Wat verkoop je wanneer de markt geen groei meer wil kopen

In het tweede kwartaal veranderde er iets in de B2B-verkoop, maar veel verkoopteams hebben dat nog niet door.

Uit onderzoek van Matthew Dixon en Ted McKenna bleek dat 40% tot 60% van de B2B-deals nu verloren gaat doordat klanten geen beslissing nemen, en niet doordat een concurrent de opdracht binnenhaalt. En die aarzeling neemt alleen maar toe: uit Forresters onderzoek naar de staat van zakelijk inkopen bleek dat bij 89% van de B2B-aankopen nu twee of meer afdelingen betrokken zijn. Elke extra belanghebbende is dus weer iemand die de deal stilletjes kan laten vastlopen. Dit gebeurt terwijl The Conference Board meldt dat zijn maatstaf voor het vertrouwen van CEO’s is gedaald van 59 in het eerste kwartaal van 2026 naar 47 in het tweede kwartaal – genoeg om te verwachten dat het alleen maar slechter wordt. Als het vertrouwen zo sterk daalt, verspreidt de voorzichtigheid zich door elk aankoopcomité in de markt.

Als iemand die bij Sombra verantwoordelijk is voor de omzet, zie ik deze verandering vrijwel elke dag. Niemand vraagt me nog hoeveel de deal zal bijdragen aan de groei van het bedrijf. Iedereen vraagt nu hoe erg het mis kan gaan als ze hun handtekening zetten. De toon van het allereerste gesprek is veranderd: ambitie heeft plaatsgemaakt voor zelfbescherming.

Dit is een ommekeer, en iedereen moet weten hoe je je daaraan aanpast. Dit heeft voor ons gewerkt.

Stabiliteit is doorslaggevend

Wanneer de economie stagneert, richten bedrijven zich niet langer op „meer”, maar op het beschermen van wat ze al hebben, zoals hun marges, personeel, bestaande klantenbestand en cashflow. Dat biedt kansen voor wie zich op die economische omstandigheden richt, maar alleen als de boodschap bij de situatie past. Teams die het verhaal van gisteren blijven verkopen, zien hun verkooppijplijn vaak ongemerkt stilvallen.

Vroeger draaide onze boodschap altijd om de voordelen die een klant uit onze oplossing kon halen. Nu richten we ons op wat ze niet langer zullen verliezen. Waar we het vroeger over groei hadden, leggen we nu de nadruk op verspilling, voorspelbaarheid en de gevolgen van niets doen voor hun marge. In een voorzichtige economie overtuigt „dit maakt je kwartaal saaier en voorspelbaarder” meer dan „dit zet alles op zijn kop”. In deze markt is saai stilletjes een echt verkoopargument geworden.

Maak het rendement duidelijk vóór de ondertekening, niet erna

Demonstraties van functies zijn niet meer zo populair. Vanaf het allereerste gesprek willen mensen weten wat er voor hen verandert als ze tekenen. Beschermt het hun marge? Schrapt het een kostenpost? Voorkomt het een fout die ze nu maken? Als we na een eerste gesprek denken dat we het nog moeten bewijzen, hebben we al terrein verloren.

Dat betekent dat het gesprek over het rendement plaatsvindt voordat we een voorstel bespreken, en dat het gekoppeld is aan iets wat al in hun financiële cijfers terug te zien is – niet alleen aan iets waarmee wij willen uitpakken. Als we het niet kunnen koppelen aan iets wat de nettowinst van de klant beïnvloedt, houdt het gesprek daar op.

Laat hun eigen situatie zien, niet je beste klantcase

Iedereen heeft een favoriet als het om klantcases gaat, maar het kan maar weinig mensen echt iets schelen welke klantcase je presenteert – althans, niet op de manier die je denkt. Ziet er mooi uit met hun logo erop? Zeker. Levert het iets op? Absoluut niet. Relevantie is hier de sleutel.

We zijn gestopt met onze beste klantcases als eerste te presenteren en begonnen met de meest relevante: een vergelijkbaar personeelsbestand, vergelijkbare druk en vergelijkbare chaos. Zodra je de koper laat inzien: „Hé, dit lijkt precies op ons”, houd je op met vertellen hoe geweldig je bent en begin je te bespreken of je hun problemen aankunt. Een klantcase moet een soort spiegel zijn, niet iets om mee op te scheppen.

De angst om het mis te hebben is sterker dan de wens om gelijk te hebben

Moderne klanten zijn banger om de verkeerde beslissing te nemen dan enthousiast over de mogelijke resultaten. Dat verandert de volgorde van de stappen in de verkoopcyclus. De voordelen doen er niet toe wanneer een transactie als te riskant of te duur wordt gezien om terug te draaien, zelfs als die zeer winstgevend is, of wanneer de klant zich niet kan voorstellen wat er mis kan gaan.

Vanaf het begin bespreken we de risico’s: onze uitrol, de eerste 30 dagen van onze samenwerking en hoe we de situatie rechtzetten als er iets misgaat – niet óf er iets misgaat. Pas wanneer de klant erop vertrouwt dat de nadelen beperkt zijn, kan die enthousiast worden over de voordelen. Door het worstcasescenario hardop te bespreken, verdien je het recht om het beste scenario te schetsen.

Selectief zijn is een strategie, geen luxe

Budgetten zijn krapper, dus bedrijven willen met minder leveranciers werken en bij elk van hen betere voorwaarden bedingen. Dat zet flink onder druk om overal ja op te zeggen, vooral wanneer de verkooppijplijn al dun aanvoelt.

Maar dat betekent niet dat elke afgeronde verkoop een goede deal is. Sommige klanten hebben lage winstmarges, onduidelijke doelstellingen of stellen voortdurend maatwerkeisen die veel tijd kosten, terwijl je die tijd niet hebt. Zulke deals kunnen je bedrijf geld kosten en je afleiden van andere, betere klanten. De verkeerde deal afwijzen draait niet om omzet mislopen, maar om middelen vrijhouden om de juiste deal binnen te halen. Elke keer dat je ja zegt tegen een klant die niet bij je past, zeg je stilletjes nee tegen een goede klant die je nog niet hebt ontmoet.

Dit betekent niet dat je groei moet opgeven. Het gaat erom dat je het vertrouwen verdient om erover te praten. Laat eerst zien dat je een veilige keuze bent voordat je probeert te bewijzen dat je spannend bent: beperk het risico, maak het rendement op de investering (ROI) duidelijk, houd de koper een spiegel voor en wees eerlijk over welke deals het nastreven echt waard zijn. Doe dat eerst, en groei wordt geen moeilijk verkoopverhaal meer. Dan is het de logische volgende stap.