Cea mai dificilă parte a IA în întreprinderi este prioritizarea, nu inovarea

Majoritatea organizațiilor au o mulțime de idei legate de IA. Dar cum pot transforma cu succes aceste idei în soluții implementate, care să aibă un impact real asupra rentabilității investiției?

Pentru liderii din domeniul afacerilor și al tehnologiei, întrebarea pare simplă, dar este surprinzător de dificilă: identificarea, evaluarea și prioritizarea oportunităților legate de IA care vor crea cu adevărat valoare presupun numeroase etape.

Deși tehnologia este pregătită, iar creativitatea nu lipsește, majoritatea inițiativelor de IA tind să eșueze înainte de a ajunge la implementare. Diferența dintre experimentare și execuție este evidentă: S&P Global a constatat că organizațiile au abandonat, în medie, 46% dintre proiectele lor de demonstrare a conceptului de IA înainte ca acestea să ajungă în producție. Acest lucru se întâmplă deoarece organizațiile evaluează ideile legate de IA înainte de a defini pe deplin problema pe care încearcă să o rezolve.

Multe organizații au depășit deja etapa de experimentare, în care încearcă să decidă în ce inițiative de IA să investească și în ce ordine. Totuși, adoptarea nu se traduce neapărat în impact asupra afacerii: sondajul McKinsey privind stadiul IA în 2026 a constatat că, deși 44% dintre organizații declară acum că extind utilizarea IA la nivelul întregii întreprinderi, doar 37% raportează un impact măsurabil al IA asupra rezultatului operațional. Aceste organizații au nevoie de un sistem decizional repetabil, care să distingă între câștigurile rapide, oportunitățile strategice, condițiile prealabile și problemele care nu țin de IA, înainte de alocarea resurselor.

Problema începe cu modul în care sunt formulate ideile

În echipele de conducere, ideile legate de IA nu sunt prezentate ca oportunități clare și distincte. Adesea, ele apar grupate în enunțuri ample, dezordonate și ambițioase, precum: „Avem nevoie de IA pentru comunicare, raportare, ședințe, transferul de cunoștințe, managementul performanței și poate chiar de agenți IA care să ne gestioneze proiectele.”

O astfel de problemă nu se rezolvă cu o singură idee. Sunt necesare cel puțin șase, fiecare diferind fundamental prin amploare, complexitate, cerințe de guvernanță și valoarea estimată.

În spatele unui singur enunț, precum „avem nevoie de IA pentru raportare”, se pot ascunde:

• O sarcină repetitivă care poate fi automatizată în câteva săptămâni
• Un proces care trebuie reproiectat înainte ca IA să poată fi de ajutor
• O capacitate cu adevărat nouă, pe care IA o face posibilă pentru prima dată
• O problemă legată de date sau sisteme, pe care IA singură nu o poate rezolva

Tratarea tuturor acestor situații în același mod, cu aceleași criterii de evaluare, același calendar și aceeași metodă de calcul al rentabilității investiției, duce la prioritizare deficitară și la eforturi irosite. Câștigurile rapide sunt îngropate sub procese de guvernanță concepute pentru inițiative majore. Ideile revoluționare nu obțin niciodată sprijinul de care au nevoie. Iar situațiile care nu țin deloc de IA consumă resurse care ar trebui alocate în altă parte.

Un cadru pentru prioritizarea oportunităților legate de IA

Organizațiile au nevoie de un set standardizat de principii care să le ajute să identifice oportunitățile potrivite pentru soluții bazate pe IA. Propun următoarele:

