Yritykset vähentävät johtajia tekoälyn avulla ja saattavat poistaa kerroksen, joka saa tekoälyn tuottamaan tulosta

Tekoälyn yleistyminen madaltaa nyt yritysten toiminnallisia kerroksia, kun automatisoidulla koordinoinnilla hoidetaan työtä, jota ihmiset aiemmin hallinnoivat. Keskimääräinen amerikkalainen johtaja johtaa nykyään 12 hengen tiimiä, kun vuonna 2013 määrä oli 8,2. Tekoäly vauhdittaa hiljaista mutta mullistavaa muutosta siinä, miten yhdysvaltalainen työpaikka järjestetään. 

 Muutosta on kutsuttu ”megajohtajien” aikakaudeksi: yritykset antavat tekoälyn avulla johtajille vastuun yhä useammasta ihmisestä samanaikaisesti sillä oletuksella, että tekoälyohjelmistot lisäävät tehokkuutta. 

Toisaalta Gallupin toisessa tutkimuksessa havaittiin, että johtajat selittävät vähintään 82 % liiketoimintayksiköiden välisistä eroista työntekijöiden sitoutumisessa. Tämä puolestaan vaikuttaa siihen, että työntekijöiden sitoutuminen on maailmanlaajuisesti erittäin heikkoa. Vain 31 % yhdysvaltalaisista työntekijöistä on aktiivisesti sitoutunut työhönsä, ja maailmanlaajuisesti sitoutuneita on hämmästyttävän vähän, vain 17 %. Luvut ovat pysyneet ennallaan viimeiset 12 vuotta ja osoittavat, ettei työntekijöiden suuri enemmistö pysty kehittymään tai antamaan työssään merkityksellistä panosta. 

Ongelma johtuu pääasiassa työntekijöiden ja yrityksen johdon välisestä kuilusta: johtajilla on liikaa suoria alaisia eikä juuri lainkaan aikaa ja energiaa tiiminsä kuulumisten seuraamiseen. 

Jos tekoäly poistaa hallinnollista työtä, tuottavuushyödyn pitäisi teoriassa antaa johtajille enemmän aikaa valmennukseen, palautteeseen, viestintään ja suhteiden rakentamiseen. Mutta jos yritykset reagoivat antamalla jokaiselle johtajalle vielä 5–10 työntekijää lisää, ne saattavat vain muuttaa tekoälyn tehokkuushyödyn laajemmaksi valvontavastuuksi.

”Johtajat yhdistävät uudet prosessit tiimissä jo toimiviin todellisiin suhteisiin ja työnkulkuihin. Kun nämä prosessit muuttuvat jatkuvasti, kyseisen kerroksen ohittaminen saa käyttöönoton epäonnistumaan. Kun toteutus rakennetaan tämän kerroksen kautta, käyttöönotto kestää,” sanoi Cloverleafin toinen perustaja ja toimitusjohtaja Darrin Murriner. 

Tekoäly voi tehdä johtajista tarpeettomia – tai entistä tärkeämpiä

Kustannuksia pienentääkseen yritykset kilpailevat tekoälyn käyttöönotossa ja poistavat kerroksia, joita ne pitivät aiemmin välttämättöminä. 

Se on ymmärrettävää. Johtajalla, joka ei enää käytä puolta viikosta raporttien kokoamiseen ja tilannepäivitysten perään kyselemiseen, on aidosti vapaata kapasiteettia. Vastuun ulottaminen useampiin ihmisiin on siten järkevä tapa kirjata säästöt. 

Laskelma jättää kuitenkin huomiotta sen, mitä johtajat todellisuudessa tekevät. 

Kun tekoäly voi ottaa rutiinityöt hoitaakseen, projekteista todellisuutta ja strategioista työntekijöiden suorituksia tekevästä inhimillisestä kerroksesta tulee yrityksille entistä vahvempi lähtökohta. 

Jos yritykset poistavat kerroksen, joka muuttaa organisaation strategian työntekijöiden toiminnaksi, minne tekoälyn tuottavuushyödyt tarkalleen ottaen päätyvät?

