Tekoälykasvun paljastaa teknologiakulttuurin halkeamat

Tekoälyn kilpailun kiristyessä teknologiayritysten odotetaan investoivan tekoälyyn yli 300 miljardia dollaria vuonna 2025. Eri aloilla toimivat johtajat eivät kilpaile pelkästään siitä, kuka on ensimmäinen tekoälysaavutuksissa, vaan myös siitä, ettei kukaan jää viimeiseksi. Tämä tekoälyjärjestelmiä olemassa olevien järjestelmien päälle asettaminen ilman sen kulttuurin tarkastelua, joka tukee sen kehittymistä, paljastaa epämukavan totuuden: yrityksillä ei ole kulttuuria, joka toimisi tekoälyn kanssa.

Kuuntele mitä tahansa tuloksen esittelyä, ja luultavasti kuulet johtajan puhuvan siitä, miten tekoäly parantaa tehokkuutta, kasvua ja innovaatioita. Et kuitenkaan kuule johtajia puhuvan siitä, miten he priorisoivat kulttuurisia muutoksia, jotka ovat välttämättömiä tekoälyn potentiaalin vapauttamiseksi tuote-, insinööri- ja teknologiatiimeissä. Tekoälyn muutoksen sydämessä on murtunut teknologiakulttuuri, ja ilman kulttuurin korjaamista yritysten tekoälyyn tekemät suuret investoinnit ovat tuomittuja epäonnistumaan.

Jäykät hierarkiat, prosessien painopisteiset toimintatavat ja johtajuus, joka keskittyy enemmän valvontaan kuin luovuuteen, tukahdittavat tekoälyn vaatimaa joustavuutta. Harvat organisaatiot arvioivat todella rakenteita ja johtamismalleja, jotka määräävät, onnistuvatko tekoälyinvestoinnit vai eivät. Me, jotka olemme nähneet internetin ja SaaS:n nousun, tiedämme, miten nopeasti koko toimialoja voidaan muuttaa. Yritykset, jotka ennakoiden uudelleenkirjoittavat teknologiakulttuurinsa ennen kuin tekoäly pakottaa heidät siihen, määrittävät seuraavan vuosikymmenen innovaatioita ja markkinajohtajuutta.

Organisaatiot, jotka haluavat luoda tekoälykeskeisen ja innovaatiovetoinen liiketoiminnan, tarvitsevat enemmän kuin vain uusia teknologioita. Heidän on uudelleen arvioitava, miten tiimit on järjestetty, miten työtä tehdään ja miten johtajuus toimii.

Mitä ovat teknologiakulttuurin merkittävimmät halkeamat?

On kolme suurta ongelmaa, jotka vaivaavat organisaatioita teknologiakulttuurin suhteen:

• Teknologiatiimit mitataan tuotannon mukaan, ei vaikutuksen mukaan. Tuottavuuden ylikorostaminen on johtanut luovuuden puutteeseen insinööri- ja tuotetiimeissä. Koska yritykset jatkavat toimimista ylhäältä alas -komentorakenteella, ne tukahdittavat tekoälyinnovaatiota vaativan joustavuuden ja sopeutumiskyvyn. Tiukat menestystekijät, jotka eivät jätä tilaa kokeiluille, estävät teknologiatiimien kykyä tehdä merkittäviä muutoksia.
• Johtajat priorisoivat päätöksentekoa rakentamisen sijasta. Uralla eteneminen on jotain, mihin monet pyrkivät. Mutta uransa etenemisen pyrkimyksessä liian monet johtajat menettävät näkemystä siitä rakentamisen asenteesta, joka vei heidät nykyiseen asemaansa, ja sen sijaan lisäävät tarpeettomia päätöksentekijöiden kerroksia. Johtajien on oltava mukana rakentamisessa ja innovaatioissa suoraan alaisiensa kanssa poistamaan useiden hyväksyntäkerrosten tarpeen.
• Johtajat pelaavat puolustusstrategiaa sijasta hyökkäävää strategiaa. Kilpailussa, jossa ei haluta jäädä viimeiseksi, tekoälyyn investoivat johtajat keskittyvät asentamaan teknologian olemassa olevien ratkaisujen päälle sen sijaan, että rakentaisivat tekoälyyn perustuvia ratkaisuja alusta alkaen. Tämän puolustusasenteen seuraus on paloittainen automaatio, joka ei muuta perustavanlaatuisesti liiketoimintatuloksia.

