Nitin Seth, autor al cărții Human Edge in the AI Age – Seria de interviuri

Nitin Seth, autor al cărții Human Edge in the AI Age, este un lider global în afaceri, antreprenor și autor bestseller axat pe intersecția dintre tehnologie, AI și transformarea organizațională. Este co-fondator și CEO al Incedo Inc., o companie de servicii digitale, de date și AI, și aduce aproape trei decenii de experiență în conducere, care includ funcții de COO la Flipkart, Managing Director la Fidelity International în India și Director la McKinsey & Company. Absolvent al IIT Delhi și IIM Lucknow, Seth este, de asemenea, autor al cărților Winning in the Digital Age și Mastering the Data Paradox, iar Human Edge in the AI Age completează trilogia sa care examinează transformarea digitală, datele și inteligența artificială.

Human Edge in the AI Age explorează o întrebare centrală ce apare în urma avansării rapide a AI: pe măsură ce mașinile devin tot mai capabile să raționeze, să creeze și să ia decizii, ce calități vor continua să ofere oamenilor un avantaj? În loc să se concentreze în principal pe tehnologia AI, cartea combină perspective din AI, leadership, psihologia modernă și filosofia orientală pentru a examina calități precum rezolvarea de probleme, adaptabilitatea, reziliența, scopul, empatia, leadershipul și spiritul antreprenorial. În esență, cadrul POSSIBLE al lui Seth, un model în opt dimensiuni conceput pentru a ajuta indivizii să consolideze capacitățile umane distincte în timp ce navighează prin perturbări în locul de muncă și în societate. Cartea susține că succesul în era AI nu va depinde doar de învățarea utilizării tehnologiei tot mai puternice, ci de dezvoltarea calităților umane care o completează.

Cariera dumneavoastră a cuprins consultanță, servicii financiare, comerț electronic, antreprenoriat și leadership în tehnologie. Privind înapoi la aceste medii diferite, care experiențe v-au influențat cel mai mult modul în care gândiți leadershipul și transformarea organizațională astăzi?

Prețuiesc fiecare experiență din care am făcut parte, deoarece fiecare m-a modelat, m-a provocat și a contribuit la creșterea mea. Fiecare organizație cu care am lucrat și fiecare pe care am ajutat-o să se construiască mi-a învățat ceva diferit. Fiecare a adus o lecție unică, iar împreună, aceste lecții s-au conturat în modul în care gândesc și conduc organizațiile astăzi.

Când mi-am început cariera la McKinsey & Company în 1996, am învățat arta rezolvării de probleme, importanța unui serviciu excepțional pentru clienți și valoarea orientării pe termen lung. Construirea Centrului Global de Cunoaștere McKinsey în India a aprofundat aceste lecții, învățându-mă să gândesc și să acționez ca un inovator și antreprenor. Ceea ce a început ca o unitate de suport pentru cercetare s-a transformat într-un hub de inovație de clasă mondială, consolidând o lecție care mi-a rămas pe parcursul carierei: inovația revoluționară poate veni de oriunde atunci când talentul are viziunea, cultura și oportunitatea de a prospera.

Apoi, la Fidelity International, am condus strategia și transformarea în timpul unei perioade de schimbări tehnologice semnificative, trecând de la un model condus de managementul investițiilor la unul condus de tehnologie. Această experiență a consolidat lecția că afacerea și tehnologia sunt inseparabile. De asemenea, m-a expus la realitățile transformării unor organizații globale mari, unde mentalitățile moștenite și inerția organizațională devin adesea bariere mai mari decât tehnologia însăși.

Următorul capitol a fost la Flipkart, în calitate de Chief Operating Officer. Ritmul era nemilos, ambiguitatea constantă, provocările imense, iar multe manuale tradiționale de management pur și simplu nu funcționau. M-a învățat importanța experimentării, adaptabilității și învățării mai rapid decât piața. M-a învățat importanța luării deciziilor rapide și decisive în medii nestructurate. De asemenea, mi-a oferit capacitatea de a opera și prospera în piețe cu creștere hiper-rapidă și hiper-competitivă.

Aceste capitole au condus în final la fondarea Incedo. Am construit compania în jurul unei convingeri simple: organizațiile investesc sume enorme în tehnologie, totuși prea puține reușesc să traducă aceste investiții în rezultate de afaceri semnificative. Misiunea noastră a fost să reducem această diferență.

