Het veranderen van hoe we denken over GenAI in de boardroom: navigeren door korte en langetermijn-ROI

Terwijl leiderschaps teams over de hele wereld beginnen met plannen voor 2025, is het onderwerp dat iedereen bezighoudt wanneer ze kunnen verwachten dat hun investeringen in AI en/of generatieve AI (GenAI) rendement opleveren. Nieuw onderzoek van Google Cloud heeft aangetoond dat meer dan 6 op de 10 grote (meer dan 100 medewerkers) bedrijven GenAI gebruiken, en 74% zien al een aanzienlijk rendement op investering (ROI). Maar het maximaliseren van ROI van AI/GenAI vereist een strategische aanpak die verder gaat dan het rechtvaardigen van kosten, omvat zowel directe als indirecte rendementen, een duidelijke kennis van levertijden en verborgen uitgaven, en de integratie van mensgerichte functies om betrouwbare, schaalbare processen te garanderen.

Opnieuw definiëren van ROI

Gezien alle aandacht die AI/GenAI het afgelopen jaar in de media hebben gekregen, kan het makkelijk zijn om te vergeten dat deze investeringen nog relatief nieuw zijn, wat betekent dat de meeste bedrijven nog niet eens het soort ROI hebben gezien dat mogelijk is. Dat maakt het nog belangrijker om verwachtingen in de boardroom vanaf het begin te beheren, aangezien elke vroege evaluatie kritische indrukken zal creëren die van invloed zijn op hoe leiders toekomstige investeringen bekijken. Als ze hoge verwachtingen hebben voor onmiddellijke, transformatieve verandering, kan hun mening zuur worden als die veranderingen nog steeds in de vroege stadia aan het ontstaan zijn. Anders gezegd, nieuwe innovaties vragen om nieuwe meetperspectieven, en leiders moeten opnieuw definiëren hoe ze denken over korte en langetermijn-ROI.

In termen van wat een succesvolle transformatie vormt, wordt vooruitgang vaak het beste gemeten in het oog van de beholder, maar zelfs “kleine” overwinningen kunnen leiden tot grotere potentiële resultaten verderop de weg. Hier zijn drie manieren om uw investeringen in AI/GenAI te contextualiseren, evenals enkele voorbeelden van hen die op een soortgelijke reis zijn.

1. Onderscheid maken tussen direct en indirect ROI

In sommige branches is een direct ROI gemakkelijker te zien. Bijvoorbeeld, als een detailhandels- of CPG-bedrijf nieuwe GenAI-functionaliteit begint aan te bieden, zullen ze waarschijnlijk een onmiddellijke indruk krijgen van klanten over hoe de functies worden ontvangen. Terwijl in andere branches zoals de productie, er meer een indirect ROI is dat afhankelijk is van langetermijninvesteringen. Met die soort zachte rendementen is het meestal het “trickle-down-effect” dat nieuwe kansen kan creëren of nieuwe waarde kan ontgrendelen. Stel je voor dat je een nieuwe AI-oplossing implementeert om teamproductiviteit te verbeteren. Terwijl je initiële doel misschien output was, kan die toename in activiteit ook leiden tot het ontdekken van geheel nieuwe groeipaden die nog niet eens waren overwogen. Dat is het meest spannende en opwindende deel over AI/GenAI – het onbekende potentieel. En hoewel het potentieel moeilijk te meten is, moet het altijd worden opgenomen als een factor bij het berekenen van rendement.

Een goed voorbeeld van zowel direct als indirect ROI kan worden gevonden bij de e-commercebedrijf Mercari, dat vorig jaar een ChatGPT-geactiveerde winkelassistent toevoegde aan zijn marktplatform voor tweedehandsartikelen. Hun nieuwe “Merchant AI” zou klanten in staat stellen “in te loggen op de site, de winkelassistent in natuurlijk gesprek te betrekken, vragen over hun behoeften te beantwoorden en vervolgens een reeks aanbevelingen” te ontvangen voor de volgende stappen. De directe ROI hiervan was een 74% reductie in ticketvolume bij Mercari, terwijl de indirecte ROI was dat de resulterende tijdsbesparingen het bedrijf in staat stelden om geleidelijk technische schulden te verminderen en zijn operaties te schalen.

