Ngưỡng ức chế hoạt động: Tại sao nhân viên thực sự chống lại Trí tuệ nhân tạo trong nơi làm việc

Trí tuệ nhân tạo đã trở thành một lực lượng thống trị trong những năm gần đây, thay đổi cơ bản cách thức công việc được thực hiện. Nhìn về tương lai, triển vọng trong số các nhà điều hành vẫn rất mạnh mẽ, với 92% các công ty dự kiến sẽ tăng đầu tư vào Trí tuệ nhân tạo vào năm 2028. Tuy nhiên, trong số nhân viên, cảm giác về Trí tuệ nhân tạo lại là một túi hỗn hợp.

Theo một báo cáo gần đây, 52% người lao động lo lắng về tác động của Trí tuệ nhân tạo đối với nơi làm việc và 32% khác tin rằng nó sẽ dẫn đến ít cơ hội việc làm hơn. Sự kháng cự này đối với Trí tuệ nhân tạo trong nơi làm việc là một rào cản phổ biến nhưng dai dẳng đối với việc áp dụng Trí tuệ nhân tạo thành công. Nó cũng là một rào cản thường được quy cho sự thiếu hụt kỹ năng của nhân viên hoặc sự sẵn sàng kỹ thuật của một tổ chức. Mặc dù cả hai yếu tố đều đóng vai trò trong việc tạo ra sự kháng cự, nhưng thực tế thì gốc rễ của vấn đề nằm ở niềm tin hoạt động.

Ở đâu là nơi kháng cự và rủi ro Trí tuệ nhân tạo thực sự tồn tại

Kháng cự là một triệu chứng của sự không chắc chắn – về cách Trí tuệ nhân tạo sẽ thay đổi việc ra quyết định, ai sẽ chịu trách nhiệm khi mọi thứ đi sai, hoặc những kiểm soát và rào cản nào được đưa ra. Sự sụp đổ này trong niềm tin hoạt động không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên. Các nhà tuyển dụng cũng không bị miễn nhiễm.

Deloitte gần đây đã phát hiện ra rằng trong khi 42% các công ty tin rằng chiến lược kinh doanh của họ đã sẵn sàng cho việc áp dụng Trí tuệ nhân tạo, họ cũng cảm thấy ít sẵn sàng hơn về mặt cơ sở hạ tầng, dữ liệu, rủi ro và nhân tài. Bất kể cấp bậc, sự thiếu kiểm soát hoặc mất dữ liệu, duy trì sự tuân thủ với các tiêu chuẩn ngành, và những gián đoạn tiềm tàng đối với các quy trình đã thiết lập đều là những vấn đề hàng đầu. Những lo ngại này đặc biệt hợp lệ trong các ngành công nghiệp có quy định cao, nơi quyết định Trí tuệ nhân tạo sai lầm có thể dẫn đến hậu quả lớn hơn.

Cũng có rủi ro thực sự khi tự động hóa các quy trình đã lỗi thời hoặc thiếu cấu trúc quản lý rõ ràng. Trong những kịch bản này, Trí tuệ nhân tạo trở thành điểm tập trung của thất bại, thường tạo ra nhiều ma sát và khuếch đại các lỗi thực hiện đã tồn tại. Sau tất cả, một hệ thống tồi vẫn là tồi, ngay cả khi nó được hỗ trợ bởi Trí tuệ nhân tạo. Trí tuệ nhân tạo không sửa chữa các hệ thống bị hỏng. Nó thực hiện chúng nhanh hơn. Đây là nơi các công ty thường gặp phải một điểm khó khăn thực sự.

Nhiều người coi các công cụ Trí tuệ nhân tạo là nguồn gốc chính của rủi ro. Trên thực tế, rủi ro nằm trong mô hình hoạt động mà các công cụ này được giới thiệu. Trong thực tế, mối đe dọa lớn hơn đến từ việc gắn Trí tuệ nhân tạo vào các mô hình hoạt động không được thiết kế để hỗ trợ tự động hóa tiên tiến từ đầu. Đặc biệt là ở quy mô lớn. Cách tiếp cận này là một công thức để tăng tốc các vấn đề mà tổ chức đang cố gắng giải quyết.