În cele din urmă, toate aceste experiențe au consolidat un adevăr fundamental: în spatele fiecărui succes revoluționar se află spiritul uman durabil care depășește limitele, deblochează potențialul și ajută la realizarea a ceea ce părea odată imposibil. Cel mai mare avantaj al nostru constă în calitățile umane unice pe care niciun algoritm nu le poate replica. Și acestea sunt calitățile care ne ajută să navigăm schimbarea, să prosperăm în ea și să accelerăm progresul, atât individual, cât și colectiv.

În noua dumneavoastră carte, Human Edge in the AI Age, susțineți că succesul va depinde de dezvoltarea capacităților umane alături de tehnologia din ce în ce mai puternică. Ce v-a determinat să scrieți această carte acum și ce idee centrală sperați că cititorii vor reține?

Prima mea carte a fost despre digital, a doua despre date, așa că părea firesc ca a treia să se concentreze pe AI. Dar pe măsură ce am început să scriu, am realizat că nu va fi doar o altă carte despre tehnologie sau afaceri. AI nu mai este doar o descoperire tehnologică; reconfigurează ce înseamnă să fii om. Pe măsură ce mașinile încep să raționeze, să creeze și să interacționeze în moduri tot mai umane, întrebarea reală nu mai este despre AI în sine, ci despre viitorul umanității. Am simțit că aceasta este povestea care trebuie spusă.

Ideea a devenit mai clară după o discuție cu soția mea, Arpna. Ea a sugerat că, dacă sunt atât de pasionat de subiect, ar trebui să scriu cartea pentru copiii noștri: pentru a-i ajuta să înțeleagă ce ar putea însemna această transformare pentru generația lor. Acea perspectivă mi-a modelat gândirea. Această carte este încercarea mea de a înțelege lumea pe care ei o vor moșteni și, în acest fel, de a oferi un ghid practic oricui dorește să navigheze era AI cu încredere și scop.

Prin această carte am vrut să mut discuția de la frică la posibilitate. Am simțit nevoia puternică de a aduce echilibru în dezbaterile adesea extreme despre AI, depășind optimismul simplist sau teama. În loc să ne întrebăm „Va înlocui AI oamenii?”, cred că ar trebui să ne întrebăm „Cum putem deveni cea mai bună versiune a noastră în era AI?”. Tehnologia va continua să evolueze, dar cel mai mare avantaj competitiv al nostru va veni din consolidarea calităților care ne fac profund umani: judecata, creativitatea, empatia, curajul, leadershipul, caracterul și capacitatea de a crea sens.

Prin urmare, cartea nu este o carte despre AI; este o carte despre potențialul uman în era AI. Folosind experiențele mele din McKinsey, Fidelity, Flipkart și Incedo, împreună cu tradițiile de înțelepciune atemporală, am dorit să creez un ghid practic care să ajute oamenii din toate domeniile de viață, nu doar din tehnologie sau afaceri, să navigheze perturbările cu încredere, nu cu anxietate.

Dacă există o idee centrală pe care sper să o rețină cititorii, este aceasta: era AI este atât o oportunitate, cât și o provocare. Pentru cei care rămân în zonele lor de confort, va fi profund disruptiv, deoarece vor fi împinși spre irelevanță. Dar pentru cei dispuși să învețe continuu, să se adapteze și să depășească limitele familiare, oferă o oportunitate extraordinară de reinventare și creștere. Consolidând calitățile umane unice pe care niciun algoritm nu le poate replica, putem folosi acest moment nu doar pentru a ține pasul cu schimbarea, ci pentru a accelera progresul, atât ca indivizi, cât și colectiv. Cei care adoptă această mentalitate nu vor doar supraviețui erei AI; vor prospera datorită ei.

Cartea prezintă cadrul POSSIBLE, care cuprinde rezolvarea de probleme, deschiderea, spiritualitatea, sportul, impactul, echilibrul, leadershipul și antreprenoriatul. Cum ați selectat aceste opt dimensiuni și de ce ați inclus domenii precum spiritualitatea și sportul, care apar rar în cadrele convenționale de AI sau management?

Punctul de plecare pentru cadrul POSSIBLE a fost o întrebare pe care mi-o puneam în mod constant: Dacă AI continuă să devină mai bun la sarcinile pe care le consideram odată exclusiv umane, ce ne va diferenția în continuare? Cu cât am reflectat mai mult, cu atât am realizat că este vorba despre redescoperirea calităților umane atemporale ale „omului preistoric” care ne-au permis să ne adaptăm și să prosperăm în fiecare epocă de schimbare, în timp ce simultan ne extindem conștiința pentru a debloca niveluri superioare de inteligență, creativitate și înțelepciune ale „superomului”.