2. Rekening houden met de levertijd voor AI/GenAI-investeringen en de bijbehorende verborgen kosten

Gezien de constante druk op de C-Suite om winsten te laten groeien, is er weinig kans dat ze plotseling een “goede dingen komen voor wie wacht” mentaliteit aannemen. Maar de realiteit is dat elke stap in AI/GenAI tijd en geld kost, zelfs voordat je de startlijn bereikt. Van investeringen in infrastructuur en training tot het verwerven van verschillende API’s en relevante gegevens, kan het maanden zijn van voorbereidingswerk dat geen “rendement” oplevert, behalve dat je klaar bent om te beginnen. Een andere verborgen kosten (die veel mensen niet bespreken) is de realiteit dat je hallucinaties en fouten krijgt die door AI zijn gegenereerd, die bedrijven veel geld kunnen kosten door ze in de verkeerde richting te sturen, een loophole te openen of mogelijk een dure PR-probleem te triggeren. De hele ervaring is erg nieuw, wat alles een beetje riskanter en duurder maakt, dus het is belangrijk voor leiders om dit in overweging te nemen bij het evalueren van ROI.

McKinsey bood inzicht in dit beslissingsproces en de bijbehorende kosten, door te reflecteren op het klassieke “huren, kopen of bouwen” scenario. In hun archetype moeten CIO’s of CTO’s overwegen of ze een “Taker” (gebruik van openbaar beschikbare LLM’s met weinig aanpassing) zijn, een “Shaper” (integratie van modellen met eigendomsgegevens om meer aangepaste resultaten te krijgen) of een “Maker” (bouwen van een op maat gemaakte model om een discreet bedrijfsgeval aan te pakken). Elk archetype heeft zijn eigen kosten die technische leiders moeten beoordelen, van “Taker” die tot $2 miljoen kan kosten, tot “Maker” die soms tot 100 keer dat bedrag kan uitstrekken.

Streven naar het maken van investeringen in AI/GenAI meer mensgericht

Er is nog veel angst (vooral onder werknemers) dat AI mensen zal vervangen. In plaats van deze zorgen te negeren, moeten bedrijven elke transformatie positioneren als een verbetering in plaats van een vervanging en proberen manieren te vinden om hun investering meer mensgericht te maken. Met GenAI is het geen transactie; het is een partnerschap, en er is nog steeds een echte behoefte aan mensen om de effectiviteit van gegenereerde inzichten of materialen te evalueren om ervoor te zorgen dat ze vrij zijn van vooroordelen, hallucinaties of andere misinterpretaties. Dat is waarom het kritiek is dat bedrijven AI continu uitdagen om de reden achter elke beslissing te geven om nauwkeurigheid te garanderen. Het zal de inhoud meer validatie geven, uw werknemers zullen een gedefinieerde rol in het proces zien, en het zal uiteindelijk helpen bij ROI omdat u op elk niveau leert.

Het is ook een goed idee om stevige richtlijnen vast te stellen om strikte limieten te bieden voor het soort informatie dat AI kan verzamelen. Vraag uzelf af: “Moeten we toestaan dat AI toegang heeft tot het internet?” Misschien niet. Het punt is om eerst de behoefte te overwegen, en als u andere bewezen methoden heeft, gebruik die dan. Soms is AI alleen nuttig voor samenvatting, niet voor “denken”. Het gaat allemaal om het creëren van de juiste balans, en mensen spelen nog steeds een kritieke rol. Volgens onderzoek van Accenture voelen 94% van de executives dat human interface-technologieën ons beter in staat zullen stellen om gedragingen en intenties te begrijpen, waardoor de interactie tussen mens en machine wordt getransformeerd.

Het dichten van de kloof tussen belofte en realiteit

Experts zijn het erover eens dat, terwijl de lage drempel voor toegang tot GenAI een geweldige functie is, het “langetermijnpotentieel afhankelijk is van het aantonen van de korte termijnwaarde”. Dat betekent dat elke AI/GenAI-piloot een reeks duidelijk gedefinieerde (maar flexibele) succescriteria moet hebben voordat ze worden gelanceerd, en bedrijven moeten processen constant monitoren om ervoor te zorgen dat ze voortdurend waarde bieden. Wanneer het gaat om deze nieuwe era van digitale innovatie, kan er misschien nooit een traditioneel “finish” zijn waar we allemaal naartoe racen. In plaats daarvan kunnen bedrijven, door te veranderen hoe ze denken over de korte en langetermijn-ROI van AI/GenAI, slimmer omgaan met hun investeringsdollars en zich richten op het ontwikkelen van capaciteiten die samen met het bedrijf kunnen schalen.