقيقية، وتقع على عاتقهم مهمة اتخاذ القرارات الصعبة.

قد يشعر بعض الموظفين بعدم اليقين أو يقاومون التغيير. وقد يحتاج آخرون إلى تدريب أكثر من المتوقع أو يعتمدون على الذكاء الاصطناعي اعتمادًا مفرطًا في تفكيرهم النقدي. لا يمكنك السماح لهؤلاء الموظفين بالتخلف. حدّد هذه المشكلات وساعد الناس على إيجاد طريق للمضي قدمًا.

ربما تتغير وظيفة شخص ما ويتراجع أداؤه؛ عندها وجّهه إلى مهارات جديدة أو عمل أكثر قيمة. وإذا بدأ الذكاء الاصطناعي يضعف فهم شخص ما، فأجرِ المحادثة الصعبة اللازمة لتحديد المشكلة وإصلاحها. ويمكن لهذه الإجراءات أن ترفع أداء الفريق بأكمله.

وفي بعض الحالات قد يتطور الدور إلى حد يفوق قدرة الشخص على التغير أو رغبته فيه. وعلى القادة مواجهة هذا الواقع بصدق وإنسانية.

يساعد دمج الذكاء الاصطناعي في نظام تشغيل الأعمال على مراقبة هذا التحول وإدارته.

لا يوجد دليل جاهز لتبني الذكاء الاصطناعي

يغير الذكاء الاصطناعي طبيعة عمل الناس، وهو ليس مبادرة لقسم تقنية المعلومات. ومجرد نشره لا يحقق ميزة تنافسية؛ بل تأتي الفائدة من بناء نظام تشغيل يتيح للذكاء الاصطناعي والبشر اتخاذ قرارات أفضل معًا.

فريق القيادة بأكمله مسؤول عن قيادة التغيير. وعندما يجري التطبيق على النحو الصحيح، تزيد التقنية الإنتاج مع تشجيع التفكير النقدي وتحسين الحكم. ويعني التطبيق المدروس للذكاء الاصطناعي عددًا أقل من المبادرات الفاشلة وأداءً أفضل للأعمال.