Am ajuns să vedeți noul avantaj uman ca intersecția dintre „omul preistoric” și „superomul”. Bazându-mă pe peste trei decenii de experiență personală și profesională, am constatat că momentele care m-au modelat cel mai mult au avut puțin de-a face cu tehnologia în sine și totul cu cultivarea acestor capacități umane durabile. Aceste lecții recurente s-au cristalizat în cele opt dimensiuni ale POSSIBLE.

Rezolvarea de probleme reflectă importanța gândirii structurate pe care am învățat-o prima dată la McKinsey, o disciplină care m-a ghidat pe parcursul călătoriei mele, inclusiv în construirea și scalarea Incedo. Deschidere către schimbare provine din reinventarea constantă a mea în diferite industrii și pe valurile succesive de schimbare tehnologică. Impact a crescut din realizarea că succesul este măsurat în final nu prin ceea ce realizăm pentru noi înșine, ci prin viețile pe care le îmbunătățim. Echilibru a apărut din navigarea constantă a forțelor aparent opuse: strategie și execuție, inovație și eficiență, ambiție și bunăstare, succes material și împlinire interioară. Experiențele mele, de la începuturile la McKinsey până la conducerea organizațiilor cu creștere rapidă precum Fidelity și Flipkart, au întărit credința mea că Leadership înseamnă a contribui la un scop mai mare, a lua inițiativă, a fi responsabil și a ajuta pe alții să crească. Antreprenoriat s-a dezvoltat din experiențe precum construirea de la zero a Centrului de Cunoaștere McKinsey, propria mea start-up Active Karma și, bineînțeles, construirea Incedo. 

Da, Sportul poate părea o includere neobișnuită într-un cadru despre prosperarea în era AI, dar cred că este unul dintre cei mai puternici învățători ai excelenței umane. Sportul mi-a transformat încrederea ca tânăr student și mi-a învățat munca în echipă, disciplina și reziliența, toate calitățile care mi-au modelat leadershipul de-a lungul carierei. În timp ce AI poate automatiza sarcini și optimiza decizii, nu poate construi tenacitatea, caracterul sau determinarea de a persevera în fața adversității. Sportul cultivă exact aceste calități care devin tot mai valoroase într-o lume definită de perturbare constantă.

În mod similar, Spiritualitatea este adesea înțeleasă greșit. Nu este vorba despre retragere din lume; este despre a te angaja cu ea mai conștient. În termeni practici, spiritualitatea este călătoria spre interior: să găsești și să te conectezi cu sinele tău profund. Este fundamentul conștientizării de sine, iar conștientizarea de sine este fundamentul unui leadership solid. A fost ancora mea pentru concentrare, reziliență și energie prin practica meditației de la o vârstă fragedă. Spiritualitatea este, de asemenea, o cheie pentru creativitate. Ea îți extinde perspectiva, te ajută să vezi imaginea de ansamblu și te mută de la o minte mică la una mare. Practic Art of Living de peste două decenii, cu meditația ca parte integrantă a vieții mele zilnice. M-a ajutat să rămân ancorat în timpul schimbărilor intense, în timp ce îmi lărgeam orizonturile. În era AI, unde schimbarea este neîncetată și ambiguitatea constantă, spiritualitatea este ancora interioară care ne fixează în scop, construiește reziliență și ne oferă claritatea și echilibrul necesare pentru a prospera în incertitudine.

Sistemele AI devin tot mai capabile să raționeze, să genereze lucrări creative și să simuleze empatie. Ce calități umane credeți că reprezintă un avantaj durabil față de mașini, mai degrabă decât abilități pe care AI pur și simplu nu le-a stăpânit încă?

Cred că AI va oferi viteză, scară și inteligență, dar nu poate înlocui judecata umană, scopul sau valorile. Pe măsură ce AI devine mai capabil, diferențiatorul real va fi capacitățile umane atemporale, cum ar fi creativitatea, rezolvarea de probleme, reziliența, leadershipul și abilitatea de a construi relații semnificative.

În esență, aceste capacități pot fi reduse la ceea ce numesc 3Cs: Context, Creativitate și Conexiune. AI poate rezolva 70‑80% dintr-o problemă, dar restul de 20‑30%, partea care creează diferențiere reală, provine din aceste puncte forte umane. Contextul conferă sens, permite judecată solidă și ne ajută să aplicăm cunoștințele în situații reale. Dezvoltarea unei înțelegeri contextuale profunde ar trebui să fie prioritatea noastră pe termen scurt‑mediu, deoarece ne permite să lucrăm eficient alături de AI. Creativitatea ne permite să imaginăm ceea ce încă nu există, să provocăm presupunerile și să creăm posibilități complet noi. Pe măsură ce AI automatizează tot mai mult munca existentă, cultivarea creativității devine avantajul nostru pe termen mediu‑lung.

