China Widener, Phó Chủ tịch, Lãnh đạo Công nghệ, Truyền thông và Viễn thông tại Deloitte – Loạt Phỏng vấn

China Widener là Phó Chủ tịch và Lãnh đạo Ngành Công nghệ, Truyền thông và Viễn thông (TMT) của Deloitte. Cô cũng là thành viên của Hội đồng Quản trị Deloitte tại Mỹ.

Cô mang đến một quan điểm độc đáo về tương lai của ngành TMT, với sự quan tâm đặc biệt đến sự phát triển của Trí tuệ nhân tạo Agentic – các hệ thống thông minh có khả năng ra quyết định tự chủ – và tác động chuyển đổi của chúng trên toàn doanh nghiệp. Cô đam mê giúp khách hàng tận dụng tối đa tiềm năng của Trí tuệ nhân tạo Agentic để tăng tốc đổi mới, cải thiện hiệu quả hoạt động và tạo ra các nguồn lợi thế cạnh tranh mới, đồng thời duy trì cam kết về Trí tuệ nhân tạo đáng tin cậy.

China đã cùng viết các bài báo về Trí tuệ nhân tạo, khuôn khổ công nghệ cho doanh nghiệp, phân tích mô hình giao hàng và đóng góp để thu hẹp khoảng cách nhân tài. Cô là một diễn giả và người dẫn chương trình được săn đón và kinh nghiệm công nghệ cũng như sự tiến bộ trong sự nghiệp của cô đã được giới thiệu trên nhiều podcast và ấn phẩm.

Deloitte là một trong những công ty dịch vụ chuyên nghiệp lớn nhất thế giới, cung cấp dịch vụ kiểm toán, tư vấn, thuế, tư vấn rủi ro và tư vấn tài chính cho các tổ chức trên gần như mọi ngành công nghiệp. Với mạng lưới toàn cầu trải rộng hơn 150 quốc gia, Deloitte hợp tác với các tập đoàn đa quốc gia, chính phủ và doanh nghiệp mới nổi để vượt qua các thách thức phức tạp, thúc đẩy chuyển đổi số và cải thiện hiệu suất hoạt động. Công ty đặc biệt nổi tiếng về chuyên môn trong các lĩnh vực như tư vấn công nghệ, phân tích dữ liệu, an ninh mạng và tuân thủ quy định, giúp khách hàng thích nghi với thị trường thay đổi nhanh chóng đồng thời duy trì quản trị mạnh mẽ và chiến lược tăng trưởng dài hạn.

Nghiên cứu của Deloitte cho thấy hầu hết các tổ chức vẫn còn mắc kẹt trong giai đoạn thí điểm. Sự hiểu lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo có về việc gì cần thiết để mở rộng Trí tuệ nhân tạo trên toàn doanh nghiệp là gì?

Các tổ chức thường cố gắng “đính kèm Trí tuệ nhân tạo vào” các quy trình hiện có, khi thực tế việc mở rộng đòi hỏi phải tái thiết kế cách thức công việc được thực hiện. Sự hiểu lầm lớn nhất mà tôi thấy là việc mở rộng Trí tuệ nhân tạo chủ yếu là một thách thức công nghệ. Trên thực tế, công nghệ thường là phần dễ nhất. Những gì các nhà lãnh đạo thường đánh giá thấp là mức độ thay đổi mô hình hoạt động cần thiết – từ quy trình làm việc và quyền quyết định đến nhân tài, động lực và quản trị.

Sự chuyển đổi từ các trường hợp sử dụng bị cô lập sang sự điều phối cấp doanh nghiệp có thể được mở khóa khi con người, quy trình và công nghệ cùng tiến hóa. Nếu không có sự sắp xếp này, ngay cả Trí tuệ nhân tạo tiên tiến nhất cũng sẽ bị kẹt trong giai đoạn thí điểm.

Tại sao nhiều sáng kiến Trí tuệ nhân tạo không mang lại ROI có thể đo lường được, ngay cả khi công nghệ cơ bản là vững chắc?

ROI thực sự đến khi Trí tuệ nhân tạo được nhúng vào các quy trình từ đầu đến cuối, không được coi là thí nghiệm cô lập. Hầu hết các sáng kiến Trí tuệ nhân tạo không thất bại vì công nghệ không hoạt động – chúng thất bại vì doanh nghiệp không được thiết lập để thu được giá trị từ nó.

