인공지능과 인간의 대결이 아니다. 인공지능을 사용하는 인간과 사용하지 않는 인간의 대결이다.

현재 노동력의 분열, 두 개의 노동력으로 나누는 것, 그리고 새로운 WRITER 보고서가 어떤 기회를 제공하는지에 대한 내용.

두 명의 엔지니어가 같은 팀에서 일한다. 같은 직책, 같은 책임, 같은 백로그. 그러나 금요일 오후까지 한 명은 거의 9시간을 재활용하고, 다른 한 명은 2시간만 재활용한다.

1년 전, 그 격차는 관심을 끌었지만, 새로운 연구에 따르면 2026년에는 경력 예측자가 되었다.

WRITER의 두 번째 연례 AI 도입 보고서는 1,200명의 최고 경영진과 1,200명의 직원을 조사하여 약 2년 동안 회사 내부에서 형성되는 격차를 나타내는 숫자를 발견했다.

AI “슈퍼 유저”는 동료보다 주당 4.5배 더 많은 시간을 절약한다. 87%의 리더는 그들을 적어도 5배 더 생산적이라고 평가한다. 또한 지난 해의 평가 주기에서 승진과 임금 인상을 모두 받은 확률이 3배 더 높다.

다른 쪽의 압력도 똑같이 뚜렷하다. 77%의 경영진은 AI에 익숙하지 않은 직원을 리더십 역할에 고려하지 않을 것이라고 말한다. 90%는 AI 슈퍼 유저의 부상이 성과 평가 방식의 변화를 가져올 것이라고 말한다.

이 수치는 인공지능과 인간의 대결로 기울어진 세계에서 경고의 메시지를 전한다. 그러나 이러한 조직 내에서 일어나는 일은 인공지능이 사람을 대체하는 것이 아니다. 그것은 인공지능을 일하는 방식의 일부로 만든 사람과 그렇지 못한 사람 사이의 노동력의 분열이다. 그 분열은 생산성에 나타나지만 기회, 즉 승진이나 다음 큰 프로젝트에서 더 명확하게 나타난다.

격차는 더 이상 생산성에 관한 것이 아니다

過去 2년 동안, 인공지능 도입은 효율성, 즉 더 빠른 코드, 더 적은 티켓, 더 짧은 회의를 중심으로 논의되었다. 이러한 이점은 실제로 존재하지만, 최근의 발전은 실제로 일어나는 일의 핵심을 매장한다.

엔지니어가 주당 9시간을 재활용할 때, 그는 같은 일을 9시간 더 하는 것이 아니다. 그는 남은 시간을 다른 영역에서 생산성을 높이는 데 쓴다. 누군가가 프로토타입에 시간을 투자하거나 고객과의 대화에서 제품 아이디어를 얻는 것과 같은 가치가 인정된다.

소프트웨어 엔지니어링 회사 Gorilla Logic의 CEO인 Drew Naukam은 클라이언트 엔지니어링 조직 내에서 분열이 이미 나타나고 있다고 말한다.

“AI를 사용하는 팀은 50%의 속도 개선, 에이전트가 SDLC의 주요 워크플로를 수행하고, 리더가 변하는 병목 현상을 해결하고 있다”고 Naukam은 말한다. “뒤처진 팀은 도입을 시작하지 않기 위한 이유를 찾고, 거버넌스를 장애물로 언급하며 교육과 활성화를 투자하지 않는다.”

기업 디지털 변화를 20년 동안 이끌어온 Revenue Office Innovations의 CEO이자 설립자인 Nathan Elsberry는 AI의 변화를 이전 기술 물결과 구분 짓는 중요한 점이 하나 있다고 말한다.

“이전에는 애자일 소프트웨어 개발이나 디지털 시대 현대화를 채택하지 않은 회사들이 있었다”라고 엘스베리 कहत다. “하지만 나는 현재 AI를 사용하거나 계획 중인 회사를 모르는 회사 없다.”

