Het begrijpen van de Hype Cycle en organisatorische trajecten

In het snel evoluerende technologie landschap van vandaag speelt innovatie een cruciale rol bij het vormgeven van toekomstige product portefeuilles, aangezien industrieën nieuwe manieren verkennen om bedrijfsprocessen te stroomlijnen, efficiënties te leveren en klantbetrokkenheid te verdiepen. Echter, met de versnellende verandering, is het essentieel om de innovaties te scheiden die zullen ontwrichten of transformatieve resultaten zullen opleveren en dus een grote investering nodig hebben, van die welke verkend moeten worden, maar nog niet geïnvesteerd moeten worden. Aangezien innovaties in de ondernemingstechnologie momentum krijgen, de verbeelding van mensen prikkelen en impulsieve beslissingen veroorzaken die worden aangewakkerd door de angst om iets te missen, kunnen trends net zo snel omslaan van hype en opwinding naar teleurstelling. De Gartner Hype Cycle wordt vaak geraadpleegd door mensen in de IT-branche als de go-to bron voor objectieve inzichten in de risico’s en kansen van nieuwe opkomende technologieën, aangezien ze momentum beginnen te krijgen. Het concept, dat voor het eerst in 1995 werd gepubliceerd, wordt vandaag nog steeds gebruikt om de trajecten van innovaties te schatten en of ze ooit de Trough of Disillusionment zullen passeren na de initiële hype.

Bedrijfswaarde leveren van innovatie

Er is geen universele aanpak voor innovatie die bedrijven kan helpen om klantbehoeften te begrijpen, efficiënties te stimuleren en de concurrentievoordeel te vinden dat hun organisaties nodig hebben. De rol van een Chief Technology Officer (CTO) binnen een bedrijf is om opkomende technologieën te begrijpen en het juiste niveau van investering te bepalen, afhankelijk van waar we zijn in de hype cyclus en het potentieel van de impact als de hype werkelijkheid wordt. Dit vereist dat men de vinger aan de pols houdt van snel veranderende technologische innovaties, de capaciteit heeft om ze diepgaand te onderzoeken en bereid is om snel te pivoteren en te investeren om de technologievisie en -strategie van het bedrijf te stimuleren over producten, klanten en wegen heen.

Een begrip van de stadia van adoptie met behulp van de context van de Gartner Hype Cycle is een effectieve manier om uit te tekenen welke technologieën de aandacht van de organisatie nodig hebben. Echter, als technologie leider die de visie en strategie stuurt die cruciaal is voor het ontwikkelen of verbeteren van specifieke technologische producten of diensten van een bedrijf, moeten CTO’s deze technologieën in kaart brengen tegen het potentieel van verstoring en de kans op klantimpact. Trends met een hoger potentieel voor verstoring verdienen een grotere investering eerder in de hype cyclus, zelfs als dat ten koste gaat van verspilde inspanning. Opwindende, glanzende trends die er goed uitzien, maar geen grote impact zullen hebben, kunnen wachten tot later in de hype cyclus. Niet elke innovatie, vooral niet in elke initiële toepassing, zal werken voor elke organisatie of klantpijn punten oplossen.

Het creëren van een dergelijke technologie roadmap voor uw organisatie vereist een meer overwogen, gegevensgestuurde aanpak om technologie te vinden die bestemd is om waarde en ROI voor het bedrijf te leveren. Om een meer accurate beeld te ontwikkelen van welke oplossingen “buzz tech” zijn die wrijving zullen veroorzaken en minimale waarde zullen bieden, kan dit effectief helpen CTO’s hun eigen Hype Cycle kaart te ontwikkelen om onderzoek te doen naar verstoringstechnologieën en hun traject te schatten binnen de context van de strategische doelstellingen van hun organisatie.

Soortgelijk aan de Gartner Hype Cycle, overweegt de organisatorische hype cyclus hoe elke van de voortgaande stadia van het model van toepassing is op de implementatie van nieuwe, innovatieve technologie door een organisatie:

• Innovatie trigger: Op dit stadium beginnen vroege enthousiasten de nieuwe technologie te gebruiken, waardoor initiële pilot use cases ontstaan die interesse opwekken in het bredere bedrijf door een ‘bottom-up’ momentum. In het geval van grote taalmodellen (LLM’s) zoals GPT-3, bijvoorbeeld, zou dit een kleine groep ontwikkelaars, content creators en andere technisch onderlegde mensen zijn die experimenteren met de technologie voor taken zoals tekstgeneratie, taalvertaling en code suggesties. Wanneer deze vroege use cases naar voren komen en bredere interesse opwekken, moeten CTO’s beoordelen hoeveel de verstoring zou zijn als de hype werkelijkheid werd tegen hoe moeilijk het zou zijn om in te halen als de organisatie laat begon. Voor LLM-gebaseerde technologieën, bijvoorbeeld, zouden bedrijven die hun eigen LLM’s moesten trainen, hebben geprofiteerd van vroege investering en als eerste op de markt waren, maar andere bedrijven waren beter af door te wachten op gemakkelijker te adopteren oplossingen van andere grote leveranciers die beschikbaar zouden komen. In beide gevallen is voldoende investering nodig om het potentieel van de impact en of het beter is om te wachten tot het ecosysteem rijpt.