Conexiunea, capacitatea noastră de a construi încredere prin empatie, grijă, experiențe comune și colaborare, este poate cea mai durabilă forță umană. Este ceea ce ne permite să inspirăm pe alții, să construim echipe și comunități puternice și să atingem obiective pe care niciun individ sau mașină nu le poate realiza singuri. Aceasta nu este doar o capacitate pentru viitor; este un avantaj uman atemporal pe care trebuie să-l cultivăm în continuare. Împreună, aceste trei capacități nu numai că vor rămâne relevante în era AI; ele vor deveni și mai valoroase.

Multe persoane profesionale înțeleg că adaptabilitatea, judecata, creativitatea și reziliența sunt importante, dar au dificultăți în a le dezvolta în mod intenționat. Ce exerciții practice sau obiceiuri din carte ar putea adopta cineva în următoarele 90 de zile pentru a-și consolida în mod măsurabil avantajul uman?

Da, mulți profesioniști recunosc acum că adaptabilitatea, judecata, creativitatea și reziliența vor deveni capacitățile definitorii în era AI. Totuși, aceste calități nu pot fi învățate prin participarea la un workshop de două zile sau citind câteva cărți.

Fundamentul pentru a genera schimbări durabile este să te consolidezi pe tine însuți mai întâi. Pentru că transformarea reală începe întotdeauna din interior. Înainte să poți conduce pe alții prin schimbare, trebuie să-ți construiești reziliența fizică, mentală și emoțională pentru a o naviga singur. Totul începe cu corpul. Un corp sănătos este sursa de energie, reziliență și disciplină. Fără el, tot restul devine mai greu. De aceea activitatea fizică ar trebui să fie o parte ne-negociabilă a rutinei tale. Eu joc squash, practic yoga de trei ori pe săptămână și alerg de trei până la patru ori pe săptămână. Acestea sunt modalitățile mele de a investi în stamina și reziliența necesare pentru a naviga o lume din ce în ce mai solicitantă.

Alături de un corp sănătos, ai nevoie de o minte sănătoasă. Pentru ce bună este toată forța fizică din lume, dacă mintea este tulburată de stres, distragere sau frică? Fitnessul mental, la fel ca cel fizic, necesită practică deliberată. Pentru mine, practica meditației a fost o modalitate de a construi reziliență, de a liniști zgomotul, de a-ți lărgi perspectiva și de a debloca creativitatea. La fel de importantă este menținerea curiozității intelectuale. Îmi fac un obicei să aloc timp în fiecare zi, chiar și câteva minute, pentru a citi extensiv, a explora idei dincolo de domeniul meu și a experimenta noi moduri de gândire. Curiozitatea menține mintea agilă, iar învățarea continuă o face să crească.

Dincolo de corp și minte, ancorele personale puternice sunt esențiale. Familia a fost întotdeauna una de-a mea. În mijlocul presiunilor profesionale și al schimbărilor constante, petrecerea timpului semnificativ cu familia mea mă menține pe pământ, oferă perspectivă și îmi amintește de ceea ce contează cu adevărat. Relațiile puternice oferă un sentiment de stabilitate și apartenență care vă ajută să rămâneți centrat, rezistent și ancorat prin schimbare. 

În cele din urmă, firul comun în toate acestea este consecvența. Niciuna dintre aceste practici nu oferă rezultate peste noapte. Dar exersați-le în mod deliberat timp de 90 de zile și devin obiceiuri. Începi să observi diferența: înveți mai repede, începi să gândești mai clar, te recuperezi mai repede din eșecuri și devii mai confortabil cu incertitudinea. Mai important, nu mai reacționați la schimbare și începeți să o modelați. Aceasta este, pentru mine, esența construirii marginii umane: întărirea continuă a capacităților unice umane care ne permit să lucrăm cu AI, să conducem prin schimbare și să creăm viitorul, mai degrabă decât pur și simplu să ne adaptăm la el.

Pe măsură ce agenții AI câștigă o autonomie mai mare în cadrul afacerilor, cum ar trebui liderii să determine ce decizii pot fi delegate mașinilor și care trebuie să păstreze raționamentul uman semnificativ și responsabilitatea?

Delegarea deciziilor unui agent AI este în principiu o decizie de încredere. Și principiile fundamentale ale încrederii care guvernează oamenii se aplică și agenților.

