Holly Grant, SVP, Strategia & Innovointi, DXC Technology – Haastattelusarja

Holly Grant, SVP, Strategia & Innovointi DXC Technologyn, on teknologia- ja operatiivinen johtaja, jolla on syvä kokemus kattavasta yritysten AI-strategiasta, fintechista, startup-johtamisesta ja operatiivisesta muutoksesta. DXC:llä hän auttaa muotoilemaan yrityksen AI-ensin-innovaatiotoimia, mukaan lukien yrityskohtaisen AI-orkestraation, neuvontapalvelut ja tuotekehitysyritykset, joiden tavoitteena on auttaa organisaatioita siirtymään kokeellisista AI-kokeiluista operatiiviseen käyttöön. Ennen DXC:tä hänellä oli useita johtotehtäviä Long-Term Stock Exchangessa (LTSE), jossa hän toimi lopulta Chief Operating Officerina, jossa hän keskittyi operatiiviseen skaalaamiseen ja strategiseen kasvuun fintech-alalla.

DXC Technology on globaali IT-palvelu- ja konsultointiyhtiö, joka keskittyy auttamaan yrityksiä modernisoimaan kriittisiä järjestelmiä pilvilaskennan, kyberturvallisuuden, tekoälyn, data-infrastruktuurin ja yritystoimintojen osalta. Yhtiö muodostui Computer Sciences Corporationin ja Hewlett Packard Enterprisen Enterprise Services -osaston yhdistyessä, ja se työskentelee organisaatioiden kanssa eri aloilla, kuten terveydenhuollossa, pankkitoiminnassa, valmistuksessa, vakuutusala ja hallinnossa. Viime vuosina DXC on yhä enemmän profiloinut itsensä AI-käyttöön perustuvana yritystransformaationa, tarjoten palveluita, jotka yhdistävät generatiivisen AI:n, älykkään automaation, havainnollistamisen, digitaalisten kaksosien ja laajamittaisten IT-modernisointien monimutkaisiin yritysympäristöihin. Yhtiö korostaa myös “AI-ensin”-toimintamalleja, jotka auttavat yrityksiä käyttämään AI:ta turvallisesti olemassa olevassa infrastruktuurissa ilman koko järjestelmän korvaamista.

Olet rakentanut uraa strategian, operatiivisen ja innovaation risteyksessä – yritysten skaalaamisesta urasi alussa johtamiseen Strategia & Innovointiin DXC:llä. Miten nämä kokemukset ovat muovanneet lähestymistapaa LabX:n käynnistämiseen ja suunnitteluun AI-inkubaattoriympäristössä, joka keskittyy todelliseen liiketoimintavaikutukseen?

Urani on kulkenut perheyritysten, startupien, venture capitalin ja nyt Fortune 500 -yhtiön kautta, joka on meneillään olevassa muutoksessa. Mitä olen nähnyt kaikissa näissä ympäristöissä, on, että ideat eivät laskeudu itsestään. Ne, jotka todella luovat arvoa, jakavat kolme asiaa: todellinen asiakas, joka tukee niitä, oikea hetki markkinassa ja selkeä ja sopivan kapea laajuus. Jos jompikumpi näistä puuttuu, jopa loistava idea tyrehtyy.

Tämä malli muovasi, miten ajattelin LabX:ää. Tarvitset voittostrategian – todellisen strategian – mutta tarvitset myös operatiivisen voiman toteuttaa se, ja kurin omaksella sopeutua, kun opit ja olosuhteet muuttuvat. Strategia ilman toteutusta on pakka. Toteutus ilman strategiaa on liike ilman edistystä. LabX on suunniteltu pitämään molemmat kerran.

Johtajamme Raul Fernandezin johdolla DXC on asettanut AI-osaamisen ja innovaation keskuksen käännekohtamme. LabX on, miten käännämme tämän vakaumuksen tuotteiksi, kyvyiksi ja asiakastuloksi – tarpeeksi nopeasti, jotta se merkitsee jotain.

Monet yritykset kokeilevat AI:ta, mutta kamppailevat siirtymisessä koepiloteista tuotantoon. Mitä näet DXC:llä, mitkä ovat suurimmat esteet, jotka estävät organisaatioita laajentamasta AI:ta koepiloteista?

Kaksi esteitä tulee jatkuvasti esiin, eikä kumpikaan niistä ole todella tekniikkaa.