”Tämän pitäisi huolestuttaa ihmisiä enemmän, koska suhde johtajaan on edelleen tärkein yksittäinen tekijä siinä, pysyykö joku sitoutuneena ja yrityksen palveluksessa. Jos tätä kerrosta venytetään ohueksi sen sijaan, että siihen investoitaisiin, kyse ei ole yleiskulujen karsimisesta. Silloin leikataan sitä suhdetta, joka todennäköisimmin saa parhaat työntekijät pysymään ja kehittymään,” Murriner sanoi. 

Tuoreet tutkimukset ovat osoittaneet yhteyden liiketoimintayksikkötason työntekijäsitoutumisen ja keskeisten suorituskykymittarien välillä. Näihin kuuluvat parempi kannattavuus, tuottavuus ja laatu sekä pienempi henkilöstön vaihtuvuus, vähäisempi poissaolo ja hävikki. 

Näin tapahtuu, kun yritykset investoivat asianmukaisiin johtamisstrategioihin, sillä ne ovat aidosti suorituskyvyn vaihtelun ja tiimien yhtenäisyyden perusta. Jokaisella tiimin jäsenellä on erilaisia tarpeita, arvoja, motivaatiotekijöitä ja selkeyden tarpeita. Kaikki nämä vaikuttavat työntekijöiden suoritukseen, ja hyvä johtaja tukee niitä. 

Hyviä johtajia on kuitenkin vähän. Tieto, kokemus ja taidot voivat kehittää synnynnäiset lahjat vahvuuksiksi, mutta myös oikeat synnynnäiset lahjat ovat ratkaisevan tärkeitä: ilman niitä mikään määrä koulutusta tai kokemusta ei välttämättä johda poikkeukselliseen suoritukseen.

Vuoden 2023 CMB-tutkimus viittaa siihen, että vain noin yhdellä ihmisellä kymmenestä on tehokkaaseen johtamiseen tarvittava korkea lahjakkuustaso. Monilla on joitakin tarvittavia ominaisuuksia, mutta vain harvoilla on ainutlaatuinen kykyjen yhdistelmä, joka auttaa tiimiä yltämään erinomaisuuteen ja parantamaan yrityksen suorituskykyä merkittävästi. Kun nämä ihmiset pääsevät johtamistehtäviin, he sitouttavat todennäköisemmin työntekijöitä ja asiakkaita luontevasti, pitävät huippuosaajat yrityksessä ja ylläpitävät korkean tuottavuuden kulttuuria.

”Ihmisten kauppaama tarina kymmenkertaisesta tuottavuudesta olettaa, että teknologia on pullonkaula. Se ei juuri koskaan ole. Pullonkaula on siinä, osaavatko teknologiaa ympäröivät ihmiset käyttää sitä hyvin, ja tämän kyvykkyyden rakentaminen on johtamisen tehtävä,” Murriner sanoi.

Laajemman valvontavastuun piilevä ongelma

Yrityksistä voi aluksi tuntua, että ne säästävät rahaa vähentämällä johtamiskustannuksia, mutta pitkällä aikavälillä tästä voi tulla huomattavasti kalliimpaa. 

Jos johtajalla oli aiemmin 7–8 suoraa alaista ja nyt 15–20, aikaa jää vähemmän kahdenkeskisiin keskusteluihin, perusteelliseen valmennukseen, henkilökohtaiseen palautteeseen, sitoutumisen heikkenemisen havaitsemiseen ja työntekijöiden urakehityksen tukemiseen. 

Kun johtajien ja työntekijöiden välinen yhteys on näin heikko, työntekijät lähtevät yrityksestä paljon todennäköisemmin. Cision Researchin mukaan tämä maksaa 50–200 % kyseisen työntekijän vuosipalkasta. 

Tuoreiden tutkimusten mukaan yhden työntekijän lähdön keskimääräiset kokonaiskustannukset ovat nousseet 45 236 dollariin työntekijää kohden. 

Kyse ei ole vain työntekijöiden sitoutumattomuuden kustannuksista, vaan ongelma näkyy myös tukoksena budjettien, suunnitelmien, strategioiden ja toteutuksen välillä. 

”Jokaisen tekoälyyn käytetyn dollarin on edelleen kuljettava johtajan kautta ennen kuin se muuttuu liiketoiminta-arvoksi. Johtajien vähentäminen samalla, kun heitä pyydetään ottamaan vastuulleen enemmän ihmisiä, on täysin väärä suunta,” Murriner sanoi.