Încrederea nu este un dat. Se câștigă. Și trebuie să se bazeze pe dovezi, nu pe presupuneri. Același principiu ar trebui să guverneze rolul în expansiune al agenților AI. Începeți cu permisiuni limitate. Lăsați agentul să câștige o autonomie mai mare o decizie dovedită la un moment dat, bazată pe o fiabilitate măsurabilă și demonstrată. Nivelul de autonomie pe care un agent îl poate câștiga ar trebui determinat în principal de locul în care ajung consecințele, cât de severe sunt acestea, dacă decizia poate fi anulată și cât de multă judecată necesită. Cu alte cuvinte, agenților nu ar trebui să li se acorde încredere  în mod implicit. Ar trebui să-l câștige, treptat, pe baza dovezilor și întotdeauna cu capacitatea de a o lua înapoi. 

În plus, așa cum avem cercuri de încredere cu oamenii, ar fi trebuit să fii gradat cercuri de încredere cu agenți AI. Un agent trebuie să înceapă cu sarcini cu risc scăzut în care AI poate fi folosită cu încredere. Următorul nivel ar fi judecata și colaborarea, unde AI poate interpreta, recomanda și provoca gândirea. Trecerea în cercul interior al încrederii necesită dovezi că agentul poate câștiga și susține această încredere prin performanță consecventă, fiabilitate măsurabilă și luare a deciziilor corecte. Și chiar și atunci când avem încredere, totuși verificăm. Deciziile cu miză mai mare care implică siguranță, bani sau etică nu se pot baza doar pe inteligența artificială. Este nevoie de transparență, verificare, guvernanță, responsabilitate și supraveghere umană semnificativă. 

Acestea fiind spuse, acest lucru nu înseamnă că încrederea este o evaluare unică. Acesta trebuie menținut continuu prin evaluare continuă, observabilitate în timp real, piste de audit și verificare. Trebuie să știm nu doar dacă un agent a funcționat bine în trecut, ci dacă funcționează fiabil în prezent și dacă comportamentul său rămâne în limitele pe care le-am stabilit. 

În esență, încrederea trebuie să fie câștigată, gradată și revocabilă. Cu cât o decizie este mai consecventă, ireversibilă, intensivă în judecată sau mai dificil de contestat, cu atât pragul de probă ar trebui să fie mai mare, iar responsabilitatea umană ar trebui să rămână la curent. În timp ce deciziile de rutină, reversibile, pot câștiga o autonomie mai mare, acțiunile cu impact mare ar trebui să rămână în spatele porților de aprobare umană, iar dacă performanța unui agent se deteriorează, autonomia ar trebui redusă imediat. 

În cele din urmă, scalarea AI agentică nu înseamnă cedarea controlului. Este vorba despre extinderea încrederii doar în măsura în care dovezile o justifică.

Ați susținut că liderii eșuează lucrătorii atunci când introduc AI fără a reproiecta munca. Cum arată reproiectarea responsabilă a muncii pentru rolurile individuale, structurile de echipă, măsurarea performanței și dezvoltarea carierei?

Reproiectarea responsabilă a muncii începe cu o schimbare fundamentală: de la utilizarea AI pentru a accelera munca existentă la reproiectarea muncii în jurul rezultatelor superioare. Deci întrebarea corectă de pus nu este „Cum automatizez această lucrare?”dar, „Dacă aș reproiecta această lucrare de la primele principii, cu inteligența artificială ca parte a forței de muncă, ce ar face diferit talentul?”

Software-ul este un exemplu puternic. Pe măsură ce ciclul de viață al dezvoltării devine autonom, de la generarea și testarea codului până la implementare și iterare, rolul dezvoltatorului se schimbă în amonte: de la traducerea cerințelor în cod la înțelegerea problemelor ambigue de afaceri, formularea întrebărilor potrivite, ipotezele provocatoare și modelarea soluțiilor. Acest lucru necesită o stivă diferită de capabilități: rezolvarea problemelor, gândirea sistemelor, intuiția produsului și capacitatea de a orchestra AI. Creșterea cu 800% a cererii de ingineri desfășurați în avans în 2025 reflectă această schimbare. Pe măsură ce software-ul trece de la o funcție de execuție back-office la un motor de primă linie de creare de valoare și avantaj competitiv, acum se așteaptă ca talentul tehnic să lucreze la intersecția dintre problemele clienților, gândirea la produs și execuția. 

Pe măsură ce rolurile se schimbă, structura organizațională trebuie să se schimbe și ea. Echipele mari, specializarea îngustă și transferurile multiple au mai puțin sens atunci când AI reduce drastic costul și timpul de execuție. Vom vedea din ce în ce mai multe poduri mai mici, multidisciplinare, care combină produse, inginerie, design și expertiză în domeniu, cu autonomia de a prelua o problemă de la idee la rezultat. 

