Kết Thúc Sân Khấu Năng Suất: Tại Sao Chúng Ta Cần Định Nghĩa Lại “Người Lao Động Tốt” Trong Kỷ Nguyên Trí Tuệ Nhân Tạo

Trong nhiều năm, các tổ chức đã liên kết năng suất với nỗ lực có thể nhìn thấy: giờ làm việc, lịch trình bận rộn, phản hồi email nhanh và danh sách nhiệm vụ dài. Dữ liệu cho thấy nhân viên đang làm việc lâu hơn bao giờ hết, với gần một phần ba nhân viên quay lại hộp thư đến của họ vào lúc 10 giờ tối. Tuy nhiên, nhiều hoạt động hơn không nhất thiết phải dịch thành tác động lớn hơn.

Trí tuệ nhân tạo (AI) đang暴 lộ rằng chúng ta đã trở nên rất giỏi trong việc đo lường sự bận rộn trong khi thường xuyên bỏ qua những gì di chuyển doanh nghiệp tiến về phía trước. Khi nhân viên có thể tự động hóa hàng giờ công việc lặp đi lặp lại và chuyển hướng thời gian đó để giải quyết các vấn đề có giá trị cao hơn, chúng ta nên định nghĩa lại năng suất.

Sự thay đổi đó đang định nghĩa lại những gì nó có nghĩa là để trở thành một “người lao động tốt”. Hơn bao giờ hết, các nhà lãnh đạo cần phải hỏi ai đang tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp chứ không phải ai đang làm việc nhiều nhất.

Sân Khấu Năng Suất Đang Trở Nên Không Thể Che Giấu

Mỗi tổ chức đều có các nhiệm vụ giữ cho mọi người bận rộn mà không tạo ra nhiều giá trị.

Lập lịch họp trên nhiều lịch. Đuổi theo phê duyệt. Sao chép thông tin giữa các hệ thống.

Với AI, điều đó đang thay đổi nhanh chóng. Công việc thường xuyên có thể được hoàn thành trong vài giây. Do đó, đo lường nhân viên theo khối lượng các nhiệm vụ đó không cho chúng ta biết nhiều về đóng góp của họ. Với sân khấu năng suất đang bị lộ, điều quan trọng là phải hiểu làm thế nào nhân viên sử dụng thời gian họ đã giành được từ hiệu quả của AI để nâng cao công việc và đóng góp của họ.

Điều Gì Tạo Ra Một “Người Lao Động Tốt” Trong Kỷ Nguyên Trí Tuệ Nhân Tạo

Cơ hội thực sự với AI nằm ở việc phân biệt giữa công việc không còn hoặc vẫn yêu cầu nỗ lực của con người.

Hãy xem xét việc tuyển dụng. Điều phối các cuộc phỏng vấn trên nhiều nhà quản lý tuyển dụng, ứng viên và múi giờ có thể tiêu tốn hàng giờ mỗi tuần. Đó là điều cần thiết nhưng không yêu cầu suy nghĩ chiến lược. Khi các điều phối viên nhân sự nhận ra điều này và tự động hóa việc lập lịch, họ có thời gian để xây dựng mối quan hệ với ứng viên, tư vấn cho các nhà quản lý tuyển dụng và cải thiện quyết định tuyển dụng.

Nghiên cứu hỗ trợ sự thay đổi này. PwC’s 2025 AI Jobs Barometer đã tìm thấy rằng các ngành công nghiệp dễ bị ảnh hưởng bởi AI đã trải qua sự tăng trưởng năng suất gần bốn lần kể từ khi AI tạo ra trở thành phổ biến, trong khi doanh thu trên mỗi nhân viên đã tăng ba lần nhanh hơn so với các ngành công nghiệp ít bị ảnh hưởng bởi AI.

Nhân viên sẽ phát triển mạnh trong kỷ nguyên AI chắc chắn sẽ trở nên nhanh hơn. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là họ sẽ phát triển một trực giác mạnh mẽ hơn về nơi chuyên môn của con người tạo ra giá trị lớn nhất và nơi công nghệ nên xử lý công việc thường xuyên của họ.

Họ cũng sẽ đủ tò mò để thử nghiệm với các cách làm việc mới với AI, liên tục xây dựng khả năng AI của họ và chia sẻ những gì hiệu quả và không hiệu quả với các đồng nghiệp của họ để giúp mọi người tiến về phía trước nhanh chóng.