Trí tuệ nhân tạo tích hợp và Yếu tố Phán quyết Con người

Trí tuệ nhân tạo hoạt động tốt nhất khi nó không loại bỏ phán quyết con người khỏi phương trình mà phân phối lại nơi phán quyết tồn tại và cách nó được hỗ trợ. Với cách tiếp cận này, ranh giới quyết định rõ ràng hơn, nhất quán hơn và có thể mở rộng quy mô hơn, với Trí tuệ nhân tạo hoạt động như một công cụ để giúp các tổ chức phân phối sự giàu có của chuyên môn con người một cách hiệu quả hơn.

Chúng ta còn rất xa so với thời đại Trí tuệ nhân tạo mà đầu vào con người không còn cần thiết. Tuy nhiên, ngành đã đạt đến một điểm mà phán quyết con người cần được áp dụng khác biệt và sâu sắc hơn để tận dụng tối đa Trí tuệ nhân tạo. Mối quan hệ vàng giữa con người và Trí tuệ nhân tạo là nơi công nghệ cung cấp thông tin và ngữ cảnh dựa trên dữ liệu để hướng dẫn người lao động trong việc ra quyết định cấp cao hơn và giải phóng thời gian cho công việc thực sự quan trọng.

Khi Trí tuệ nhân tạo được triển khai như một sáng kiến độc lập, những cải tiến là dần dần. Nó có thể tăng tốc các nhiệm vụ lặp đi lặp lại hoặc giảm công việc thủ công trong các lĩnh vực như công việc hành chính, nhưng đó chỉ là bề mặt của giá trị tiềm năng của Trí tuệ nhân tạo. Sự chuyển đổi thực sự xảy ra khi Trí tuệ nhân tạo được tích hợp trực tiếp vào quy trình làm việc, điều phối cách thông tin di chuyển, từ trên xuống dưới.

Độ rõ ràng là Chìa khóa cho Việc Áp dụng Trí tuệ nhân tạo Bền vững

Chỉ 41% người ở Mỹ sẵn sàng tin tưởng Trí tuệ nhân tạo. Xem xét những hệ thống này ảnh hưởng đến cách nhân viên làm việc, hiệu suất của họ được đánh giá và triển vọng công việc trong tương lai, sự do dự không có gì ngạc nhiên, nhưng nó không thể được phép kéo dài. Các công ty phải xây dựng sự đồng tình của nhân viên, và đào tạo không thể gánh vác tải trọng alone. Độ rõ ràng hoạt động là chìa khóa.

Nhân viên phải hiểu nơi Trí tuệ nhân tạo đóng góp vào các khuyến nghị và nơi phán quyết con người vẫn giữ thẩm quyền từ đầu. Họ cũng cần biết ai sở hữu quyết định khi Trí tuệ nhân tạo được tham gia. Tính minh bạch làm cho việc xác minh độ tin cậy của đầu ra Trí tuệ nhân tạo dễ dàng hơn và thiết lập một cảm giác kiểm soát và trách nhiệm, cũng như các giao thức ghi đè rõ ràng. Những yếu tố này là nền tảng của niềm tin hoạt động mạnh mẽ. Nếu không, ngay cả những hệ thống được thiết kế tốt cũng có thể gặp khó khăn, với người lao động nghi ngờ về các khuyến nghị, hoặc thậm chí từ bỏ công nghệ hoàn toàn để ủng hộ các quy trình thủ công ban đầu. Điều này chỉ làm giảm giá trị tổng thể của đầu tư Trí tuệ nhân tạo và củng cố nhận thức rằng Trí tuệ nhân tạo gây ra nhiều gián đoạn hơn là trao quyền.