• Piek van opgeblazen verwachtingen: Als de vroege enthousiasten positieve resultaten hebben gedemonstreerd van een technologie, creëren ze een golf van opwinding. Soms wordt het potentieel van de technologie versterkt met onrealistische projecties over de gemakkelijkheid van gebruik en transformatieve krachten. Dit leidt tot een ‘gold-rush’ mentaliteit waarin verschillende afdelingen haasten om in te kopen op het repliceren van de gehypete voordelen. Deze hype leidt ook tot een gefragmenteerd ecosysteem van onrijpe kaders die waarschijnlijk zullen veranderen. Haastige beslissingen en schaduwacquisitie van nieuwe tools in deze fase kunnen leiden tot onnodige investeringen voordat tools volledig klaar zijn en veel iteraties nodig hebben voordat investeringen rendement opleveren. Wachten tot de ruimte rijpt kan soms sneller zijn. Echter, in sommige gebieden is de impact zo hoog dat men de risico’s moet accepteren en investeringen moet doen. Beoordelen wanneer dat waar is, vereist een strategisch besluit in samenwerking met de rest van de organisatie, die een verhoogde investering accepteert voor een eerste-mover-voordeel, zelfs als dat ten koste gaat van kosten- en tijdsverloop.

• Dal van teleurstelling: Er is enige onvermijdelijkheid dat de meeste vroege technologieën niet aan de hype zullen voldoen – dit kan zijn omdat vroege tools niet rijp zijn en veel investering nodig hebben om aan te passen aan interne systemen, het potentieel van het gebruik werd overdreven of niet begrepen, of technische moeilijkheden tech-stack wrijving en roadblocks creëren voor implementatie. De teleurstelling leidt tot een golf van scepticisme, aangezien opwinding afneemt en financiering mogelijk opdroogt. Hoe explicieter het strategische besluit om te investeren rekening houdt met het potentieel van mislukking, hoe gemakkelijker het is voor de CTO om te beoordelen of de investering ‘buzz tech’ is die van nature zal afnemen – tenminste voorlopig – of of het een waardevolle oplossing is die meer investering en langere tijd nodig heeft om te rijpen. Als het laatste het geval is, moeten CTO’s zich richten op het ontdekken van de oorzaak van de technologie die in het dal van teleurstelling is gevallen en of de vroege leerervaringen een betere schatting van het succes in toekomstige investeringen toelaten. In het geval van LLM’s, bijvoorbeeld, als er een gebrek is aan toegang tot de relevante gegevens en een beter begrip van het type en volume van gegevens dat nodig is voor succes en waar het vandaan kan komen.

• Helling van verlichting: Wanneer de technologieën die CTO’s als een levensvatbare oplossing beschouwen, onverwachts in het dal van teleurstelling terechtkomen, maakt een duidelijke strategische visie het gemakkelijker om te beslissen over de volgende koers van actie. Vaak zijn we op weg om onze initiële doelen te bereiken, maar hebben we roadblocks ontdekt die meer tijd en investering nodig hebben. Een beter begrip hiervan kan dan hogere vertrouwen plannen drijven voor de volgende ronde van investering. Soms moeten de doelen worden aangepast, aangezien we beseffen wat haalbaar is of niet. In deze gevallen is het cruciaal om samen te werken met voorstanders in het hele bedrijf, ervoor zorgend dat deze voorstanders de context en het begrip hebben dat nodig is om de strategie te herschikken en meer realistische doelen te adopteren. Deze gemeten aanpak herleeft de interesse door langeretermijnwaarde te laten zien en wanneer dit effectief wordt gedaan, trekt het een technologie uit het dal van teleurstelling naar de helling van verlichting.

• Productiviteit bereiken: Terwijl het laatste stadium van de Gartner Hype Cycle het ‘Plateau van Productiviteit’ is, is dit niet het moment voor CTO’s om hun taak als ‘klaar’ te beschouwen. Voor elke nieuwe technologie om als succesvol te worden beschouwd, moet het constant tastbare resultaten en waarde leveren. Kortom, het moet helpen om echte klantproblemen op te lossen en het bedrijf te laten groeien. Om de waarde van de technologie echt te realiseren, moeten CTO’s overwegen wat de bredere impact ervan kan zijn op de roadmap van het bedrijf. Vaak kan succes in één gebied impliceren dat er kansen elders zijn. Het verbreden van de strategie om het succes in andere gebieden te repliceren kan opleveren met slechts incrementele investering. CTO’s moeten de initiële prestatie metrics evalueren en overwegen hoe de productiviteit van de technologie kan worden gehandhaafd en verder worden verspreid door het omarmen van nieuwe capaciteiten en integraties, of inderdaad of het tijd is om een oplossing te beëindigen die wordt ingehaald door iets nieuws.

Terwijl de snelheid van technologische innovatie blijft versnellen, presenteert het racen om de eerste adopter te zijn om relevant en concurrerend te blijven, CTO’s met kansen en uitdagingen. Terwijl het cruciaal is om nieuwsgierig te blijven, flexibel en wendbaar te zijn om verandering te omarmen, is het belangrijk om ervoor te zorgen dat nieuwe technologie interne innovatie stimuleert, silo’s verwijdert en het rendement op investering maximaliseert, aangezien het bedrijf nieuwe wegen verkent om productiviteit tot het maximale potentieel te ontgrendelen.