Các trường hợp sử dụng bị ngắt kết nối, tích hợp quy trình làm việc kém và theo dõi giá trị không rõ ràng ngăn cản Trí tuệ nhân tạo dịch thành tác động có thể đo lường được. Điều thường thiếu là sự điều phối. Giá trị của Trí tuệ nhân tạo không chỉ là chiều dọc – trong một khả năng hoặc chức năng đơn lẻ – mà còn là chiều ngang, bao gồm các quy trình, đội ngũ và doanh nghiệp. Khi các tổ chức không kết nối các lớp này, họ sẽ kết thúc với những túi tiến bộ mà không bao giờ mở rộng.

Giá trị đến từ việc sắp xếp công nghệ với quy trình làm việc và kết quả kinh doanh để Trí tuệ nhân tạo có thể hoạt động trên toàn doanh nghiệp, không chỉ trong các silo. Đó là khi bạn chuyển từ thí nghiệm sang chuyển đổi thực sự và bắt đầu nhận ra giá trị xuyên chức năng và bền vững.

Vào thời điểm nào một công ty nên ngừng thí nghiệm và cam kết chuyển đổi Trí tuệ nhân tạo trên toàn doanh nghiệp, và những tín hiệu nào cho thấy họ đã sẵn sàng?

Các tổ chức nên vượt qua giai đoạn thí nghiệm khi họ sẵn sàng nhúng Trí tuệ nhân tạo vào các quy trình từ đầu đến cuối. Đó là một sự thay đổi từ việc coi Trí tuệ nhân tạo như một bộ sưu tập các thí điểm tùy chỉnh sang việc xem nó như một sự chuyển đổi chiến lược được neo vào một kế hoạch đường dài rõ ràng về nơi có giá trị và cách thu được giá trị.

Điều đó có nghĩa là sắp xếp các bên liên quan xung quanh các ưu tiên chung, xác định nơi Trí tuệ nhân tạo có thể mang lại tác động lớn nhất trên các chức năng và thiết lập quản trị và mô hình hoạt động phù hợp để thực hiện theo đó. Nếu không có sự rõ ràng đó, các tổ chức sẽ bị kẹt với các thí điểm khó mở rộng hoặc nhân rộng.

Tóm lại, thành công sẽ phụ thuộc vào việc chuyển từ thí nghiệm phân mảnh sang một chiến lược toàn doanh nghiệp được phối hợp – nơi giá trị được xác định rõ ràng, ưu tiên và thực hiện một cách có hệ thống.

Làm thế nào các nhà điều hành nên suy nghĩ lại ROI trong bối cảnh Trí tuệ nhân tạo, đặc biệt khi lợi ích mở rộng ra ngoài tiết kiệm chi phí vào năng suất, thiết kế lại lực lượng lao động và lợi thế chiến lược dài hạn?

Điều đó liên quan đến việc suy nghĩ về ROI của Trí tuệ nhân tạo không chỉ là tiết kiệm chi phí. Khi bạn chuyển sang một phương trình giá trị rộng hơn bao gồm lợi ích về năng suất, chuyển đổi lực lượng lao động và các con đường tăng trưởng mới, đó là khi bạn mở khóa giá trị thực sự của Trí tuệ nhân tạo. Mặc dù hiệu quả quan trọng, nhưng tác động lớn hơn thường đến từ việc thiết kế lại vai trò, tăng tốc ra quyết định và cho phép các mô hình kinh doanh hoàn toàn mới. Thách thức là những lợi ích này không luôn luôn xuất hiện trong các chỉ số tài chính truyền thống hoặc chu kỳ P&L ngắn hạn. Khóa là việc áp dụng các phương pháp đo lường toàn diện hơn kết hợp kết quả tài chính, hoạt động và lao động.

Một trong những thách thức được nhấn mạnh là khoảng cách giữa khả năng hiển thị và hành động. Tại sao các tổ chức khó khăn trong việc chuyển đổi các thông tin chi tiết được tạo ra bởi Trí tuệ nhân tạo thành hành động?

Khoảng cách giữa thông tin chi tiết và hành động là một vấn đề thực hiện, không phải phân tích. Các tổ chức có thể đôi khi tạo ra thông tin chi tiết, nhưng quyền quyết định không rõ ràng, quy trình làm việc không phù hợp và thiếu trách nhiệm ngăn cản hành động. Quản trị là chìa khóa. Việc đóng khoảng cách này đòi hỏi phải nhúng Trí tuệ nhân tạo và hiểu tác động đến quy trình làm việc, thực tiễn, chính sách và đường dẫn thực hiện.

