AI Yarışında Strateji Hızı Geride Bırakıyor

AI, neredeyse her iş lideri için şu anda en önemli önceliklerden biri – ve iyi bir neden için. Herkesin hayatını hem kişisel hem de profesyonel olarak kolaylaştırma potansiyeline sahip. Ancak bu potansiyeli gerçek bir etkiye dönüştürmek otomatik değil.

Bir Qlik araştırmasına göre, şirketlerin %94’ü AI için veri hazırlığını destekleyen ürün ve hizmetlere harcama yaparken, sadece %21’i AI’ı tamamen operasyonlarına entegre etti. AI’ı entegre eden şirketlerin %95’i, MIT araştırması tarafından bulundu, şirketlerin içlerinde AI pilotlarının %95’i başarısız oluyor.

Burada ortaya çıkan boşluk, ortak bir zorluğu ortaya koyuyor: AI için heyecan var, ancak gerçek hedefler olmadan uygulama yetersiz kalıyor. Çok fazla organizasyon, AI’ı benimsemek için yarışıyor, ancak önce başarıyı neye benzeyeceğini, takımları hedeflere göre hizalamayı veya insanların nasıl değişeceğini anlamayı tanımlamadan.

AI, parlak bir yeni girişim haline geliyor, ancak stratejik bir varlık değil. Ağır harcama rağmen, sadece %25’lik organizasyonlar AI girişimlerinden net bir getiri görüyor ve %75’lik organizasyonlar hala geri dönüşü bekliyor, Boston Consulting Group tarafından bildirildi.

In order to change this trajectory, companies need to shift their mindset. That means starting with clarity, not code. Success with AI doesn’t come from the tech alone, it comes from asking better questions and investing in what’s around the tech.

Problemle Başlamak, Araçla Değil

AI’ın vaadinden heyecanlanmak kolay. Liderler inovasyonu benimsemek istediklerini göstermek istiyor, ancak çoğu zaman araçla başlıyorlar, problema değil. En büyük etkiye sahip olan takımlar, ağrı noktalarıyla başlıyor. İnsanlar nerede takıldı? Neden verimli değil?

Şirketlerin içinde, insanların yeterince çalışmadığından değil, düşük değerli işlerle gömüldükleri için zorluk var. Manuel güncellemeler. Bağlantısız araçlar arasında projelerin kopyaları. Sonsuz toplantılar để hizalamak. Son planın en yeni sürümünü aramak. Bugün的小 takımlar ve dar kaynaklar ortamında, bu verimsizlikler sadece sinir bozucu değil, aynı zamanda sürdürülemez.

MIT araştırmacılarına göre, bilgi işçileri zamanlarının neredeyse %50’sini bilgi aramak, araçlar arasında geçiş yapmak veya işleri tekrarlamakla geçiriyor. Bu verimsizlikler takımları yavaşlatıyor, belirsizlik yaratıyor ve stratejik düşünme için daha fazla zaman harcanmasını engelliyor.

Bu, AI’ın parlayabileceği yer: insanların yerini almak yerine, en iyi işlerini yapmalarını engelleyen fazla yükü azaltmak. AI’ı sadece daha hızlı hareket etmek için değil, aynı zamanda yüksek değerli işbirliği üzerinde odaklanmak için tekrarlayan görevleri kaldırarak daha akıllı çalışmak için kullanan takımları görüyorum. En başarılı uygulamalar, neyin bozulduğunu ve AI’ın insanların değil, süreçlerin nasıl engelini kaldırabileceğini anlamaya başlıyor.

Paylaşılan Zeka ile Sığınakları Yıkamak

AI çabalarının durduğu en büyük nedenlerden biri, bunların bölüm içi deneyler olarak muamele görmesidir. Ürün takımı bir aracı test ediyor olabilir, pazarlama başka bir aracı test ediyor olabilir ve liderlik başka bir şeyi test ediyor olabilir, ancak hiçbirinde hedefler, araçlar veya ilkeler konusunda uyum yoktur. Daha da kötüsü, ön saflardaki takımlar AI’ın neden tanıtılacağını veya nasıl desteklediğini anlamayabilir. Bu, parçalı benimseme ve tutarlı olmayan sonuçlar için bir reçetedir.

Gördüğüm en başarılı şirketler farklı bir yaklaşım benimsiyor. AI’ı dikey bir girişim olarak değil, yatay bir yetenek olarak ele alıyorlar. Örneğin, McKinsey, AI stratejilerinde şirket çapında koordinasyon olan şirketlerin AI’dan yüksek getiri elde etme olasılığının neredeyse üç kat daha fazla olduğunu buldu.

Bu, tüm takımlar arasında paylaşılan bir anlayış oluşturmak, paydaşları erken aşamada hizalamak ve AI’ı iş akışlarına entegre etmek, sadece üzerine katmak anlamına geliyor. Çapraz fonksiyonel işbirliği anahtardır. Aslında, son bir McKinsey raporuna göre, AI’dan yüksek getiri elde eden organizasyonlar, merkezi yönetim ve AI’ın nasıl kullanıldığına ilişkin şirket çapında görünürlüğe sahip olma olasılığı daha yüksektir.