Giúp nhiều nhân viên phát triển tư duy đó là nơi các tổ chức có một cơ hội tuyệt vời.

Trang Bị Nhân Viên Với Các Chiến Lược Trí Tuệ Nhân Tạo Đúng Để Tăng Năng Suất

Đơn giản chỉ cung cấp cho nhân viên quyền truy cập vào các công cụ AI không đủ để mang lại lợi ích năng suất có ý nghĩa.

Nhiều tổ chức đã dành hai năm qua để giới thiệu các trợ lý AI, rô-bốt trò chuyện và phi công. Mặc dù các công cụ này có thể tiết kiệm thời gian, nhưng việc thêm các giải pháp AI cô lập vào các cách làm việc hiện có hiếm khi thay đổi kết quả theo cách riêng của nó.

Cơ hội lớn hơn đến từ việc thiết kế lại cách công việc diễn ra.

Boston Consulting Group đã tìm thấy rằng 80% nhân viên làm việc trong một chiến lược AI rõ ràng đã báo cáo tác động kinh doanh có thể đo lường được, so với 60% nhân viên có quyền truy cập vào các công cụ AI mà không có một chiến lược rõ ràng. Gartner cũng đã cảnh báo rằng nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc thực hiện lợi ích năng suất có ý nghĩa vì họ chưa thiết kế lại công việc xung quanh AI.

Lợi ích lớn nhất đến từ việc thiết kế các quy trình làm việc lặp đi lặp lại cho phép AI xử lý công việc thường xuyên trên toàn bộ quy trình trong khi nhân viên vẫn chịu trách nhiệm về việc giám sát, ra quyết định và xử lý ngoại lệ. Các quy trình làm việc có chủ ý cho phép điều này bằng cách phối hợp nhiều hành động thành một quy trình kết nối duy nhất thay vì đối xử với AI như một công cụ độc lập.

Hãy xem xét dịch vụ khách hàng. Nếu khách hàng cần thay đổi đơn đặt hàng, truyền thống, một đại diện dịch vụ có thể dành nhiều thời gian để xác nhận chi tiết tài khoản, kiểm tra hàng tồn kho, cập nhật hệ thống quản lý đơn đặt hàng, xử lý thay đổi thanh toán và sắp xếp vận chuyển. AI có chủ ý có thể dàn xếp những bước thường xuyên đó trên nhiều hệ thống trong một quy trình làm việc duy nhất.

Có một quy trình làm việc lặp đi lặp lại đó thay đổi vai trò của nhân viên. Thời gian có thể được đầu tư vào việc giải quyết các vấn đề phức tạp và đảm bảo rằng mỗi lần tương tác kết thúc với kết quả tốt nhất có thể. Đó là những khoảnh khắc khách hàng nhớ và ảnh hưởng đến lòng trung thành, giữ chân và hiệu suất kinh doanh.

Quyền Phán Quyết và Chuyên Môn Của Con Người Trở Nên Quan Trọng Hơn

Khi các tổ chức xây dựng lực lượng lao động lai – nơi nhân viên con người cộng tác cùng AI – lợi thế cạnh tranh của con người ngày càng chuyển hướng đến các khả năng độc đáo của con người.

Hệ thống AI có thể đề xuất giải pháp nhanh nhất nhưng con người hiểu liệu đó có phải là giải pháp đúng hay không. Con người có thể cân nhắc các ưu tiên cạnh tranh, nhận ra bối cảnh tổ chức và văn hóa, xây dựng niềm tin với khách hàng và đồng nghiệp và biết khi nào một tình huống đòi hỏi sự linh hoạt thay vì tuân theo quy trình tiêu chuẩn.

Sự thông thạo AI đang trở thành một kỹ năng cần thiết trong nơi làm việc. Điều phân biệt nhân viên có hiệu suất cao là khả năng nhận ra nơi công nghệ loại bỏ ma sát và nơi chuyên môn của họ có ảnh hưởng lớn nhất đến khách hàng, đồng nghiệp và kết quả tổ chức.

Nếu đó là những gì hiệu suất cao và “người lao động tốt” trông như thế nào, các tổ chức cần phải định nghĩa lại cách họ công nhận và thưởng cho công việc đó.

