Michael Majster, Arthur D. Little -kumppani – Haastattelusarja

Michael Majster, Arthur D. Little -kumppani, on kokenut strategia- ja teknologiakonsultti, jolla on syvä osaaminen digitaalisen muutosjohtamisen, IT-strategian ja innovaatiopohjaisen kasvun alueilla. Brysselissä toimiva ja Benelux-aluetta palveleva Majster tuo yli kaksi vuosikymmentä kokemusta CIO:iden ja johtoryhmien neuvonnasta suurten muutosten johtamisessa ja mittaamattomien liiketoimintatuloksien saavuttamisessa. Ennen Arthur D. Littleen liittymistään hän työskenteli 16 vuotta Accenturessa, jossa hänellä oli useita johtotehtäviä, kuten Ranskan ja Beneluxin teknologiapalveluiden johtaja, ja kehitti vahvan osaamisen energian, käyttövesien, kemikaalien ja luonnonvarojen aloilla.

Arthur D. Little on yksi maailman vanhimmista johtamiskonsulttitoimistoista, joka on perustettu yli 135 vuotta sitten ja tunnetaan vahvasta panostuksesta innovaatioon, strategiaan ja teknologiajohtaiseen muutokseen. Toimisto työskentelee kansainvälisten organisaatioiden kanssa ratkaisemassa monimutkaisia liiketoimintahaasteita, yhdistämällä strategisen näkemyksen syvään toimialaosaamiseen tukemaan alueita, kuten digitaalisen muutoksen johtamista, innovaatioiden johtamista ja operatiivista parantamista. Vahvan painopisteen ollessa strategian, teknologian ja toimeenpanon yhdistämisessä, Arthur D. Little on rakentanut maineensa avaininnovaatioiden kehittämisessä ja nopeasti muuttuvien markkinoiden dynamiikkaan sopeutumisessa.

Olit yli 16 vuotta Accenturessa, ja lopulta johtajana teknologian ja resurssien parissa Beneluxissa ja Ranskassa, ennen kuin tulit Arthur D. Littleen kumppaniksi. Miten tämä matka on muovannut näkemyksesi siitä, mitä se vaatii organisaatioilta siirtyäkseen kokeilusta laajaan toiminnalliseen muutokseen?

Accenturessa ollessani näin, kuinka yritys kasvoi 30 000 työntekijästä yli 500 000 työntekijään. Kokemin ensikokemukseen, kuinka IT-toimitus voidaan tehostaa äärimmäisyyteen tukemaan suuria muutoksia CIO:iden kanssa.

Vuosiin verrattuna IT on kuitenkin yhä enemmän muuttunut liiketoiminnan ytimen osaksi, mikä on johtanut siihen, että organisaatioiden on siirryttävä pois IT:n käsittelystä raaka-aineena.

Siirtyessäni Arthur D. Littleen halusin tutkia, miten nämä strategiset muutokset liiketoiminnan ydintä voisi käsitellä sisäisesti, miten räätälöidyt ratkaisut voivat tarjota paremman erottuvuuden kuin standardoidut alustat, ja miten koko johtoryhmän yhteinen vastuu voisi auttaa organisaatioita tekemään arvonluomisen askeleen.

Käytännössä olet väittänyt, että moniagenttinen tekoäly on vähemmän teknologiaa ja enemmän toimintamallin muutosta. Miksi niin monet organisaatiot lähestyvät tekoälyä edelleen lähinnä työkaluongelmana?

Organisaatiot lähestyvät tekoälyä työkaluongelmana, koska se sopii olemassa oleviin rakenteisiin, budjetteihin ja omistajuuteen, välttäen monitoimisen muutoksen monimutkaisuutta. Tämä mahdollistaa nopeat kokeilut ja näkyvän edistymisen, mutta usein johtaa aloitteisiin, jotka eivät pysty skaalautumaan tai tarjoamaan merkittävää ROI:ta. Monet johtajat luottavat myös perinteisiin ohjelmistomalleihin, olettaen, että tekoäly voidaan käyttää perinteisten IT-järjestelmien tavoin ilman työnkulun ja päätöksenteon uudelleen suunnittelua. Samalla vastuu toimintamallin muutoksesta on epäselvä ja hankalampi hallita, mikä tekee teknologiajohtaisista aloitteista houkuttelevampia. Seurauksena on, että yritykset valitsevat työkalut, koska se on helpompaa ja turvallisempaa kuin kohtaaminen syvemmän muutoksen tarpeella, jotta voidaan vapauttaa tekoälyn täysi arvo.

Monet suuret yritykset kokeilevat parhaillaan agenteille tekoälyä, mutta kamppailevat sen skaalauttamisessa. Mitkä ovat yleisimmät rakenteelliset esteet, jotka estävät organisaatioita siirtymästä kokeilusta tuotantoon?

