Rishi Chohan, Yhdysvaltain toimitusjohtaja GFT Technologies – Haastattelusarja

Rishi Chohan, GFT Technologiesin Yhdysvaltain toimitusjohtaja, on kokenut digitaalisen muutoksen johtaja, jolla on yli 20 vuoden kokemus ohjelmisto- ja palvelualan parissa, mukaan lukien roolit Ernst & Youngilla ja SoftServellä. Otettuaan vastaan toimitusjohtajan tehtävän vuonna 2025, hän on keskittynyt GFT:n tekoälyohjauksen laajentamiseen Yhdysvalloissa vahvistamalla siteitä rahoituslaitosten, valmistajien ja teknologiakumppaneiden kanssa samalla kun modernisoi perinteisiä järjestelmiä tekoälyvalmiiksi.

GFT Technologies on globaali digitaalisen muutoksen ja ohjelmistosuunnittelun asiantuntija, joka erikoistuu tekoälyyn, pilvimodernisointiin ja alustainnovaatioihin pankki-, vakuutus- ja valmistussektoreilla. Vuonna 1987 perustettu ja yli 20 maassa toimiva GFT kokoaa yhteen yli 12 000 ammattilaista. Sen työtä ohjaavat viisi keskeistä arvoa: huolehtivaisuus, sitoutuminen, yhteistyö, rohkeus ja luovuus.

Olet johtanut muutoksia suurissa laitoksissa, kuten EY:ssä ja SoftServessä, mutta astuminen GFT:n Yhdysvaltain toimitusjohtajan rooliin tekoälyn muutoksen aikana on ainutlaatuinen haaste. Mitä sinut henkilökohtaisesti veti tähän mahdollisuuteen – ja mitä sinä innostaa eniten GFT:n seuraavan luvun muokkaamisesta?

Alusta alkaen GFT:n kanssa käymieni keskustelujen aikana tajusin, että yhtiö oli asemassa hyökätä yleisiin teollisuuden haasteisiin eri tavalla kuin edes vakiintuneet digitaalisen muutoksen toimijat. Selvisi, että yhtiö oli rahoituspalveluiden suoravalimo, sekä teknisen asiantuntemuksen että, ehkä vielä tärkeämpää, syvän toimialatuntemuksen suhteen. Tiimi, jolle työskentelisin, omasi tietoa, joka saattaa jopa ylittää rahoituslaitosten itsensä tietämyksen.

Kun jatkoin keskustelua, muodostin nopeasti visioin, miten lähestyisin tätä mahdollisuutta muuttaa rahoituspalveluiden yrityksiä heidän oman tekoälytulevaisuutensa vuoksi, samalla kun GFT käy läpi oman tekoälykeskeisen muutoksen.

Nyt, kun olen viettänyt muutamia kuukausia työskentelemällä organisaatiossa, olen vahvistanut alkuperäisiä epäilyjäni: Se, että istumme teknisen asiantuntemuksen, syvän rahoitustiedon ja laajan tekoälykokemuksen risteyksessä, asettaa meidät erittäin ainutlaatuiseen asemaan uudelleenmuokataksesi perinteisiä liiketoimintamalleja ja -lähestymistapoja – joko alusta alkaen tai yhden kerran kerrallaan. Se on valitse-omaa-seikkailusi-lähestymistapa teollisuuden häirintään, joka on kypsä häirinnälle, ja olen iloinen olla sen osa.

GFT on viiden vuoden matkalla tullakseen täysin tekoälykeskeiseksi yhtiöksi. Miten se näyttäytyy sisäisesti tähän asti?

On olemassa neljä tärkeää aluetta, joita olemme käsitelleet. Laajasti ottaen ne ovat:

