ハイプ サイクルと組織の軌跡を理解する

今日の急速に進化するテクノロジー環境では、業界が事業運営を合理化し、効率を高め、顧客エンゲージメントを深めるための新しい方法を模索する中、イノベーションは将来の製品ポートフォリオを形成する上で極めて重要な役割を果たしています。しかし、変化のペースが加速する中、変革的な成果をもたらすために大規模な投資が必要となるイノベーションと、探索する必要があるがまだ投資されていないイノベーションを区別することが重要です。チャンスを逃すことへの恐怖によって衝動的な決断が引き起こされる一方で、トレンドは誇大広告や興奮から幻滅へと急速に変化する可能性があります。の ガートナーの誇大宣伝 は、勢いを増し始めた新たなテクノロジーのリスクと機会を客観的に洞察するための頼りになるリソースとして、IT 業界の人々によく注目されています。 1995 年に初めて発表されたこの概念は、イノベーションの軌跡を予測し、最初の誇大広告の後に幻滅の谷を通過するかどうかを予測するために、現在でも使用されています。

イノベーションによるビジネス価値の提供

企業が顧客のニーズを理解し、効率を高め、組織が必要とする競争力を見つけるのに役立つ、イノベーションへの万能のアプローチなどというものはありません。企業内の最高技術責任者 (CTO) の役割は、新興テクノロジーを理解し、誇大宣伝サイクルのどの段階にいるのか、また誇大広告が本物である場合の潜在的な影響に応じて、適切なレベルの投資を行うことです。そのためには、急速に変化する技術革新のパルスを常に把握し、それらを深く調査する能力を持ち、それらに迅速に方向転換して投資する準備を整えて、ロードマップ、製品、顧客全体にわたる企業の技術ビジョンと戦略を推進する必要があります。

Gartner ハイプ サイクルのコンテキストを使用して導入の段階を理解することは、どのテクノロジーが組織の注意を必要とするかを計画する効果的な方法です。ただし、特定の企業の技術製品やサービスの開発または強化に不可欠なビジョンと戦略を主導するテクノロジー リーダーとして、CTO は、これらのテクノロジーを潜在的な混乱のリスクや顧客に影響を与える機会に対してマッピングする必要があります。破壊的な可能性が高いトレンドには、たとえ無駄な努力を払っても、誇大宣伝サイクルの早い段階でより大きな投資をする価値があります。見た目は良くても大きな影響を与えない、刺激的で輝かしいトレンドは、誇大宣伝サイクルの後半まで待つことができます。すべてのイノベーション、特にすべての初期アプリケーションがすべての組織に機能するわけではなく、顧客の問題点を解決できるわけでもありません。

組織向けにこのようなテクノロジー ロードマップを作成するには、ビジネスに価値と ROI をもたらすテクノロジーを見つけるための、より検討されたデータ主導のアプローチが必要です。どのソリューションが摩擦をもたらし、最小限の価値を提供する「バズテック」であるかをより正確に把握するために、これは、CTO が独自のハイプ サイクル マップを作成して破壊的テクノロジを掘り下げ、戦略的テクノロジのコンテキスト内でその軌道を推定するのに効果的に役立ちます。彼らの組織の目標。

Gartner のハイプ サイクルと同様に、組織のハイプ サイクルでは、モデルの進行段階のそれぞれが、組織による新しい革新的なテクノロジーの導入にどのように適用されるかを検討します。

• イノベーションのトリガー： この段階では、初期の愛好家が新しいテクノロジーを使い始め、初期のパイロット ユース ケースを作成し、「ボトムアップ」の勢いを通じてより広範なビジネス全体への関心を呼び起こします。の場合 大規模な言語モデル たとえば、GPT-3 などの (LLM)。これは、テキスト生成、言語翻訳、コード提案などのタスクのためにテクノロジを実験する、開発者、コンテンツ作成者、およびその他のテクノロジに精通した人々からなる小グループです。こうした初期のユースケースが出現し、幅広い関心を引き起こした場合、CTO は、誇大宣伝が完全に実現した場合にどの程度の混乱が生じるか、組織が遅れてスタートした場合に追いつくのがどれほど難しいかを評価する必要があります。たとえば、LLM ベースのテクノロジの場合、独自の LLM をトレーニングする必要がある企業は、早期投資と最初の市場投入から恩恵を受けることができましたが、他の企業は、他の大手ベンダーから導入が容易なソリューションが利用可能になるまで待ったほうがよいでしょう。いずれの場合も、潜在的な影響を理解し、エコシステムが成熟するまで待った方が良いかどうかを理解するには、十分な投資が必要です。