Organisaatiot kamppailevat agenteille tekoälyn skaalauttamisessa, koska ne keskittyvät erillisiin käyttötapauksiin eikä prosesseja suunnitella uudelleen kokonaisuutena selkeällä omistajuudella. Toimintamallit eivät usein sovellu, ja roolit, päätöksenteon oikeudet ja ihmisen ja agentin yhteistyön integrointi päivittäisiin työnkulkuun ovat epäselviä. Monet aloitteet myös puuttuvat vahvasta yhteydestä mittaamattomiin liiketoimintatuloksiin, mikä aiheuttaa niiden jumiutumisen kokeiluvaiheessa ilman ROI:n osoittamista. Lisäksi fragmentoitu data ja perinteiset järjestelmät rajoittavat agenttien toimintaa eri toimintojen yli. Lopulta heikko muutosjohtaminen ja ratkaisemattomat hallinnolliset huolenaiheet riskin ja luotettavuuden yhteydessä hidastavat otetta ja estävät skaalautumisen.

korostat, että orkestraatio, ei yksittäiset agentit, on se, missä todellinen arvo piilee. Miltä näyttää tehokas orkestraatio todellisessa yritysympäristössä?

Tehokas orkestraatio tarkoittaa tekoälyn suunnittelua liiketoimintaprosessien ympärille, ei yksittäisten työkalujen, ja agenteille on määritelty selkeät roolit koko työnkulun ajan. Useat agentit toimivat yhteistyössä kuin tiimi – käsitellen sisäänottoa, päätöksentekoa, toimeenpanoa ja valvontaa – koordinoiden keskusorkestraatiokerroksen kautta. Nämä agentit ovat tiiviisti integroitu yritysjärjestelmiin rajapintojen ja tietolähteiden kautta, mahdollistaen todelliset toimet eikä vain näkemyksiä. Orkestraatiokerros hallitsee myös tehtävien järjestyksen, poikkeukset ja eskaloitumisen ihmisille, varmistaen sileän ja kontrolloidun toimeenpanon. Lopulta vahvat hallintamekanismit, validointimenetelmät ja palautekanavat on upotettu varmistamaan luotettavuutta ja jatkuvaan parantamiseen.

Kun organisaatiot suunnittelevat työnkulkuja uudelleen tekoälyn ympärille, miten päätöksenteon oikeudet tulisi kehittää ihmisten ja autonomisten järjestelmien välillä välttääkseen sekä yli-automatisoinnin että pullonkaulat?

Päätöksenteon oikeudet tulisi kehittää riskipohjaiseksi malliksi, jossa matalan riskin, suuren volyymisen päätökset automatisoidaan, kun taas korkean vaikuttavuuden tai epävarmuuden tapauksissa ihmiset säilyttävät valvontansa. Agentit tulisi käsitellä havaintoja, analyysiä ja toimeenpanoa, kun taas ihmiset keskittyvät arviointiin, poikkeuksiin ja oikeiden tulosten määrittelyyn. Selkeät eskaloitumispolut ovat olennaisia, jotta agentit tietävät, milloin ne tulisi siirtää ihmisille eikä ylittää valtuuksiaan. Pullonkaulojen välttämiseksi ihmisten osallistuminen tulisi olla valikoivaa ja keskittyä poikkeuksiin eikä koko prosessin valvontaan. Samalla vahvat suojaukset, validointimenetelmät ja seuranta varmistavat valvonnan ja estävät yli-automatisoinnin.

Yksi tärkeimmistä näkökohdista on, että luotettavuus on suunniteltava kokonaisuutena. Mitkä ovat suurimmat epäonnistumisen muodot, joita näet tällä hetkellä, kun yritykset käyttävät moniagenttisia järjestelmiä riittämättömien varmistusjärjestelmien kanssa?

Avainvirhe on virheiden eteneminen, jossa pienet virheet yhdellä agentilla voivat aiheuttaa suuria virheitä koko järjestelmässä. Toinen ongelma on harhaluulo ja väärä varmuus, kun tekoäly voi tuottaa uskottavia, mutta vääräksi osoittautuneita tuloksia ilman epävarmuuden merkintää. Organisaatiot myös kamppailevat, kun liian suuri autonomia annetaan agenteille korkean vaikuttavuuden päätöksissä ilman asianmukaisia validointeja tai hyväksymisportteja. Heikko poikkeusten käsittely aiheuttaa myös ongelmia, kun agenteille ei ole annettu mahdollisuutta siirtää epäselviä tai reunatapauksia ihmisille. Kaiken kaikkiaan epäonnistumiset johtuvat siitä, että luotettavuutta ei ole suunniteltu koko järjestelmän ympärille.