Enterprise AI Navigator nhấn mạnh vào “sự đại lý hóa” của các nhiệm vụ. Làm thế nào các nhà lãnh đạo nên quyết định những quy trình nào phù hợp nhất cho các đại lý Trí tuệ nhân tạo so với các quy trình do con người điều khiển?

Khác nhau quy trình đòi hỏi các mức độ tự động hóa khác nhau; chuyển đổi hiệu quả là về việc đưa ra các lựa chọn đúng. Câu hỏi chính không phải là liệu có triển khai các đại lý Trí tuệ nhân tạo – mà là ở đâu chúng tạo ra giá trị nhất.

Giá trị đó có thể được đánh giá theo hai cách chính: sự phù hợp của tổ chức và tác động tài chính. Đối với một số tổ chức, sự phù hợp với các quy trình làm việc, văn hóa và cách thức hoạt động hiện có sẽ là ưu tiên, khiến “sự phù hợp” trở thành điểm xuất phát tốt nhất. Đối với những tổ chức khác, sự tập trung sẽ là vào lợi nhuận tài chính có thể đo lường được, nơi hiểu phạm vi và quy mô của việc tạo giá trị trở thành động lực chính. Khả năng đánh giá cả hai chiều là điều cho phép ra quyết định chiến lược và thông tin hơn.

Điều quan trọng cần lưu ý là không phải mọi quy trình đều nên được đại lý hóa. Một số yêu cầu phán quyết của con người, niềm tin hoặc sáng tạo. Mục tiêu là một mô hình hỗn hợp, nơi con người và đại lý được thiết kế một cách có chủ ý để bổ sung cho nhau.

Nhiều tổ chức đang đầu tư mạnh vào các công cụ Trí tuệ nhân tạo nhưng không thiết kế lại quy trình làm việc. Sự tái cấu trúc tổ chức có quan trọng như thế nào để đạt được tác động thực sự của Trí tuệ nhân tạo?

Sự tái cấu trúc tổ chức không phải là tùy chọn; nó là trung tâm để đạt được tác động của Trí tuệ nhân tạo. Các công ty đầu tư vào công cụ mà không thiết kế lại quy trình làm việc thường chỉ thấy những lợi ích nhỏ. Giá trị thực sự đến khi các tổ chức suy nghĩ lại vai trò và trách nhiệm, cấu trúc đội ngũ và cách quyết định được đưa ra. Trí tuệ nhân tạo không chỉ thay đổi nhiệm vụ: nó thay đổi cách công việc chảy trên toàn doanh nghiệp. Nếu không có sự sắp xếp cấu trúc, chuyển đổi thực sự sẽ bị hạn chế.

Quản trị đang tụt lại phía sau việc áp dụng, đặc biệt là với Trí tuệ nhân tạo Agentic. Những rủi ro nào mà các công ty đang đánh giá thấp khi họ mở rộng các hệ thống tự chủ hơn?

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chỉ 21% các tổ chức có quản trị trưởng thành cho các đại lý tự chủ. Nếu không có chương trình quản trị toàn diện, nhiều công ty sẽ do dự khi triển khai các công cụ này. Sự do dự đó thường dẫn đến sự gia tăng của “Trí tuệ nhân tạo bóng tối”, điều này giới thiệu rủi ro không được quản lý đáng kể.

Đồng thời, các tổ chức thường đánh giá thấp vai trò mà nhân viên có thể đóng trong quản trị. Các chính sách và cấu trúc báo cáo là quan trọng, nhưng chúng không đủ riêng biệt. Nhân viên thường muốn sử dụng Trí tuệ nhân tạo một cách có trách nhiệm – và khi họ được trang bị hướng dẫn rõ ràng, họ trở thành một hàng phòng thủ mạnh mẽ.

Điều đó có nghĩa là các tổ chức nên tập trung vào việc giáo dục lực lượng lao động của họ: những gì an toàn, những gì rủi ro và làm thế nào để đưa ra quyết định sáng suốt trong thời gian thực. Ví dụ, hãy dừng lại và hỏi: tôi có nên bao gồm dữ liệu tài chính nhạy cảm ở đây không? Đó là loại ra quyết định hàng ngày nơi quản trị thực sự trở nên sống động. Nhân viên, khi được thông tin và trao quyền, tích cực củng cố tư thế rủi ro của tổ chức.