1. Prosessiemme ja toimintojemme tarkastelu, jotta voidaan määritellä, miten ja missä tekoäly voi korottaa tiimien jäseniä.
2. Mahdollisuuksien määrittely, joita voidaan hyödyntää lyhyellä aikavälillä, sekä mitä meidän on rakennettava pitkällä aikavälillä. Tähän sisältyy työntekijöiden tunnistaminen siitä, miten he voivat hyödyntää tekoälyä päivittäisissä tehtävissään, samalla kun toteutamme holistista tienviittaa, joka vaikuttaa toimintoihin kokonaisuutena ajan myötä.
3. Oman omistaman generatiivisen tekoälyratkaisumme soveltaminen ohjelmistokehityksemme skaalaamiseksi asiakkaidemme puolesta ja nopeuttamiseksi heidän markkinoille pääsyään. Olemme jo nähneet tuottavuuden parantumisen, joka vaihtelee 30 prosentista jopa 90 prosenttiin, riippuen projektista, suoraan tuloksena tekoälyn käyttöönotosta uusien palvelujen ja tarjousten toimittamiseksi.
4. Työntekijöidemme kouluttaminen siirtymisen aikana varmistamaan, että heille on selvää, missä tekoäly voi astua ja missä he voivat kasvaa sen kanssa tukemaan yhtiön evoluutiota.

Voihsinhan jakaa tarkempia esimerkkejä tai käyttötapauksia, jotka havainnollistavat GFT:n generatiivisen tekoälyratkaisun vaikutusta, erityisesti rahoituspalveluissa?

Hyvä viimeaikainen esimerkki, johon voisin viitata, on uusi ratkaisu, jonka kehittimme pankkeja ja yksityisiä pääomasijoittajia varten. Rakensimme generatiivisen tekoälyavustajan, joka arvioi luottoriskiä tiettyjen lainojen päätösten perusteella – eksponentiaalisessa mittakaavassa. Uusi työkalu kokoaa automaattisesti laajan määrän rahoitustietoja luodakseen luottoraportteja, vähentäen aikaa raportin luomisesta tunteista ja jopa päivistä muutamiin minuutteihin, samalla varmistamalla vaatimustenmukaisuuden. Säästämällä aikaa raportin luomisessa (sanomme 40 %, mutta se on konservatiivinen arvio), luottoluokitusanalyytikot voivat nyt keskittyä monimutkaisten riskipäätösten arviointiin.

Tämä ratkaisu ratkaisee suuren ongelman, koska luottoteollisuudessa jokainen sekunti on tärkeä – mutta liian nopea toiminta voi johtaa ihmisen virheisiin, ja yksittäinen laiminlyönti voi vaikuttaa merkittäviin lainapäätöksiin.

Koska raportin kokoaminen voi vaatia päiviä manuaalista työtä, ainoastaan tapa, jolla yritykset ovat historiallisesti voineet toimia nopeammin ilman työntekijöiden ylirasittamista ja virheiden riskin ottamista, on ollut joukkueen skaalaaminen. Nyt tämän uuden generatiivisen tekoälylähestymistavan avulla rahoituslaitokset voivat tehdä lainapäätöksiä nopeammin suuremmalla luottamuksella.

Toinen viimeaikainen esimerkki tulee Brasilian suurimmalta vakuutusyhtiöltä, joka käytti omaa tekoälytyökaluamme tunnistamaan heikkoudet koodissaan ja estämään kyberhyökkäykset ennen kuin ne voivat tapahtua.

Tämä on kriittinen asia, koska suuret rahoituslaitokset ovat erityisen haavoittuvia hakkereille – ja tämä vakuutusyhtiö koki useita hyökkäyksiä päivittäin. Vaikka heillä oli suuri tiimi, joka pyrki löytämään ja tunnistamaan mahdollisia vuotoja ennen kuin ne voivat tapahtua, hakkereiden oli edelleen mahdollista päästä läpi heidän puolustuksensa.

GFT:n tekoälyratkaisu on pystynyt tunnistamaan poikkeamat 90 prosenttia nopeammin kuin kehittäjätiimit aiemmin. Lisäksi, kun niitä on kerran tunnistettu, tekoälyratkaisua käytetään automaattisesti korjaamaan heikkoudet koodissa estääkseen hyökkäykset, mikä tekee prosessin 66 prosenttia nopeamman kuin aiemmin.

Molemmat nämä kyvyt yhdessä edustivat tehokkuuden parantumista jopa 30 prosenttia kehityskaaren kokonaisuudessaan vain 3-4 kuukaudessa.

Millä tavoin olet soveltamassa GFT:n tekoälystrategiaa tapaamaan Yhdysvaltain rahoituslaitosten erittäin spesifiset tarpeet, kun otat huomioon kokemuksesi johtaa asiakkuuksia huippuluokan pankeille, kuten JPMC, Morgan Stanley ja Citibank?