Modelele de talent trebuie să evolueze și ele. La nivel de intrare, companiile ar trebui să angajeze din ce în ce mai mult pentru curiozitate, creativitate, gândire de la primele principii, adaptabilitate și capacitatea de a lucra cu AI. La nivel mediu, expertiza în domeniu devine și mai valoroasă, deoarece oamenii trebuie să judece dacă AI rezolvă problema corectă și mută afacerea în direcția corectă.

Măsurarea performanței trebuie, în mod similar, să treacă de la activitate, cum ar fi orele economisite, la rezultate ale afacerii, cum ar fi timp mai rapid de lansare pe piață, calitate și decizii mai bune, mai puține erori, creșterea veniturilor și costuri mai mici de servire. Progresul în carieră ar trebui să recompenseze judecata, rezolvarea problemelor, proprietatea asupra rezultatelor și crearea de valoare în loc de vechime sau ani sau experiență.

În cele din urmă, reproiectarea responsabilă a muncii nu înseamnă înlocuirea oamenilor cu AI sau inserarea AI în locurile de muncă de ieri. Este vorba despre a lăsa mașinile să facă mai mult din ceea ce mașinile fac cel mai bine, în timp ce oamenii se concentrează pe ceea ce fac oamenii cel mai bine: încadrarea problemelor, exercitarea judecății, crearea, empatiza și conducerea. Făcută bine, AI ar trebui să facă nu doar munca mai productivă, ci și munca și rezultatele mai bune.

Cartea prezintă conștientizarea de sine, valorile și claritatea interioară ca capacități de conducere din ce în ce mai importante. Cum pot organizațiile să cultive și să evalueze aceste calități fără a le reduce la un limbaj corporativ vag sau la inițiative de wellness superficiale?

Organizațiile nu pot construi conștientizarea de sine prin programe ocazionale de wellness sau simple declarații de valoare inspiraționale. Aceste calități sunt dezvoltate prin practică deliberată și consolidate prin cultură. Într-o lume bazată pe inteligență artificială, în care liderii se confruntă cu ambiguitate constantă, cicluri de decizie comprimate și supraîncărcare de informații, judecata devine o capacitate strategică. Iar judecata bună începe cu conștientizarea de sine: înțelegerea valorilor, părtinirilor, punctelor forte, emoțiilor și scopului cuiva. Prin urmare, organizațiile trebuie să investească în dezvoltarea interioară cu aceeași rigoare pe care o aplică pentru dezvoltarea capacităților tehnice și funcționale.

Călătoria începe cu practici de instituționalizare care creează spațiu pentru reflecție, mai degrabă decât să-l lase la voia întâmplării. Încurajați liderii să-și aloce în mod regulat timp pentru scrierea în jurnal sau pentru reflecție ghidată. Sesiunile de reflecție în leadership, mindfulness și meditație, coaching executiv, cercurile de învățare de la egal la egal și revizuirile structurate după acțiune ar trebui să devină parte din dezvoltarea leadershipului. Acest lucru le va permite să descopere punctele moarte, să conteste ipotezele profunde și să dezvolte capacitatea de a naviga într-o complexitate crescândă. 

Am văzut puterea acestui lucru direct la Incedo, unde am instituționalizat mindfulness ca parte a culturii noastre. Ceea ce a început ca un atelier de conștientizare și meditație pentru echipa noastră de conducere a evoluat într-un parteneriat activ cu Fundația Art of Living. La Incedo India, noii angajați au ocazia să treacă printr-un program fundamental de respirație și meditație imediat după ce s-au alăturat, urmat de sesiuni regulate de reîmprospătare pe tot parcursul anului. Acest lucru a ajutat ca mindfulness să nu fie o intervenție unică, ci o practică susținută încorporată în modul în care lucrăm și conducem. Intenționăm să aducem aceeași practică echipelor noastre din SUA.

Dar acesta este doar punctul de plecare. În loc să măsoare dacă oamenii au participat la sesiuni de mindfulness sau au absolvit cursuri de wellness, organizațiile ar trebui să includă aceste calități în modul în care liderii gândesc, decid și se comportă. Prin urmare, organizațiile ar trebui să normalizeze pauzele deliberate înainte de deciziile majore, după proiecte importante și în timpul analizelor de conducere. Reflecția ar trebui să devină parte a ritmului de operare, mai degrabă decât ceva ce fac angajații în timpul lor personal. 