그러나 보편적인 참여는 보편적인 이익을 의미하지 않는다.

“저품질 인재와 배달이 있는 회사는 프리미엄 AI 제공자가 될 수 없다”고 엘스베리 कहत다. “그들은 좋은 사람들을 끌어들이지 못하고, 수십 년 된 접근 방식을 변경하지 않는다. 만약 오늘부터 시작한다면 몇 년이 걸릴 것이고, 그때에는 새로운 물결이 있을 것이다.”

92%의 경영진이 “AI 엘리트”를 육성하고 있다고 말할 때, 그들은 특권 프로그램을 묘사하지 않는다. 그들은 새로운 내부 노동 시장에서 경력과 기관의 기억이 새로운 변수, 즉 레버리지에 대해 재評価되고 있는 것을 묘사한다.

“인공지능을 수용하는 것”과 “인공지능을 도입하는 것”은 다르다

인공지능 도입으로 불리는 많은 일은 연극으로 묘사될 수 있다. WRITER의 보고서는 75%의 경영진이 인공지능 전략이 실제 지침보다 더 많은 쇼라고 말한다. 오직 29%만이 생성적 인공지능으로부터重大한 ROI를 보고하며, 23%만이 AI 에이전트에서 같은 것을 말한다.

전문가들은 인공지능을 도입하는 것이 라이센스를 구매하고 온보딩을 하는 것보다 더 복잡하다고 말한다. 인공지능을 도입하는 것은 일하는 방식이 바뀐 것을 의미한다.

엘스베리에게 가장 흔한 경영진의 실패는 나쁜 전략이 아니다. 그것은 전략의 부재이다. “나는 수많은 에이전트를 구축하고, 인공지능 ‘마우스 트랩’을 구축하는 것을 보지만, 매우 적은 전략이 전체적으로 평가되고 있다. 작은 생각과 유행에 따라 하는 것은 나쁜 시작이다.”

이 불일치는 데이터에 나타난다. 54%의 경영진은 인공지능 도입이 “회사를 분열시키고 있다”고 말한다. 29%의 직원과 44%의 Z 世代 노동자는 인공지능 도입을 방해하기 위해 데이터를 비인가 도구에 입력하거나 저품질 출력을 의도적으로 생성했다고 말한다.

인공지능과 함께 ROI에 대한 이해를 발전시킨다

보고서에 따르면, 29%의 경영진만이 생성적 인공지능으로부터重大한 ROI를 보고하며, 23%만이 AI 에이전트에서 같은 것을 말한다. 그러나 그들이 사용하는 지표는 기존의 ROI 대시보드에서 측정할 수 없다.

그들은 CFO에게 인공지능 라이센스가 자체적으로 비용을 상환하는지 여부를 알려준다. 그러나 엔지니어가 수요일 오후에 보일러플레이트에 시간을 쓰던 것을 프로토타입에 쓰거나, 시니어 애널리스트가 보고서 형식을 변경하는 대신 회사에서 질문해야 할 질문을 형성하는 것을 포착하지 않는다.

그 두 번째 범주는 실제 레버리지가 존재하는 곳이다.

나우캄에 따르면, 실제 ROI를 얻고 있는 고객은 더好的 대시보드를 운영하지 않는다. 그들은 더好的 문화를 운영한다. “레버리지가 있는 고객은 불안정하고 호기심이 많다. 그들은 시도하고 실패할 의사가 있다. 파일럿 모드에 갇힌 회사는 변경 관리를 수용하지 않는다.”

나우캄은 뒤처진 회사를 위한 조언은 작다.

“파일럿 팀을 생성하고, 필요한 도구를 제공하고, 성공과 실패를 공개적으로 축하하고, 확장한다. 인공지능 도입은 명령과 통제가 될 수 없다.”

인공지능 도구의 결과로 최고의 사람들이 지금 무엇을 할 수 있는지 물어보는 것으로 ROI에 대한 이해를 발전시켜야 한다.