Cuối cùng, việc theo dõi liên tục và kiểm tra định kỳ vẫn chưa được tận dụng nhưng là điều cần thiết. Khi chúng ta tiến sâu hơn vào kỷ nguyên Trí tuệ nhân tạo Agentic, việc giám sát liên tục cần trở thành tiêu chuẩn cơ bản cho bất kỳ tổ chức nào triển khai các khả năng này với quy mô lớn.

Deloitte đề xuất rằng Enterprise AI Navigator có thể giảm đáng kể thời gian chiến lược và thiết kế. Cụ thể, điều gì thay đổi trong cách các tổ chức tiếp cận việc ra quyết định Trí tuệ nhân tạo khi sử dụng một hệ thống như thế này?

Enterprise AI Navigator kết nối các thông tin tài chính, quy trình làm việc và lao động thành một bản đồ đường dài thống nhất để chuyển đổi. Điều thay đổi là sự chuyển đổi từ việc ra quyết định dựa trên trực giác sang chuyển đổi được thông tin bởi dữ liệu, phản ánh một cách tiếp cận kỷ luật để sử dụng trên toàn cảnh các bên liên quan. Với Enterprise AI Navigator, Deloitte có thể giúp xây dựng các kịch bản trước khi đầu tư, đưa ra quyết định Trí tuệ nhân tạo gắn trực tiếp với tác động tài chính và quy trình làm việc, và chuyển từ các thí điểm bị cô lập sang một bản đồ đường dài doanh nghiệp gắn kết.

Nó hiệu quả giảm thời gian chu kỳ chiến lược và thiết kế bằng cách cung cấp cho các nhà lãnh đạo khả năng hiển thị về những gì sẽ hoạt động – trước khi họ mở rộng quy mô.

Nhìn về tương lai 1 đến 2 năm, điều gì sẽ phân biệt các công ty thành công trong việc chuyển đổi Trí tuệ nhân tạo thành lợi thế cạnh tranh so với những công ty vẫn còn mắc kẹt trong thí nghiệm?

Sự chia rẽ sẽ không phải là về việc ai đã áp dụng Trí tuệ nhân tạo; nó sẽ là về ai đã chuyển đổi vì nó. Những nhà lãnh đạo đó sẽ coi Trí tuệ nhân tạo như một công cụ chuyển đổi doanh nghiệp, không chỉ là một bộ công cụ. Điều đó có nghĩa là thiết kế lại quy trình làm việc và mô hình hoạt động từ đầu đến cuối, đồng thời đo lường giá trị một cách toàn diện trên các kết quả tài chính, lao động và tăng trưởng.

Điều quan trọng là họ sẽ nhận ra rằng năng suất đơn thuần không phải là vạch đích. Nhiều tổ chức đã thấy những lợi ích về hiệu quả nhỏ, nhưng lợi thế cạnh tranh đến từ việc sử dụng Trí tuệ nhân tạo để mở khóa các dòng doanh thu mới, thay đổi các dịch vụ và thúc đẩy tăng trưởng trên toàn doanh nghiệp, không chỉ làm việc nhanh hơn.

Ai lâm vào tình huống tụt lại phía sau sẽ tiếp tục tập trung vào công cụ hơn là kết quả, theo đuổi các trường hợp sử dụng bị cô lập mà không kết nối chúng trên toàn doanh nghiệp. Họ cũng có xu hướng đầu tư ít vào quản lý thay đổi, quản trị và điều phối – điều này khiến cho việc mở rộng tác động trở nên khó khăn.

Tóm lại, những người chiến thắng sẽ là những người chuyển từ doanh nghiệp được hỗ trợ bởi Trí tuệ nhân tạo sang doanh nghiệp được cung cấp năng lượng bởi Trí tuệ nhân tạo. Những doanh nghiệp này sẽ nhúng Trí tuệ nhân tạo vào cách thức kinh doanh, cách thức tăng trưởng và cách thức cạnh tranh của họ, không chỉ là cách thức thí nghiệm.

Cảm ơn cuộc phỏng vấn tuyệt vời, những người đọc muốn tìm hiểu thêm nên truy cập Deloitte.