Ensimmäinen on muutosjohtaminen. AI muuttaa, miten ihmiset työskentelevät, mihin he ovat vastuussa ja miten päätökset tehdään. Jos et tuo työvoimaa mukaan, kaikkein elegantin mallin maailmassa jää käyttämättä. Toinen on, että yritykset alkavat skaalata AI:ta ilman, että muuttavat perustavaa toimintamallia. He kiinnittävät älykkyyden tiettyyn järjestelmään tai sovellukseen, jotta yksi käyttäjä voi käyttää sitä, mutta loput tiimistä eivät voi. AI on vaakasuorinen älykkyys – se luo eniten arvoa, kun se voi liikkua toimintojen, tietojen ja työnkulkujen yli. Kun toimintamalli ei muutu, arvo jää paikallisesti loukussa eikä kerry yrityksessä.

Niin siis koepilotti toimii, kaikki juhlivat, ja mitään ei todella skaalata. Tämä on malli, jonka yritämme rikkoa LabX:ssä suunnittelemalla yrityksen laajuisia avaamisia päivästä yhden.

LabX toimii nopealla konseptista MVP:hen, noin 90 päivää tai vähemmän. Mitkä ovat muutokset asenteessa, hallinnossa tai kehitysprosesseissa, joita suurten yritysten on tehtävä, jotta ne voivat liikkua nopeasti?

Suurin asenteen muutos on olla halukas päättämään aikaisemmin vähemmän täydellisen tiedon kanssa – ja kurin omaksella leikata, mitä ei toimi. Suuret yritykset tulevat mukaviksi pitkien suunnittelujaksojen kanssa, koska ne tuntevat itsensä turvallisiksi. Ne eivät ole. Markkinassa, joka liikkuu nopeasti, hitaasti “kyllä” ja hitaasti “ei” ovat molemmat kalliita.

LabX:ssä määrämme pienen triadin – suunnittelu, tuote ja insinöörit – juoksemaan sprintin todellista asiakasongelmaa vastaan. He rakentavat vähimmäisvaatimukset täyttävän tuotteen, testaavat sen arvon ja skaalan ja valmistamme ideoita, jotka näyttävät kaupallisesti lupaavilta 90 päivän kuluessa. Se, mikä tekee tämän nopeuden mahdolliseksi, ei ole hallinnon puute, vaan oikean hallinnon läsnäolo. Turvallisuus, yksityisyys, vaatimukset ja vastuullisen AI-hyväksyntä on sisällytetty prosessiin päivästä yhden.

Useimmissa yrityksissä pääsy tähän kaltaiseen tahtiin vaatii suojeltavaa tilaa, jossa on laillista liikkua tällä tavoin – ilman, että jokainen kokeilu on pakko viedä saman aikataulun kautta kuin monivuotinen alusta. Tämä on, mitä LabX on meille.

DXC kuvailee LabX:ää tapana validoida korkean potentiaalin AI-käsitteitä asiakkaiden kanssa ennen niiden skaalaamista. Miten tämä “Asiakas Nolla” -lähestymistapa auttaa varmistamaan, että AI-ratkaisut perustuvat todellisiin operatiivisiin tarpeisiin eikä teoreettisiin käyttötapauksiin?

Asiakas Nolla on, rehellisesti, meidän etumme. Ennen kuin LabX-tuote menee koskaan markkinoille, se on selvinnyt DXC:llä ensin. Hallinnoimme 115 000 työntekijää 70 maassa, säänneltyjä aloja, monimutkaisia asiakassopimuksia, perinteisiä järjestelmiä ja todellisia operatiivisia panoksia. Tämä ei ole puhdas demo-ympäristö – tämä on yritysten todellisuus.

Perinteinen startup voi liikkua nopeasti, mutta se ei voi helposti replikoida elävää kokemusta toimimisesta tämänkaltaisessa monimutkaisuudessa. Kun testaamme tuotetta itsemmekin ensin, löydämme kohdat, joissa se menee rikki todellisilla tiedoilla, todellisilla työnkulkujen ja todellisilla sääntelyrajoituksilla – asioilla, jotka olisivat tulleet esiin asiakasymäristössä kuuden kuukauden kuluttua. Kun tuomme tarjouksen asiakkaalle, emme esittele teoriaa. Voimme sanoa: “Tässä on, mitä se teki omissa operatiivisissa, tässä on, mitä muutimme, tässä on, mitä mitasimme.”

Se myös pitää meidät reippaana. Jos tuote ei voi osoittaa itseään sisäisesti, se ei valmistu. Tämä on paljon korkeampi baari kuin sanoa “se toimi demossa”.

Yritysympäristöt ovat usein täynnä perinteisiä järjestelmiä, hajanaista dataa ja sääntelyrajoituksia. Miten suunnittelet AI-työnkulkuja, jotka voivat toimia tehokkaasti tämänkaltaisessa todellisessa monimutkaisuudessa?

Aloitan oletuksella, että ympäristö on monimutkainen – se on perusviite, ei poikkeus.