În plus, aceste capacități ar trebui evaluate prin comportamente observabile. În loc să încerce să măsoare conștientizarea de sine prin sondaje sau scoruri psihometrice, organizațiile ar trebui să o evalueze prin comportamente observabile de conducere. Adevărata întrebare este dacă aceste calități se reflectă în modul în care liderii gândesc și acționează. Demonstrează în mod constant o judecată sănătoasă în situații complexe? Pot ei echilibra prioritățile concurente fără a recurge la poziții extreme? Caută ei în mod activ perspective diverse înainte de a lua decizii importante? Sunt capabili să rămână calmi, centrați și rezistenți în perioadele de incertitudine? Cel mai important, acțiunile lor se aliniază în mod constant cu valorile pe care le profesează? 

Aceste comportamente oferă dovezi mult mai semnificative ale conștientizării de sine și clarității interioare decât participarea la programe de wellness sau finalizarea evaluărilor de conducere. Accentul cărții este că aceste capacități interioare contează, deoarece se traduc în decizii mai înțelepte, rezistență mai puternică și leadership mai eficient.

Ideea de a dezvolta o margine umană pune o responsabilitate considerabilă asupra indivizilor de a se reinventa. Ce obligații au angajatorii, instituțiile de învățământ și guvernele de a se asigura că lucrătorii afectați de IA au o oportunitate realistă de a se adapta?

Instituțiile de învățământ au, probabil, cea mai mare responsabilitate, deoarece modelează talentul care va intra într-o economie fiind rescrisă fundamental de AI. Pe măsură ce AI erodează valoarea muncii de rutină a cunoștințelor, educația nu poate continua să pregătească studenții pentru locurile de muncă de ieri. Trebuie să treacă de la producerea de persoane în căutarea unui loc de muncă la cultivarea creatorilor, construirea adaptabilității, creativității, soluționării problemelor și capacității antreprenoriale de la o vârstă fragedă. Asta necesită regândirea instituției în sine. Universitățile și școlile trebuie să devină creatori de ecosisteme, integrând antreprenoriatul în programele de învățământ și transformând sălile de clasă în micro-incubatoare în care elevii rezolvă probleme reale, testează idei, construiesc prototipuri și învață prin experimentare și eșec.

Dar acest lucru nu se poate întâmpla în mediul academic. Instituțiile trebuie să conecteze studenții direct la ecosistemul mai larg de inovare prin parteneriate mai profunde cu industrie, startup-uri, firme de tehnologie, mentori, incubatoare și rețele de risc. Stagiile axate pe inteligență artificială și proiectele live pot reduce decalajul dintre învățare și activitate. În cele din urmă, sistemul de educație trebuie să evolueze de la a fi un alimentator de talente în locuri de muncă existente la a deveni o rampă de lansare pentru crearea de altele noi, oferind oamenilor abilitățile, expunerea, rețelele și încrederea pentru a se reinventa continuu și a crea valoare într-o economie bazată pe inteligență artificială.

Angajatorii poartă o responsabilitate la fel de imediată, deoarece controlează modul în care munca în sine este reproiectată. Greșeala este să tratezi AI ca pe un alt exercițiu de recalificare. Oamenii trebuie să înțeleagă nu doar cum să folosească AI, ci și cum se schimbă rolul lor și ce trebuie să devină. Pe măsură ce agenții AI preiau mai multe execuții de rutină, iar munca umană trebuie să treacă din ce în ce mai mult peste problemele de încadrare a buclei, exercitând raționament și imaginându-și ce urmează. Prin urmare, organizațiile trebuie să funcționeze mai puțin ca niște ierarhii care execută un plan și mai mult ca niște turnătorii de startup, unde oamenii sunt încurajați să identifice oportunități, să experimenteze, să construiască și să creeze valoare. 

Liderii ar trebui, de asemenea, să se asigure că această transformare nu rămâne un mandat de sus în jos. Trebuie identificați agenții de schimbare care pot conduce această schimbare la toate nivelurile. Liderii de nivel mediu sunt stratul critic de transmisie între ambiția de conducere și modul în care munca se schimbă de fapt pe teren, în timp ce cei care adoptă timpurie demonstrează noul model și îi aduc pe alții cu ei. Când scopul este clar, capacitățile sunt construite și oamenii au oportunități de a se reinventa în roluri emergente, transformarea devine ceva la care participă angajații, nu ceva care li se întâmplă. 