Việt giải quyết động lực này ngay từ đầu trong quá trình triển khai là điều quan trọng. Các tổ chức đạt được thành công lớn nhất với việc áp dụng Trí tuệ nhân tạo không coi Trí tuệ nhân tạo như một triển khai một lần hoặc một dự án IT cô lập. Thay vào đó, họ đang tiếp cận nó như một sự tiến hóa của mô hình hoạt động – bắt đầu bằng việc suy nghĩ lại quy trình làm việc, định nghĩa lại vai trò và thiết lập trách nhiệm chung trên toàn doanh nghiệp.

Lãnh đạo doanh nghiệp, nhóm kỹ thuật và đối tác nền tảng mỗi người mang một mảnh ghép khác nhau. Thử thách không phải là chuyên môn, mà là sự liên kết. Lãnh đạo doanh nghiệp hiểu những kết quả nào quan trọng nhất và cách chúng gắn liền với chiến lược dài hạn. Các kỹ sư và lãnh đạo IT hiểu khả năng và hạn chế của công nghệ. Đối tác nền tảng mang lại kinh nghiệm thực tế trong việc triển khai Trí tuệ nhân tạo trong môi trường sản xuất. Khi những nhóm này thiết kế quy trình làm việc cùng nhau, Trí tuệ nhân tạo trở nên có thể thực hiện được. Khi họ không, nó vẫn còn là lý thuyết.

Quan niệm rằng Trí tuệ nhân tạo là thứ gì đó được áp đặt chứ không phải là một công cụ hữu ích được phát triển với sự đóng góp từ những người sẽ sử dụng nó là một yếu tố quan trọng khác đằng sau sự kháng cự trong nơi làm việc. Việc tham gia các đội ngũ tuyến đầu vào việc thiết kế lại quy trình làm việc đảo ngược kịch bản này. Nhân viên được trao cơ hội để xác định các điểm đau quan trọng nhất của họ và trở thành những người đóng góp tích cực trong việc xác định cách Trí tuệ nhân tạo được áp dụng hàng ngày.

Kết quả thực sự sẽ luôn mạnh mẽ hơn sự cứu trợ được hứa hẹn. Nếu nhân viên thấy bằng chứng cụ thể về việc Trí tuệ nhân tạo làm cho cuộc sống làm việc của họ tốt hơn — cho dù đó là loại bỏ công việc bận rộn nhàm chán hay giúp họ đào sâu vào công việc có kỹ năng cao mà họ đam mê – họ sẽ có nhiều khả năng tham gia với nó. Trên thực tế, khi niềm tin vào Trí tuệ nhân tạo cao, người lao động có khả năng sử dụng công nghệ hàng ngày gấp 2,8 lần và tiết kiệm trung bình 2 giờ mỗi tuần, theo Deloitte.

Sự kháng cự Trí tuệ nhân tạo cuối cùng là một thách thức hoạt động. Các tổ chức vượt qua nó sẽ không phải là những tổ chức có mô hình tiên tiến nhất, mà là những tổ chức thiết kế lại cách thức công việc thực sự được thực hiện và làm cho công việc đó có thể thực hiện được, có trách nhiệm và rõ ràng.

Thay đổi này không xảy ra trong sự cô lập. Nó đòi hỏi một cam kết về sự hợp tác xuyên chức năng trên toàn doanh nghiệp và sự sẵn sàng thích nghi và suy nghĩ lại các quy trình lâu đời. Một khi các hệ thống nội bộ được tối ưu hóa để phù hợp với cách thức con người thực sự làm việc bên trong chúng, thì niềm tin, sự đồng tình và áp dụng bền vững sẽ tự nhiên theo sau.

isolation. Nó đòi hỏi một cam kết về sự hợp tác xuyên chức năng trên toàn doanh nghiệp và sự sẵn sàng thích nghi và suy nghĩ lại các quy trình lâu đời. Một khi các hệ thống nội bộ được tối ưu hóa để phù hợp với cách thức con người thực sự làm việc bên trong chúng, thì niềm tin, sự đồng tình và áp dụng bền vững sẽ tự nhiên theo sau.