Teknologian kasvu paljastaa teknologiakulttuurin rakenteelliset ongelmat

Kun tekoälykilpailu kiihtyy, teknologiayritysten odotetaan lisäävän tekoälyinvestointeja yli 300 miljardiin dollariin vuonna 2025. Eri aloilla toimivat johtajat eivät kilpaile pelkästään siitä, kuka on ensimmäinen tekoälysaavutuksissa, vaan myös siitä, ettei kukaan jää viimeiseksi. Tämä ajattelutapa, jossa tekoälyä lisätään järjestelmiin ilman, että otetaan huomioon rakenteet, jotka tukkisivat sen kehittymistä, paljastaa epämukavan totuuden: yrityksillä ei ole kulttuuria, joka mahdollistaisi tekoälyn toimimisen.

Kuuntele mitä tahansa tuloksen esittelyä, ja luultavasti kuulet johtajan puhuvan siitä, miten tekoäly voi tuottaa tehokkuutta, kasvua ja innovaatioita. Et välttämättä kuule johtajien priorisoivan kulttuurin muutoksia, jotka ovat välttämättömiä tekoälyn mahdollistamiseksi tuote-, insinööri- ja teknologiatiimeissä. Tekoälymuutoksen ydin on murtunut teknologiakulttuuri, ja ilman kulttuurin korjaamista suuret sijoitukset, joita organisaatiot tekevät automaatioon ja älykkyyteen, ovat tuomittuja epäonnistumaan.

Jäykät hierarkiat, prosessien raskaat toimintatavat ja johtajuus, joka on kiinnostunut enemmän kontrollista kuin luovuudesta, tukahduttavat juuri sitä joustavuutta, jota tekoäly vaatii. Harvat organisaatiot arvioivat todella rakenteita ja johtamismalleja, jotka määräävät, onnistuvatko tekoälyinvestoinnit vai eivät. Ne, jotka ovat todistaneet internetin ja SaaS:n nousun, tietävät, miten nopeasti koko toimialat voivat muuttua. Yritykset, jotka ennakoivasti uudelleenkirjoittavat teknologiakulttuurinsa ennen kuin tekoäly pakottaa heidät siihen, määrittävät seuraavan vuosikymmenen innovaatioita ja markkinajohtajuutta.

Organisaatiot, jotka haluavat luoda tekoälykeskeisen ja innovaatiovetoinen liiketoiminnan, tarvitsevat enemmän kuin vain uusia teknologioita. Heidän on uudelleen arvioitava, miten tiimit on järjestetty, miten työ tehdään ja miten johtajuus toimii.

Mitä ovat teknologiakulttuurin merkittävimmät ongelmat?

On kolme suurta ongelmaa, jotka vaivaavat organisaatioita teknologiakulttuurin suhteen:

• Teknologiatiimit mitataan tuotannon mukaan, ei vaikutuksen mukaan. Tuotannon hyperfokus on johtanut luovuuden puutteeseen insinööri- ja tuotetiimeissä. Koska yritykset jatkavat toimimista ylhäältä alas -komentorakenteella, he tukahduttavat tekoälyinnovaatiota vaativan joustavuuden ja sopeutumiskyvyn. Tiukat menestystekijät, jotka eivät jätä tilaa kokeiluille, estävät teknologiatiimien mahdollisuuden tehdä merkittäviä muutoksia.
• Johtajat priorisoivat päätöksentekoa rakentamisen sijaan. Uralla eteneminen on jotain, mihin monet pyrkivät. Mutta uralla etenemisen takia liian moni johtaja on menettänyt näkemystä siitä rakentamisen asenteesta, joka vei heidät nykyiseen asemaansa, ja sen sijaan he lisäävät tarpeettomia päätöksentekokerroksia. Johtajien on rakennettava ja innovoitava suoraan alaisiensa kanssa, jotta voidaan poistaa tarve navigoida useita kerroksia hyväksyntää varten.
• Johtajat pelaavat puolustusstrategiaa hyökkäämisen sijaan. Kilpailussa, jossa ei haluta olla viimeinen, johtajat, jotka haluavat investoida tekoälyyn, keskittyvät tekoälyn lisäämiseen olemassa oleviin ratkaisuihin, sen sijaan että he rakentaisivat tekoälyyn perustuvia ratkaisuja alusta alkaen. Tämän puolustusasenteen seuraus on paloittaiset automaatioyritykset, jotka eivät perustavasti muuta liiketoimintatuloksia.