Tekoäly on merkittävä teknologinen muutos, ja sitä seuraa kulttuurinen muutos

Tekoälyn kehittämiseen ja käyttöönottoon rahojen heittäminen ei ratkaise perustavanlaatuisia ongelmia, jotka estävät tekoälyn todellisen nopeuden, tehokkuuden ja innovaatioiden. Kulttuuria on rakennettava uudelleen perustasta alkaen uusien tekoälyyn perustuvien mallien ja normien mukaisesti. Tässä on mitä se käytännössä tarkoittaa:

• Rohkaise jatkuvaista kokeilua. Innovaatio on aina päällä oleva asenne ja sen on käsiteltävä sellaisena. Sitä ei voida valmistaa johtoryhmässä; se on kasvatettava ja kehitettävä siellä, missä insinöörit ja tuotetiimit ratkaisevat ongelmia. Rakastan edelleen vuosittaisia hackathoneja – nyt olemme tehneet innovaatiosta jatkuvan rytmin. Siirtymällä kuukausittaisiin tai neljännesvuosittaisiin innovaatiopäiviin olemme luoneet enemmän tilaa kokeiluille. Tuloksena on enemmän ideoita, nopeampi iterointi ja kulttuuri, joka rohkaisee kaikkia ajattelemaan ja rakentamaan rohkeasti. Vaikka se on yksinkertaista, se muuttaa perustavanlaatuisesti, miten organisaatiomme toimii, ja luo kulttuurisen muutoksen, joka avaa ideat ja kokeilut koko organisaatiolle.
• Korvaa johtajat rakentajilla. Siirry perinteisestä johtamistavasta luomiseen, ongelmanratkaisuun ja suorittamiseen priorisoivaan lähestymistapaan. Cornerstonessa siirryimme perinteisistä johtamistavoista ja valtuutimme tiimit omistamaan ongelmia, ei vain prosesseja. Tämä luomisen asenteen muutos on vapauttanut uusia suorituskyvyn tasoja. Tiimit rakentavat tekoälypohjaisia ratkaisuja viikoissa, ei kuukausissa.
• Uudelleenjärjestä tiimit nopeuden vuoksi. Edistä monialaista yhteistyötä luomalla pieniä, keskittyneitä tiimejä, joilla on selkeät tavoitteet. “Täydellinen organisaatio” usein luo täydellisiä siloja. Cornerstonessa uudelleenjärjestimme tiimimme keskittyneiksi, monialaisten tiimeiksi, joilla on lopputulosvastuu – yhdistämällä tuote-, suunnittelu-, insinööri- ja laadunvarmistustiimit yhteen virtana. Nämä yksikanavaiset tiimit poistavat pullonkaulat ja polttavat innovaatiota nopeudella ja selkeydellä. Johtamisen siirtyminen hierarkkisesta johtamisesta dynaamisempiin, ratkaisuorientoituneisiin johtamistapoihin ei ole enää valinnainen, vaan välttämätön.
• Uudelleenarvioi, miten tekoäly integroidaan. Perinteiset ohjelmistokehitysmallit määritellään uudelleen. Generatiivisen tekoälyn kanssa kehityssyklet romahtavat. Vaikka on selvää, että tekoäly integroidaan työnkulkuun tuottavuuden ja päätöksenteon parantamiseksi, meidän on valtuutettava tiimimme automaatiolla ja älykkäillä analyyticoilla, jotka ovat helppoja käyttää, turvallisia ja laajasti hyväksyttyjä, jotta voidaan ajaa nopeampaa, tarkempaa innovaatiota. Tiimimme kokeilevat, rakentavat, testaavat ja iteroidaan nopeammin kuin koskaan – käyttäen tekoälyä työnkulkujen sujuvoittamiseksi ja uusien ratkaisujen löytämiseksi. Tämä ei ole vain työkaluja, vaan siitä, miten tiimit toimivat.
• Omaksu sukupolven monimuotoisuus. Tunusta eri sukupolvien yhteistyön vahvuudet. Parimme Gen Z -insinöörit – digitaaliset sisäpiiriläiset – kokeneiden teknologian asiantuntijoiden kanssa yhdistämällä tuoreet näkökulmat syvään toimialatuntemukseen. Tämä monisukupolvinen yhteistyö määrittää uudelleen, miten ajatellaan tekoälystä, ongelmanratkaisusta ja johtamisesta.

Menestys tekoälytaloudessa

Tiedämme, että organisaatiot, jotka eivät sopeudu, ovat vaarassa jäädä vanhanaikaisiksi. Erityisesti ne, jotka ovat työskennelleet viimeisten parinkymmenen vuoden ajan, ovat nähneet sen, kun internet tai tilauspalvelut muuttivat perinteisten ja fyysisten liiketoimintojen maiseman ikiajoiksi.

Todellinen muutos ei ole vain uuden teknologian omaksumista. Se on mielentilan muuttamista, rakenteiden rikkomista ja kulttuurin luomista, jossa innovaatio kukoistaa. Yritysten on aktiivisesti kasvatettava ympäristöä, joka valtuuttaa tulevaisuusorientoituneita johtajia ja hoitaa työvoimaa, joka koostuu rakentajista, ei vain johtajista. Heidän on luotava tiloja, joissa moninaiset näkökulmat kukoistavat, joissa kokeilu on rohkaittua ja joissa nopeus ja sopeutumiskyky ohjaavat päätöksentekoa. Organisaatiot, jotka menestyvät tekoälyaikakaudella, ovat niitä, jotka valtuuttavat rakentajia, omaksuvat muutoksen ja antavat kulttuurin johdattaa.