Arkkitehtuurisesti työskentelemme purettavalla lähestymistavalla alustoillamme. Johtavat AI-työkalut muuttuvat kuukausittain, ei vuosittain. Jos kiinnität itsesi yhteen malliin, myyjään tai kehykseen, veikkaat, että tänään johtaja on edelleen johtaja 18 kuukauden kuluttua. Tämä on huono veikkaus. Purettava arkkitehtuuri antaa meille vaihtaa komponentteja, kun raja muuttaa, pysyä sujuvasti parhaan luokan kanssa ja testata työkaluja asiakkaiden haasteita vastaan eikä myyjän markkinointia.

Sääntely- ja tietoturvallisuuden osalta vaatimukset on suunniteltu sisään päivästä yhden. Jokainen tuote menee läpi hallinnollisen tarkastuksen, ja vastuullisen AI-hyväksyntä on prosessin osa, ei jälkikäteen. Toimiminen säänneltyjen alojen yli 70 maassa pakottaa tämän kurin meillä – mikä osoittautuu ominaisuudeksi, ei virheeksi, kun tuotteita tuodaan asiakkaille, joilla on samat rajoitukset.

Perinteinen IT-konsultointi perustui pitkiin suunnittelujaksoihin ja järeisiin toteutuskehyksiin. Kun AI kehittyy nopeammin kuin nämä jaksot voivat ottaa vastaan, miten konsultointimallien on muututtava?

Rehellinen vastaus on, että koko mallin on muututtava, mutta jos minun on valittava linchpin, se on arvonlisä. Alan on viettänyt vuosia myymällä toimituksia – diaja, tiekartat, toteutusohjeet – ja maksetaan ponnahdus. AI-käyttöön perustuvassa maailmassa asiakkaat eivät halua toimitusta. He haluavat tuloksen. He haluavat työnkulun todella toimivan, kustannusten todella laskevan, tuloksen todella ilmaantuvan.

Kun sitoudut myymään tuloksia, kaikki muu on muutettava sitä tukemaan. Tiimikoostumus muuttuu teknisemmäksi. Sitoutumiset siirtyvät neuvontaan ja jättämisestä rakentamiseen ja operointiin. Hinnat siirtyvät pois tunteja. Ihmiset, jotka tekevät työtä, on oltava yhtä mukavia lähettämään koodia kuin johtamaan ohjauskomiteaa.

Tämä on suuri kulttuurinen muutos alanemme, eikä kaikki tee sitä. Yritykset, jotka tekevät, näyttävät viiden vuoden kuluttua erilaisilta kuin he tänään.

LabX toimii myös kokeiluympäristönä työntekijöille ja teknologian kumppaneille. Miten tärkeää on sisäinen kokeilu, kun yritetään rakentaa koko organisaation AI-osaamista?

Se on koko peli. Et rakenna AI-osaamista lukemalla AI:sta – rakennat sen kokeilemalla asioita, katsomalla, miten ne menevät rikki, ja kokeilemalla uudelleen. Tämä on yhtä totta 30-vuotiaalle IT-ammattilaiselle kuin kahden vuoden kokemukselle.

Viime aikoina suorittimme AI-haasteen yhdessä liiketoimintayksikössämme ja saimme yli 1 300 yksilöllistä ideaa kahdessa viikossa. Tämä ei ole tilastoa työkalusta – se on tilastoa siitä, mitä tapahtuu, kun annat ihmisille luvan ajatella ulkona laatikosta. Luovuus on jo olemassa organisaatiossa. Tehtävämme on luoda tila, jossa se voi kasvaa.

LabX pyörittää myös kierto-ohjelmaa: tekniset asiantuntijat DXC:ltä viettävät kuusi-telve kuukautta upotettuna meihin, rakentamassa oikeita tuotteita uusimman AI-työkalujen kanssa. Kun he palaavat kotiin, he tuovat uuden taitotason ja, tärkeämpää, toisenlaisen ajattelutavan. He alkavat esittää erilaisia kysymyksiä kollegoilleen ja asiakkailleen. Heistä tulee mukanaolon mestareita. Tämä kerrytysvaikutus työvoimassa on arvokkaampaa kuin mikään yksittäinen tuote, jonka lähetämme.

DXC määrittelee lähestymistapansa Human+ksi, korostaa, että AI pitäisi laajentaa inhimillistä kykyjä, ei korvata niitä. Käytännössä, miten tämä filosofia vaikuttaa siihen, miten AI-ratkaisut suunnitellaan ja käyttöönotetaan yrityksissä?

Olen suora: on näkemys, joka on vallitseva alan, että arvokkain asia, jonka yritysten AI voi tehdä, on vähentää henkilöstöä. Luulen, että se on mielikuvituksen puute.