Lãnh Đạo Phải Định Nghĩa Lại Thành Công

Khi AI mở rộng các cách nhân viên có thể tạo ra giá trị, các nhà lãnh đạo nhân sự nên đánh giá lại liệu các khuôn khổ hiệu suất hiện tại của họ có đầy đủ nắm bắt những đóng góp đó hay không. Các biện pháp dựa trên hoạt động như giờ làm việc, vé đóng, và thời gian phản hồi đã lâu được các chỉ số hữu ích, nhưng chúng ngày càng chỉ kể một phần của câu chuyện trong các tổ chức được hỗ trợ bởi AI.

AI không chỉ giúp nhân viên hoàn thành công việc相同 một cách hiệu quả hơn. Khi công việc thường xuyên trở nên tự động hóa, nhân viên có khả năng lớn hơn để bước vào công việc chiến lược: giải quyết các thách thức phức tạp, giảm thiểu rủi ro kinh doanh, và khám phá ra các cơ hội tăng trưởng hoàn toàn mới. Những đóng góp đó thường có tác động rộng lớn hơn và lâu dài hơn đến kinh doanh so với các nhiệm vụ cá nhân mà AI đã lấy ra khỏi bảng của họ.

Các cuộc trò chuyện về hiệu suất nên phát triển để công nhận các cách bổ sung mà nhân viên thêm giá trị. Cùng với các chỉ số kết quả kinh doanh đã thiết lập và các biện pháp truyền thống, các nhà lãnh đạo nên công nhận nhân viên những người sử dụng AI để tạo ra giá trị giúp toàn bộ tổ chức thích nghi nhanh hơn.

Lập kế hoạch lực lượng lao động cũng cần phải phát triển cho lực lượng lao động lai. Các quyết định về việc tuyển dụng, thiết kế công việc và phát triển sự nghiệp không thể diễn ra độc lập với việc lập kế hoạch công nghệ. Trước khi các tổ chức quyết định những vai trò họ cần vào ngày mai, họ đầu tiên cần phải hiểu những quy trình làm việc nào mà AI có thể tự động hóa và nơi chuyên môn của con người tạo ra giá trị lớn nhất.

Nhu Cầu Về Sự Thông Thạo AI – khả năng sử dụng và quản lý các công cụ AI – đã tăng gấp bảy lần trong hai năm, nhanh hơn bất kỳ kỹ năng nào khác trong các bài đăng việc làm ở Mỹ. Nhưng việc tạo ra một lực lượng lao động thông thạo AI đòi hỏi hơn là các tổ chức cung cấp quyền truy cập vào các công cụ mới nhất. Con người tự nhiên là thận trọng với sự thay đổi, đặc biệt là khi nó ảnh hưởng đến cách công việc của họ được đo lường. Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm cung cấp hướng dẫn thực tế và đào tạo, đưa cho nhân viên cơ hội để thử nghiệm với AI và học hỏi từ nhau, và đặt ra các kỳ vọng rõ ràng về cách các biện pháp thành công đang phát triển.

Một ví dụ về hướng dẫn thực tế là thông qua mô hình trung tâm và vệ tinh. Một ủy ban chỉ đạo trung tâm có thể thiết lập các thực tiễn AI có trách nhiệm và các ưu tiên chiến lược, trong khi các nhà vô địch AI trên các chức năng kinh doanh khác nhau có thể xác định các trường hợp sử dụng để thử nghiệm áp dụng AI vào. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở rộng việc áp dụng AI một cách nhất quán trong khi cho phép sự linh hoạt để giải quyết các thách thức duy nhất mà mỗi chức năng kinh doanh phải đối mặt.

Cuối cùng, định nghĩa của “người lao động tốt” đang phát triển trong môi trường mới này. Những nhân viên nổi bật sẽ tiếp tục xây dựng sự thông thạo AI của họ, hiểu nơi công nghệ tạo ra hiệu quả và chuyên môn của con người tạo ra sự khác biệt lớn nhất, và chia sẻ kiến thức và cách làm việc tốt nhất của họ với người khác.

Các tổ chức có vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên đạt được thành công mới này. Bằng cách thiết kế lại các quy trình làm việc, hiện đại hóa các biện pháp hiệu suất và khuyến khích một văn hóa nơi việc học và thử nghiệm với AI được khuyến khích, họ có thể tạo ra lực lượng lao động có năng suất hơn, đóng góp nhiều giá trị kinh doanh hơn và chuẩn bị tốt hơn cho tương lai.