In sfarsit, Guvernele trebuie să devină catalizatorul pentru construirea unei economii antreprenoriale bazate pe inteligență artificială construirea unui ecosistem de activare a IA. Rolul lor se extinde cu mult dincolo de reglementarea IA, este de a crea condițiile în care milioane de cetățeni pot deveni inovatori, constructori și creatori de valoare. Acest lucru necesită construirea unui ecosistem robust de activare a AI, care să democratizează accesul la calculatoare de înaltă performanță, la prețuri accesibile, seturi de date publice de încredere, modele standardizate de IA și instrumente open-source pe care antreprenorii le pot construi cu ușurință. 

La fel de importantă este extinderea accesului la antreprenoriat, accesul la capitalul pacientului, rețelele de mentorat, centrele de inovare și sandbox-urile AI, simplificând în același timp căile de reglementare. Scopul nu este doar acela de a ajuta lucrătorii să se adapteze la perturbările determinate de AI, ci de a-i împuternici să creeze următoarea generație de soluții bazate pe inteligență artificială în domeniul sănătății, agriculturii, educației, serviciilor financiare și nu numai.

Susțineți că era AI necesită o definiție mai largă a succesului, care să includă scopul, echilibrul, impactul și creșterea umană. Până la sfârșitul acestui deceniu, ce indicatori ar arăta că o organizație a folosit AI nu numai pentru a deveni mai productivă, ci și pentru a-și face oamenii și liderii mai capabili, împliniți și mai rezistenți?

Până la sfârșitul acestui deceniu, cred că cel mai important indicator va fi dacă AI și-a extins capacitatea umană, nu doar capacitatea organizațională. Cel mai clar semn de succes va fi că organizațiile au trecut dincolo de utilizarea AI pentru productivitate pentru a deveni cu adevărat AI-Native. AI nu va mai sta la marginile afacerii ca instrument de automatizare; va fi încorporat în modul în care întreprinderea funcționează, ia decizii, servește clienții și creează valoare nouă. 

Dar dacă organizațiile produc de două ori mai mult cu jumătate din mai mulți oameni, în timp ce judecata umană și creativitatea slăbesc, sentimentul scopului devine neclar, inegalitatea societală se adâncește și sustenabilitatea planetară se deteriorează, aș ezita să numesc acest lucru succes. 

Aș căuta trei semnale.

În primul rând, oamenii cresc și evoluează? A crescut AI capacitatea umană și i-a ajutat să treacă acul de la pur și simplu creșterea eficienței la realizarea unui potențial mai mare? Semnalul este simplu: un nivel mai ridicat de ieșire și mai multă inovație. Pe măsură ce AI preia execuția de rutină, oamenii ar trebui să petreacă mai mult timp acolo unde contribuția umană contează cel mai mult: interpretând complexitatea, exersând raționamentul, construind relații, rezolvând probleme semnificative și imaginându-și noi posibilități. La asta mă refer prin oamenii care se deplasează deasupra buclei.

În al doilea rând, întreprinderile care avansează pe curba valorii oferă rezultate mai bune? Iar pentru întreprinderi, rezultate mai bune apar în trei moduri: mai multă creștere, profitabilitate mai mare și satisfacție mai bună a angajaților. Una dintre cele mai puternice măsuri ale AI ar trebui să fie cât de mult poate realiza un individ sau o echipă mică. Distanța dintre o idee și impactul acesteia ar trebui să devină dramatic mai scurtă. Inteligența artificială ar trebui să ofere mai multor oameni din întreaga întreprindere să devină creatori, soluții de probleme și inovatori, permițând astfel organizațiilor să deblocheze noi surse de valoare și creștere exponențială. Și aceasta este adevărata esență a oamenilor deasupra buclei: pe măsură ce oamenii cresc, întreprinderile cresc și fiecare îl împinge pe celălalt să crească mai departe. 

În al treilea rând, societatea se confruntă cu o creștere mai largă și mai durabilă? Unul dintre cele mai mari riscuri ale erei AI este acela că câștigurile sale rămân înguste, beneficiind doar pe cei din top. Adevărata măsură a succesului este dacă AI poate democratiza oportunitățile, împuternici comunitățile și debloca potențialul uman la scară, asigurându-se în același timp că această creștere este sustenabilă pentru planetă. Inteligența artificială ar trebui să devină nu doar un motor al creșterii economice, ci și un arhitect al progresului durabil și al binelui comun.

În cele din urmă, testul este mai mare decât productivitatea. Oamenii cresc? Organizațiile creează mai multă valoare? Și societatea progresează mai larg și mai durabil? Aceștia sunt indicatorii pe care ar trebui să-i căutăm pentru a măsura succesul real al erei AI la sfârșitul deceniului.

Mulțumesc pentru interviul minunat. Cititorii care sunt interesați să afle mai multe ar trebui să citească cartea Human Edge in the AI Age.