• 膨らんだ期待のピーク： 初期の愛好家がテクノロジーによる肯定的な結果を実証すると、興奮の波紋が広がります。場合によっては、その使いやすさや変革力に関する非現実的な予測によってテクノロジーの可能性が増幅されることがあります。これは、さまざまな部門が誇大宣伝された特典を再現して金儲けを競う「ゴールドラッシュ」の心理につながります。この誇大宣伝は、変化する可能性が高い未熟なフレームワークの断片化されたエコシステムにもつながります。このフェーズで性急な決定をしたり、新しいツールを影で入手したりすると、ツールが完全に準備できる前に不必要な投資が発生する可能性があり、投資が報われるまでに多くの反復が必要になります。スペースが成熟するのを待った方が、最終的には早くなる場合があります。ただし、一部の分野では、その影響が非常に大きいため、リスクを受け入れてとにかく投資を行わなければなりません。それが正しいかどうかを判断するには、コストと時間が超過するリスクがあっても、先行者利益を得るために投資の増加を受け入れる組織の他のメンバーと協力した戦略的決定が必要です。

• 幻滅の谷: 上で説明したように、初期のテクノロジーのほとんどが誇大宣伝に応えられないのはある程度の必然性があります。これは、初期のツールが成熟しておらず、内部システムに適応させるために多大な投資が必要であること、潜在的な使用法が誇張されていた、または理解されていなかったことなどが原因である可能性があります。 、または技術的な問題により、技術スタックの摩擦が生じ、実装への障害が発生します。期待が薄れ、資金が枯渇する可能性があるため、失望は懐疑の波につながります。失敗の可能性を考慮した投資戦略的決定が明確であればあるほど、その投資が少なくとも当面は自然消滅する「バズテック」なのか、それとも価値のあるソリューションには、より多くの投資と成熟するまでの長い時間が必要です。後者の場合、CTO は、テクノロジーが幻滅の谷に陥った原因を明らかにすること、および初期の学習によって将来の投資反復における成功をより正確に見積もることができるかどうかを明らかにすることに重点を置く必要があります。たとえば、LLM の場合、関連データにアクセスできず、成功に必要なデータの種類と量、およびそのデータがどこから得られるのかについての理解が不足している場合です。

• 悟りの坂道: CTO が実行可能なソリューションであると考えていたテクノロジーが予期せず幻滅の谷に達した場合、最初に明確な戦略的ビジョンを持っていると、次の行動方針を決定しやすくなります。多くの場合、当初の目標は順調に達成できていますが、より多くの時間と投資が必要な障害が見つかっています。これらをよりよく理解することで、次の投資ラウンドでより高い信頼性の計画を立てることができます。何が実現可能か不可能かを理解するにつれて、目標を調整する必要がある場合があります。このような場合、全社の支持者と協力して、支持者が戦略を再構築し、より現実的な目標を採用するために必要な背景と理解を確実に得られるようにすることが重要です。この慎重なアプローチは、長期的な価値を示すことで関心を再燃させ、これが効果的に行われると、技術を幻滅の谷から啓発の坂道へと引き上げます。

• 生産性の達成: Gartner ハイプ サイクルの最終段階は「生産性のプラトー」ですが、今は CTO が自分の仕事を「終わった」と分類する時期ではありません。新しいテクノロジーが成功したとみなされるには、具体的な成果と価値を継続的に提供する必要があります。つまり、ビジネスの成長を支援しながら、現実世界の顧客の問題を解決できるようにする必要があります。テクノロジーの価値を真に認識するには、CTO はそれが会社のロードマップにどのような広範な影響を与える可能性があるかを考慮する必要があります。多くの場合、ある分野での成功が他の分野でのチャンスを暗示している可能性があります。戦略を拡大して他の分野での成功を再現することは、追加投資のみで成果を上げることができます。 CTO は、初期のパフォーマンス指標を評価し、新しい機能や統合を採用することでテクノロジーの生産性をどのように維持し、さらに普及させることができるか、あるいは新しいものに取って代わられるソリューションを廃止する時期が来たのかどうかを検討する必要があります。

技術革新のペースが加速し続ける中、関連性と競争力を維持するための最初の採用者を目指す競争は、CTO に機会と課題をもたらします。好奇心を持ち続け、俊敏に変化を受け入れることが重要ですが、企業が生産性を最大限に引き出すための新たな道を模索する中で、新しいテクノロジーが社内イノベーションを推進し、サイロを排除し、投資収益率を最大化することを確実にすることが重要です。