Tekoäly on suuri teknologinen muutos, ja sitä seuraa kulttuurinen muutos

Rahojen heittäminen tekoälyn kehittämiseen ja käyttöönottoon ei ratkaise perustavanlaatuisia ongelmia, jotka estävät todellisen nopeuden, tehokkuuden ja innovaation teknologiatiimien keskuudessa. Kulttuuria on purettava perustuksilleen ja rakennettava uudelleen uusien mallien ja normien ympärille, jotka tekoäly luo. Tässä on mitä se tarkoittaa käytännössä:

• Rohkaista jatkuva kokeilu. Innovointi on aina päällä oleva asenne ja se on käsiteltävä sellaisena. Sitä ei voida valmistaa kokoushuoneessa; sen sijaan se on kasvatettava ja lisätty maanpinnalla, missä insinöörit ja tuotetiimit ratkaisevat ongelmia. Minä rakastin aiemmin vuosittaisia hackathoneja – nyt olemme tehneet innovoinnista jatkuvan rytmin. Siirtymällä kuukausittaisiin tai neljännesvuosittaisiin innovaatiopäiviin olemme luoneet enemmän tilaa kokeiluille. Tuloksena on enemmän ideoita, nopeampi iterointi ja kulttuuri, joka rohkaisee kaikkia ajattelemaan – ja rakentamaan – rohkeasti. Vaikka se on yksinkertaista, se muuttaa perustavasti, miten organisaatiomme toimii, ja luo kulttuurisen muutoksen, joka avaa ideat ja kokeilut kaikille organisaatiossa.
• Korvaa johtajat rakentajilla. Siirry perinteisestä johtamislähestymistavasta luomis-, ongelmanratkaisu- ja suorituskyvyn priorisointiin. Cornerstonessa siirryimme perinteisistä johtamistavoista ja valtuutimme tiimit omistamaan ongelmia, ei vain prosesseja. Tämä siirtyminen luojan ensisijaiseen asenteeseen on avannut uusia suorituskyvyn tasoja. Tiimit rakentavat tekoälypohjaisia ratkaisuja viikoissa – ei kuukausissa.
• Rakenna tiimit nopeuden vuoksi. Edistä monialaista yhteistyötä luomalla pieniä, keskittyneitä tiimejä, joilla on selkeät tavoitteet. “Täydellinen organisaatio” usein luo täydellisiä siloja. Cornerstonessa uudelleenjärjestimme tiimit keskittyneiksi, monialaisten tiimeiksi, joilla on lopputulosomistajuus – yhdistämällä tuote-, suunnittelu-, insinööri- ja laadunvarmistustiimit yhteen virtaukseen. Nämä yksinkertaiset tiimit poistavat pullonkaulat ja polttavat innovaatiota nopeudella ja selkeydellä. Siirtyminen hierarkkisesta johtamisesta dynaamisempiin, ratkaisukeskeisempiin johtamistapoihin ei ole enää valinnainen, vaan välttämätön.
• Mieti uudelleen, miten tekoäly integroidaan. Perinteiset ohjelmistokehityksen elinkaaren mallit määritellään uudelleen. Generative AI:n kanssa kehityssykli on romahtamassa. Vaikka on selvää, että tekoäly integroidaan työnkulkuihin tuottavuuden ja päätöksenteon parantamiseksi, meidän on valtuutettava tiimimme automaatiolla ja älykkäillä analyyttisillä työkaluilla, jotka ovat helppoja käyttää, turvallisia ja laajalti hyväksyttyjä, jotta voidaan ajaa nopeampaa, tarkempaa innovaatiota. Tiimimme kokeilevat, rakentavat, testaavat ja iteroidaan nopeammin kuin koskaan – käyttäen tekoälyä virtausten sujuvoittamiseen ja uusien ratkaisujen löytämiseen. Tämä ei ole vain työkaluja, vaan siitä, miten tiimit toimivat.
• Omaksu sukupolven monimuotoisuus. Tunusta sukupolvien välisten yhteistyön vahvuudet. Me emme paria Gen Z -insinöörejä – digitaalisia alkuperäisiä – kokeneiden teknologien kanssa yhdistämällä tuoreita näkemyksiä syvään toimialatuntemukseen. Tämä sukupolvien välinen yhteistyö määrittää uudelleen, miten ajattelemme tekoälystä, ongelmanratkaisusta ja johtajuudesta.

Menestys tekoälytaloudessa

Tiedämme, että organisaatiot, jotka eivät sopeudu, vaarantavat vanhenemisen. Erityisesti ne, jotka ovat työskennelleet viimeisten parinkymmenen vuoden aikana, ovat nähneet sen, kun internet tai tilauspalvelut muuttivat ikuisiksi ajoiksi perinteisten ja fyysisten liiketoimien maiseman.

Todellinen muutos ei ole vain uuden teknologian omaksumista. Se on mielentilan muuttamista, rakenteiden rikkomista ja kulttuurin luomista, jossa innovaatio kukoistaa. Yritysten on aktiivisesti kasvatettava ympäristöä, joka valtuuttaa tulevaisuuteen suunnattuja johtajia ja hoitaa työvoimaa, joka koostuu rakentajista, ei vain johtajista. Heidän on luotava tiloja, joissa moninaiset näkemykset kukoistavat, joissa kokeilu on rohkaistava ja joissa nopeus ja sopeutumiskyky ohjaavat päätöksentekoa. Organisaatiot, jotka menestyvät tekoälyaikakaudella, ovat niitä, jotka valtuuttavat rakentajia, omaksuvat muutoksen ja antavat kulttuurin johdattaa tapaa.