Kustannuskurin on tärkeää, mutta todellinen mahdollisuus on kasvu: uudet tulovirta, uudet tuotteet, uudet palvelutarjonnan, joita ei ollut aiemmin mahdollista. AI:n korkean arvon soveltaminen on mahdollistaa ihmisten tekemä työtä, joka luo uutta liiketoimintaa, ei optimoi vain sitä, mitä on jo olemassa. Yritykset, jotka saavat tämän oikein, ylittävät ne, jotka kohdeltavat AI:ta puhtaasti kustannuspuoleisena harjoitteiluna.

Käytännössä Human+ tarkoittaa, että suunnittelemme AI:ta käsittelemään suuren volyymisen, rutininomaisen prosessin, jotta ihmiset voivat keskittyä korkeamman arvon työhön: strategiseen ajatteluun, luovaan ongelmanratkaisuun, asiakassuhteisiin ja monimutkaisiin arvosteluihin. Pidämme inhimillistä asiantuntijuutta ja valvontaa jokaisen käyttöönoton keskuudessa, erityisesti siellä, missä päätökset kantavat todellisia seuraamuksia. Tämä on, miten rakennat luottamusta asiakkaiden kanssa, ja se on, miten lukitset kestävän kilpailun edun.

Kun organisaatiot yrittävät integroida AI:ta olemassa oleviin työnkulkuihin, mitkä yleiset virheet näet, jotka hidastavat käyttöönottoa tai rajoittavat todellista liiketoimintaa?

Kaksi virhettä näen jatkuvasti. Ensimmäinen on aloittaminen tekniikasta eikä ongelmasta. Joku rakastuu malliin tai myyjän demoamiseen, ja aloite muuttuu siitä, miten toteuttaa sitä asiaa, eikä ratkaista mitään, mikä todella merkitsee liiketoiminnalle. Toinen on käsittely AI:ta IT-projektina eikä liiketoimintamuutoksena. Jos annat AI:n kokonaan CIO:lle ja pyydät loput liiketoiminnasta jatkamaan muuttumattomana, saat työkalun, jota kukaan ei käytä, ja budjettia, jota kukaan ei halua puolustaa seuraavana vuonna.

Vastaisku kummallekin on yksinkertainen: aloita liiketoimintamuodolla, aseta oikea monialainen tiimi siihen – ihmiset, prosessi, teknologia – ja rakenna taaksepäin tuloksesta, jonka haluat luoda. Tämä on asenne, jonka otamme LabX:ssä, ja se on, miten työskentelemme asiakkaiden kanssa, kuten Ferrovial, jossa olemme auttaneet käyttöönotossa AI-työpöytää – generatiivisen AI:n yhdistävää konsultointia, insinööritöitä ja turvallista yrityspalvelua, joita nyt hyödyntää yli 24 000 työntekijää yli 30 AI-välinkäisenä, jotka tekevät todellisia päätöksiä. Tällainen skaalaus ei tapahdu, jos kohdelle AI:ta IT-projektina.

Etukäteen katsoen, miten odotat AI-inkubaattoriympäristöjen, kuten LabX:n, muovaavan tapaa, jolla yritykset kehittävät, testaavat ja käyttöönottoivat uusia teknologioita seuraavien muutamien vuosien aikana?

Tässä on, mitä luulen olevan ilmiselvää takaiskuussa: voittajat tässä aikakaudessa eivät ole yritykset, joilla on loistavimmat pistekohtaiset ratkaisut. Ne ovat integraattorit – ne, jotka voivat ompeleita AI:ta toimintamalleihin, toimintoihin ja työnkulkuihin, jotta älykkyys ei jää loukkuun yksittäisessä työkalussa tai yksittäisen käyttäjän ruudussa.

Tämä on vaikeampi ongelma kuin mallin käyttöönotto. Se vaatii syvää yrityksen kontekstia, kykyä työskennellä perinteisten ja modernien järjestelmien yli ja kuria muuttaa, miten työ todella tehdään. Se on myös mahdollisuus, josta olen kaikkein eniten innoissani.

Inkubaattoriympäristöt, kuten LabX, ovat, miten saamme reps. Ne ovat, missä opimme, mitä menee rikki skaalassa, mitä hallinto todella näyttää käytännössä ja mitä asiakkaat ovat ja eivät hyväksy. Yritykset, jotka investoivat tällaiseen aikaan nyt – joko sisäisesti tai kumppaneiden kautta – tulevat olemaan erilaisia kolme vuotta tästä. Ja me, jotka rakennamme tässä tilassa, jatkamme löytämistä uusia ongelmia, joita voidaan ratkaista, koska teknologia ei hidasta ja ei myöskään mahdollisuus.

Kiitos haastattelusta, lukijat, jotka haluavat oppia lisää, kannattaa vierailla DXC Technology -sivustolla.