1. Descompuneți ideile înainte de a le prioritiza. Calitatea deciziilor privind IA depinde în totalitate de calitatea ideilor care intră în proces. Cel mai important pas este împărțirea solicitărilor ample în oportunități distincte, fiecare cu un rezultat clar definit, un singur responsabil și un domeniu de aplicare realist. Când sunt evaluate astfel, câteva enunțuri inițiale ample se pot transforma în mai multe oportunități distincte, care pot fi punctate. Unele pot fi testate imediat. Pentru altele, poate fi necesară îndeplinirea mai întâi a unor condiții prealabile. Unele pot să nu fie deloc probleme care țin de IA.
2. Tipul determină guvernanța. Scorul determină ordinea. Tipul implementării IA necesare pentru a aborda o provocare de afaceri și scorul acesteia (sau potențialul de a crea valoare) sunt două întrebări complet diferite, pe care majoritatea proceselor de prioritizare le confundă. Ce fel de oportunitate reprezintă ideea? Este vorba despre automatizarea unei sarcini, reproiectarea unui proces, o capacitate IA complet nouă sau altceva? Răspunsul determină modul în care trebuie gestionată: procesul de aprobare, calendarul și metoda de măsurare a valorii. Comparația cu alte oportunități determină momentul în care ar trebui urmărită. Atât o automatizare rapidă, cât și o capacitate IA tactică pot fi valoroase. Ele nu ar trebui niciodată să urmeze același traseu de guvernanță.
3. Definiți problema înainte de a alege tehnologia. Una dintre cele mai frecvente capcane legate de IA este trecerea prea rapidă la întrebări despre modele, platforme sau furnizori. Un punct de plecare mai bun este înțelegerea problemei în sine: cine se confruntă cu ea, ce anume creează dificultăți și ce rezultat trebuie îmbunătățit? Această distincție contează, deoarece organizațiile pot avea încredere în strategia lor de IA, dar să nu dispună de capacitățile necesare pentru a o pune în aplicare: un sondaj UST din 2026 a constatat că 44% dintre liderii de întreprinderi au identificat calitatea datelor drept un obstacol în calea adoptării IA. Dacă discuția despre tehnologie începe înainte să existe un acord asupra acestor aspecte fundamentale, de obicei este prea devreme. Concentrarea discuțiilor inițiale asupra problemei poate face mult mai clare deciziile ulterioare privind tehnologia.
4. Evidențiază obstacolele la fel de clar ca oportunitățile. Un scor ridicat nu este suficient în sine. O idee cu impact puternic și susținerea conducerii, dar care se lovește de un obstacol major de fezabilitate, precum lipsa datelor, o dependență nerezolvată de un sistem sau o constrângere de conformitate, trebuie să fie vizibilă în foaia de parcurs, dar să nu fie pusă în aplicare până la înlăturarea obstacolului. Guvernanța și conformitatea se numără deja printre cele mai importante piedici în extinderea utilizării IA: Sondajul Moody’s din 2025 a constatat că 33% dintre respondenți au menționat incertitudinea reglementărilor sau riscul de neconformitate drept o provocare pentru adoptarea IA la scară largă, în timp ce 30% au menționat dificultatea integrării IA cu sistemele existente. De exemplu, o oportunitate poate obține un scor ridicat la toate dimensiunile, cu excepția fezabilității, deoarece depinde de o altă echipă care trebuie să rezolve o lacună privind datele. Acea oportunitate poate rămâne evidențiată clar în foaia de parcurs și pregătită pentru a avansa de îndată ce dependența este rezolvată.
5. Păstrează foaia de parcurs adaptabilă. Capacitățile tehnologice evoluează, prioritățile de afaceri se schimbă, iar dependențele se modifică în timp. Un portofoliu solid ar trebui să permită reevaluarea cu ușurință a oportunităților individuale pe măsură ce se schimbă condițiile, fără să fie nevoie de refacerea întregului plan. Ciclurile anuale de planificare sunt adesea prea rigide pentru un domeniu care evoluează atât de rapid.

Punerea în practică

Este de remarcat că însăși IA poate contribui la aplicarea practică a acestui cadru. Organizațiile pot folosi instrumente precum competențe IA dezvoltate special pentru acest scop și aplicații simple de gestionare a foii de parcurs, pentru a-i ghida pe lideri în colectarea, descompunerea, clasificarea, evaluarea și prioritizarea oportunităților. În loc să se bazeze în întregime pe ateliere și facilitare manuală, IA poate analiza idei nestructurate, poate identifica oportunități distincte, poate formula întrebări de clarificare, poate pune la îndoială presupunerile și poate genera evaluări structurate ale oportunităților, care să fie apoi analizate.

Aceste evaluări pot fi apoi integrate într-o foaie de parcurs centralizată, în care oportunitățile, dependențele, obstacolele și prioritățile sunt gestionate în mod consecvent în întreaga organizație. Liderii pot vedea ce oportunități există, care sunt pregătite să avanseze și care necesită îndeplinirea unor condiții prealabile sau o evaluare suplimentară. Astfel, conversația trece de la „care sunt ideile noastre?” la „ce ar trebui să abordăm mai întâi?”.

Acest lucru poate duce la sesiuni de prioritizare mult mai productive. Liderii participă după ce au analizat deja întrebările esențiale, astfel încât discuția se poate concentra pe alinierea priorităților și luarea deciziilor, în loc să pornească de la zero.

În loc să gestioneze ideile legate de IA prin foi de calcul și întâlniri disparate, organizațiile pot crea un sistem decizional repetabil, care evaluează și prioritizează continuu oportunitățile pe măsură ce evoluează nevoile de afaceri și capacitățile tehnologice.

Ce înseamnă acest lucru pentru IA în companii

Organizațiile care vor crea valoare durabilă cu ajutorul IA nu sunt neapărat cele cu cele mai avansate modele sau cu cele mai mari bugete. Sunt cele care își dezvoltă capacitatea organizațională de a evalua riguros oportunitățile legate de IA înainte de a aloca resurse. Provocarea ține tot mai mult de disciplina investițională: Cercetarea Deloitte din 2025 privind rentabilitatea investițiilor în IA a constatat că majoritatea organizațiilor au raportat obținerea unei rentabilități satisfăcătoare a investiției într-un caz de utilizare tipic al IA în decurs de doi până la patru ani, față de o perioadă preconizată de recuperare a investiției de 7-12 luni pentru investițiile în tehnologie.

Aceasta înseamnă să-i ajutăm pe liderii din domeniul afacerilor să transforme ideile generale în oportunități clar definite înainte de a trece la acțiune, oferind totodată echipelor tehnice spațiul necesar pentru a testa presupunerile și a identifica din timp posibilele dificultăți. Înseamnă, de asemenea, să menținem o foaie de parcurs care ține cont de obstacole, dependențe și oportunități care ar putea fi mai potrivite într-o etapă ulterioară.

În cele din urmă, crearea de valoare cu ajutorul IA în companii depinde de mai mult decât de modelele sau agenții pe care îi adoptă o organizație. Depinde de luarea unor decizii bine gândite cu privire la unde, când și de ce să fie folosiți.