Työstäni huippuluokan pankkien parissa sekä useissa rahoitusalan osa-alueilla olen selkeä siitä, minkälaista potentiaalia tekoäly edustaa rahoituslaitoksille. Tietämys, jonka tuon GFT:lle, täydentää yhtiön omaa 35 vuoden kokemusta rahoitusalueella.

Vuosi vuodelta olen todistanut yleisiä haasteita, joita ilmenee projekteissa, joissa olen ollut etuoikeutettu työskennellä, sekä hienostuneita kipupisteitä, joita yksittäiset yritykset kokevat. Näkemäni makrotrendit ja miten ne vaikuttavat sekä koko alaan että yksittäisiin yrityksiin, on antanut minulle erittäin selkeän käsityksen siitä, miten ja missä soveltaa tekoälyä. Yleisesti ottaen haasteet, kuten rahanpesu, petos, asiakastunnistus ja monimutkaiset luottoraportit, ovat vaivanneet laitoksia vuosia.

Esimerkiksi GFT on lisäämässä Google Vertex AI:ta johtavaan pankkiin parantamaan petostentunnistusta. Vaikka teknologiaa ei yleensä käytetä tähän tarkoitukseen, laitos tarvitsi ratkaisun, joka voitiin helposti integroida monimutkaisiin järjestelmiinsä. Tukeakseen tätä pyynnön, GFT auttaa pankkia kouluttamaan Google Vertexin yleisistä kuviosta, jotta se voi tunnistaa potentiaalisen petoksen ja laukaista toimenpiteen sen estämiseksi.

Lisäksi GFT on rakentamassa yhteistyössä AWS:n kanssa tekoälyohjattuja ratkaisuja pankeille. Singaporessa olemme luoneet mukautetun rahanpesun estämismenettelyn, jota ohjaa tekoäly.

Suurempi GFT-strategian kannalta pyrin löytämään oikean tasapainon edistääksemme sekä omia tekoälyratkaisujamme että asiakkaiden kanssa kehittämiämme ratkaisuja yhdessä pitkäaikaisten teknologiapartneriemme, kuten Google ja AWS, kanssa.

GFT pyrkii tulemaan maailmanlaajuiseksi johtajaksi vastuullisessa tekoälyssä. Mitkä varotoimet tai hallintorakenteet olet asettamassa paikoilleen varmistaaksesi turvallisuuden, avoimuuden ja sääntelyn mukaisuuden, erityisesti voimakkaasti säännellyillä aloilla?

Eri rahoituslaitokset noudattavat eri sääntöjä; tällä hetkellä ei ole yhtä kokoa kaikkiin sopivaa varotoimia, kun on kyse tekoälystä. Tämä tarkoittaa, että jäämme sääntelyn mukaisiksi ja turvallisuuden varmistamiseksi kunkin asiakkaan osalla, sopeutamme ratkaisumme kunkin organisaation sääntöihin.

Ratkaisut, joita tarjoamme, ovat helposti sovitettavissa. Ennen lanseeraamista varmistamme, että olemme tuttuja säännöistä ja säännöksistä, jotka liittyvät kyseiseen laitokseen, ja sovittamme ratkaisun noudattamaan heidän ympäristöään. Tällä tavoin ei ole koskaan turvallisuuden tai sääntelyn ongelmia, jotka voivat syntyä.

Lisäksi kuratessamme ratkaisuja eri yritysten sääntelyn vaatimusten mukaan, noudatamme myös alan sääntöjä, kuten Euroopan GDPR:ää.

Olet kuvattu tietopohjaisena, toimintavetoinen johtajana. Käytännössä, miten edistät tätä kulttuuria ympäri suuren organisaation – erityisesti sellaisen, joka käy nopean tekoälymuutoksen läpi?

Ensimmäinen askel tietopohjaisen kulttuurin edistämisessä koko organisaatiossa on varmistaa, että jokainen jäsen ymmärtää tietopohjaisen toimintatavan hyödyt.

Onnistuneen liiketoiminnan harjoittamiseksi tiimien on oltava pääsy organisaation tietoihin. Se antaa sisäisen näkymän siihen, mitä toimii ja mitä ei, ja voi antaa ennusteita todennäköisistä tuloksista eri skenaarioita varten. Varustettuna tämän tiedon kanssa on paljon helpompi tehdä päätöksiä, jotka ovat oikein yritykselle.