Hallinto on usein käsitetty noudattamiskerroksena eikä suunnitteluperiaatteena. Miten yritysten tulisi uudelleenarvioida hallintoa rakennettaessaan tekoälyyn perustuvia toimintamalleja?

Hallinto tulisi siirtyä jälkikäteen noudattamisesta ydinsuunnitteluperiaatteeksi, joka on upotettu suoraan tekoälytyönkulkuun. Tämä tarkoittaa, että varmistusjärjestelmät, validointivaiheet ja hyväksymisportaat on sisällytetty avainpäätöksiin eikä lisätty jälkikäteen. Yritysten tulisi omaksua riskipohjainen lähestymistapa, jossa autonomian ja ihmisten valvontaa sopeutetaan päätösten vaikuttavuuden ja epävarmuuden mukaan. Selkeät vastuualueet ja päätöksenteon oikeudet on määriteltävä, jotta agenteille on selvää, milloin toimia ja milloin siirtää ihmisille. Lopulta jatkuva seuranta, palautekanavat ja suunniteltu luotettavuus ovat olennaisia luottamuksen, suorituskyvyn ja valvonnan ylläpitämiseksi laajassa mittakaavassa.

CIO:iden ja CDO:iden neuvonantajana mitkä ovat asiat, jotka erottavat organisaatiot, jotka saavuttavat mittaamattoman ROI:n tekoälystä, niistä, jotka jäävät jumiin kokeiluun?

Organisaatiot, jotka saavuttavat ROI:n, keskittyvät kokonaisuuden prosessimuutokseen eikä erillisiin tekoälykäyttötapauksiin. He linkittävät aloitteita selkeisiin taloudellisiin KPI:hin ja upottavat tekoälyn työnkulkuun, rooleihin ja päätöksenteon rakenteisiin. He myös panostavat muutosjohtamiseen, omaksumiseen ja hallintoon varmistaakseen, että ratkaisut skaalautuvat tehokkaasti. Sen sijaan organisaatiot, jotka jäävät kokeiluun, ajavat erillisiä kokeiluja, keskittyvät työkaluihin eivätkä prosesseihin, ja heillä ei ole selkeää omistajuutta ja vastuualueita. Seurauksena he eivät pysty kääntämään tekoälyä mittaamattomiin liiketoimintatuottoihin ja jäävät jumiin kokeiluvaiheeseen.

Kun moniagenttiset järjestelmät tulevat monimutkaisemmiksi, miten organisaatioiden tulisi ajatella havainnollisuutta, seurantaa ja eskaloitumista ylläpitääkseen luottamusta tekoälypohjaisiin päätöksiin?

Organisaatioiden tulisi kohdella havainnollisuutta, seurantaa ja eskaloitumista järjestelmän suunnittelun ydinelementteinä, eikä jälkikäteen. Tämä sisältää varmistamisen, että on täydellinen jäljittäminen lokien, audit-rekisterien ja validointitarkistusten kautta, jotta päätökset voidaan ymmärtää ja vahvistaa. Seuranta tulisi keskittyä ei vain suorituskykyyn vaan myös tuloksen laatuun, virheisiin ja siihen, miten ongelmat leviävät agenteille. Selkeät eskaloitumissäännöt ovat tarpeen, jotta agenteille voidaan siirtää tehtäviä ihmisille ilman pullonkaulojen luomista. Lopulta luottamus tulee järjestelmistä, jotka ovat avoimia, mitattavissa ja suunniteltu ihmisten valvontaan oletusarvoisesti.

Edeltävänä, miten näet yritysten toimintamallien kehittyvän seuraavien 3-5 vuoden aikana, kun moniagenttiset tekoälyjärjestelmät tulevat syvemmin osaksi liiketoiminnan ydintä?

Yritysten toimintamallit tulevat kehittymään hybridien ihmisten ja tekoälytyövoiman suuntaan, jossa agentit toimivat digitaalisina työntekijöinä integroiduina prosesseihin. Organisaatiot siirtyvät toimintojen eriytymisestä prosessikeskeisiin rakenteisiin, joissa on kokonainen omistajuus ja orkestraatio työnkulun yli. Päätöksenteko tulee olemaan dynaamisempaa, jossa rutiininomaiset tehtävät automatisoidaan ja ihmiset keskittyvät poikkeuksiin ja valvontaan. Hallintomekanismit ja luotettavuusjärjestelmät tulevat olemaan osa päivittäistä toimintaa eikä erillisiä kerroksia. Lopulta kilpailuetu riippuu siitä, miten hyvin yritykset suunnittelevat toimintamallinsa tekoälyn ympärille, eikä pelkästään itse teknologiasta.

Kiitos haastattelusta, lukijoille, jotka haluavat oppia lisää, on suositeltavaa vierailla Arthur D. Little -sivustolla.