Bunun sadece seçilen araçlar değil, birlikte çalışan sistemler tasarlamak anlamına geldiğini anlamak önemlidir. Bu, AI’ın nerede dağıtıldığının birleşik bir görünümünü oluşturmak, fonksiyonlar arasında içgörüler sağlayan net veri boru hatlarını oluşturmak, başarı için paylaşılan tanımları oluşturmak ve takımlar için tutarlı eğitim ve uyum sağlamayı içerir.

Şirketler bu tür koordinasyona yatırım yaptıklarında, AI sadece görevleri basitleştirmekle kalmaz, aynı zamanda tüm organizasyon için bir çarpandır.

Bireysel Verimlilikten Sistemik Değişime

Dünya nasıl çalıştığı konusunda büyük bir değişim olduğunda, insanlar haklı olarak şüpheci oluyor. Çoğu insan ilk uçağa binmek istememişti, ancak bugün uçağa binmeden önce iki kez düşünmüyoruz. İnternet popüler hale geldiğinde, bunun sürmeyeceğini düşünen birçok ses vardı. Tarih, her büyük dönüşümün – havayollarından internete – önce direnişle karşılaştığını, ancak sonra vazgeçilmez hale geldiğini gösteriyor.

AI da benzer bir eşikte, çünkü benimseme, bir yazılım güncellemesi gibi değil. İnsanların nasıl çalıştığını ve çoğu zaman rollerini ve organizasyonlara nasıl değer kattıklarını düşünme şeklini değiştiriyor. Bu nedenle başarılı benimseme, işlevsellik kadar değişim yönetimiyle ilgili.

Direnme genellikle teknolojiye karşı şüphe değil, bağlam eksikliğinden kaynaklanıyor. AI açıklama olmadan geldiğinde, insanlar geçerli sorular soruyor: Benim işimi mi alacak? Doğru mu? Şimdi neyden sorumlu olacağım? Ona nasıl güvenebilirim?

Aslında, Amerika’daki işçilerın üçte biri, işyerindeki AI’nın yükselişinden dolayı bunalmış hissediyor. Bu belirsizliği aşmak için liderlerin, açıklık ve eğitimde sürekli yatırım yapması gerekiyor. Bu, AI araçlarının amacını takım hedefleri bağlamında açıklamak, AI’ye karşı insan yargısını ne zaman güvenmek gerektiğini netleştirmek, AI’nın uygulamada nasıl kullanıldığını ayarlamak için geri bildirim döngüleri oluşturmak ve yöneticilerin takımlarını değişim yoluyla desteklemelerine yardımcı olmak anlamına geliyor.

En iyi şirketler, yöneticileri sadece takım liderleri olarak değil, aynı zamanda tercümanlar ve güven oluşturucular olarak görüyor, insanların yeni çalışma şekillerine yöneltmelerine ve kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı oluyor. Güven, “neden” arkasındaki AI’ı anladıklarında, insanların denemek, benimsemek ve şekillendirmek için çok daha fazla eğilimli olacağı anahtardır.

Araçları Değiştirmiyoruz, Çalışma Şeklimizi Değiştiriyoruz

AI döneminde başarılı olacak şirketler, insan zekasını güçlendirmek için tasarlanmış kapsamlı stratejilere sahip olanlar olacak

Bu değişim, büyük bir potansiyel taşıyor, ancak aynı zamanda gerçek bir sorumluluk. İyi yapıldığında, AI her şeyi otomatikleştirmek değil, insanların en iyi yaptığı şeyleri – yargı, yaratıcılık ve işbirliği – güçlendirmek ve insanların yoluna giren sürtüşmeyi kaldırmak ve bireysel etkisini artırmak anlamına geliyor.

Bu potansiyeli gerçekleştirmek için, şirketlerin entusiazmdan stratejiye geçmesi gerekiyor. Bu, doğru sorunlarla başlamak, takımları fonksiyonlar arasında hizalamak ve dönüşümün insan tarafına yatırım yapmak anlamına geliyor. Aynı zamanda, şirketlerin, sürekli iyileştirme ile öğrenme ve deneyimi teşvik eden ortamlara yatırım yapması gerekiyor, böylece AI etrafında evrimleşmeye devam ederken, onlar da evrimleşiyor. İnsanların test etme, uyarlama ve yineleme yeteneklerine güvendiğinde, AI benimseme bir kerelik bir uygulamadan ziyade, zaman içinde daha akıllı hale gelen bir canlı sistem haline gelir.

Bu şirketler, AI ile sadece aynı hızda ilerlemeyecek, AI ile birlikte gelişmeye hazır sistemler ve kültürler oluşturacaklar.