Näyttääksemme tämän, on olennaista johtaa esimerkkitapauksella ja osoittaa, miten tietopohjaiset päätökset voivat tuoda merkittäviä muutoksia, jotka hyödyttävät koko organisaatiota. Esimerkiksi, jos myyntitiedot osoittavat, että muunnoskertoin on alhainen, tiedämme, että se on alue, joka vaatii huomiota, ja voimme luoda strategian haasteen ratkaisemiseksi. Kun tietopohjaisen kulttuurin hyödylliset tulokset ovat selvät, on helpompi tiimien organisaation laajuisesti omaksua tämä käytäntö.

Erityisesti, kun käymme nopean tekoälymuutoksen läpi, data on olennainen ymmärtääksemme, miten muutos toimii ja missä saattaa olla parantamisen kohteita.

GFT:n viiden vuoden strategia sisältää rohkeita tavoitteita: saavuttaminen 1,5 miljardin euron liikevaihto ja tuleminen tunnetuksi tekoälyjohtajaksi. Katsellessasi eteenpäin vuoteen 2029, mitkä merkkipaalut tai signaalit kertovat sinulle, että yhtiö on todella oikealla tiellä?

Meidän kaksi tärkeintä päämäärää, jotka ovat olennaisia saavuttamiseen, liittyvät kulttuuriin ja ratkaisuihin.

Ensinnäkin, meidän on muutettava sekä koko organisaation jäsenten asenteita että heidän käytännön taitojaan siten, että tekoäly on keskiössä siinä, miten toimimme. Tämä ei rajoitu vain tekniseen henkilöstöömme, vaan jokainen tiimin jäsen, olivat he kehittäjiä, myyntiedustajia tai markkinoijia, on täysin koulutettu käyttämään tekoälyratkaisujamme.

Toiseksi, miten mitataan onnistumista, on arvioimalla korkean lisäarvon palveluita, joita toimitamme asiakkaillemme. Seuraavien viiden vuoden aikana toivomme näkevämme prosenttia projekteja, joissa on upotettu tekoäly sekä palveluihin että tuotteisiimme, räjähtävän kasvuun.

Olemme jo nähneet merkittävää edistystä molemmilla rintamilla, suurella osalla henkilöstöstämme jo koulutettuna ja käyttävänä tekoälyä sisäisesti, sekä kasvavana tekoälykomponenttina projekteissa, joissa olemme mukana. Nämä perustavanlaatuiset tavoitteet ovat olennaisia vahvan perustan luomiseksi. GFT:ssä tiedämme, että tekoäly jatkaa kehittymistään tulevina vuosina, ja ainoa tapa pysyä sen edellä on valmistautua nyt.

Lopuksi, nyt kun olet ollut joitakin kuukausia virassa – mitä yllätti sinua eniten GFT:n kulttuurista tai kyvyistä? Ja mitä yksi väärinkäsitys, jonka ihmiset edelleen pitävät yllä tekoälymuutoksesta, jonka haluaisit oikaisia?

En voi korostaa tarpeeksi syvää rahoituspalvelujen ja teknisen asiantuntemuksen yhdistymistä, joka on olemassa GFT:ssä. Se asettaa meidät asemaan, jossa voimme ei ainoastaan toteuttaa ideoita, jotka organisaatiot tulevat meille, vaan myös ohjata heitä perustuen kokemukseemme työskenneltynä pankkien kanssa ympäri maailmaa. Piirrämme pitkän aikavälin visioita, jotka usein ovat paljon suurempia – ja paljon enemmän tuloveroa tuottavia – kuin mitä he olisivat voineet keksiä itse. Kun jatkan oppimista GFT:n menneistä ja nykyisistä töistä alueilla, tajuan, että on vain muutamia teollisuuden osa-alueita, joilla GFT ei ole vaikuttanut.

Sanon, että yksi väärinkäsitys tekoälymuutoksesta on, että se on pelkkää hypeä. Se on jotain, minkä organisaatiot usein sanovat itselleen ostaakseen itselleen aikaa ymmärtääkseen sen. Mitä nopeammin organisaatiot hyväksyvät, että tekoäly on täällä jäädäkseen ja muuttaa, miten he tekevät kaiken – hyvällä tavalla – sitä nopeammin he voivat alkaa toteuttaa sen potentiaalia sekä hyvin pienissä että hyvin suurissa määrin.

Kiitos haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, voivat vierailla GFT Technologies:ssa.