Esimerkiksi Cloverleaf kokoaa arvioinnit, henkilökohtaisen valmennuksen ja tiimitiedot samalle alustalle, jotta osaamisesta vastaavat johtajat voivat yhdistää menoja, vahvistaa tiimejä ja parantaa suoritusta henkilökohtaisen ohjauksen avulla. Yhtiö käyttää tekoälyä tietojen keräämiseen, mutta ihmiset käsittelevät edelleen kaiken. 

”Arviointikyvyn ja merkityksen on pysyttävä inhimillisinä. Suurin osa tekoälystä on rakennettu olemaan samaa mieltä kanssasi, mutta vaikeassa hetkessä ei tarvita myötäilyä. On päätettävä, millä on todellisuudessa merkitystä, kun tilanne on epäselvä. Vaikeat uutiset on kerrottava tavalla, jolla ihminen voi todella kuulla ne. Ihmisen rinnalla on pysyttävä vastoinkäymisen ajan. Nämä eivät ole tehokkuusongelmia, ja niiden käsitteleminen sellaisina saa ihmiset lähtemään,” Murriner sanoi.

Samoin ohjelmistokehitykseen ja digitaaliseen muutokseen keskittyvän Making Sensen Senior AI Product Leader Mariano Jurich sanoo, että tuottavuuden ja liiketoiminta-arvon ero jää usein huomiotta.

”Yritykset erehtyvät mielestäni silloin, kun ne mittaavat tuotosta vaikutuksen sijasta. Tuotos on se, mitä toimitat, ja vaikutus on se, mikä sen vuoksi muuttuu. Huonon prosessin nopeuttaminen ei ole liiketoiminta-arvoa. Se, että prosessi on nykyisellään tietynlainen, ei välttämättä tarkoita, että sen pitäisi olla sellainen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi ja liiketoiminta-arvon tuottamiseksi.”

Parempi käyttötapa: tekoäly johtamisen vahvistajana

Uusi pulma koskee nyt enemmän sitä, miten tekoälyä voidaan käyttää johtamisen parantamiseen eikä pelkästään tuottavuuden lisäämiseen. 

Tekoäly voi hoitaa rutiinityön. Se voi tehdä persoonattomia tehtäviä data-analytiikassa, laatia aikatauluja, analysoida tilastoja ja suunnitella budjetteja. Tämä vapauttaa johtajille aikaa ja henkistä tilaa ihmisiin liittyvien asioiden hoitamiseen. 

Kun johtajat käyttivät esimerkiksi aiemmin noin 30 minuuttia kokoukseen valmistautumiseen, tekoäly voi koota olennaiset tiedot ja auttaa johtajaa valmistautumaan paljon tehokkaammin. 

Yritykset ajattelevat käytännössä voivansa tekoälyn avulla toimia vähemmillä johtajilla ja pienentää kustannuksia. Realistisempi yhtälö arvioi kuitenkin, miten tekoäly voi kasvattaa johtajien kapasiteettia automatisoimalla rutiinitehtäviä ja vapauttamalla heille enemmän aikaa valmennukseen, viestintään ja tiimien kehittämiseen.

Tämä näkyy myös siinä, miten yritykset arvioivat tekoälyinvestointejaan. Esimerkiksi MODO, yrityksille suunnattu tekoälyalusta, joka mittaa tekoälyn käyttöönoton vaikutuksia työnkulkuihin ja investointien tuottoon, osoittaa, ettei monilla organisaatioilla vieläkään ole selvää kuvaa siitä, mikä tekoälyn käyttöönoton jälkeen todella muuttuu.

”Johdon oletusten ja käytännön tapahtumien välillä on yleensä kuilu: työnkulut eivät ole muuttuneet, käyttöaste on matala, eikä kenelläkään ole näkyvyyttä siihen, missä arvoa syntyy tai jää syntymättä. Ilman tätä lähtötasoa on erittäin vaikea tietää, tuottaako investointi tulosta,” Modon toinen perustaja ja toimitusjohtaja Johnny Chang kertoi Unite.AI:lle. 

Tiimit eivät pohjimmiltaan tarvitse lisää järjestelmiä tai tyylikkäitä ohjelmistoja niiden itsensä vuoksi. Ne tarvitsevat tukea ja motivaatiota johtajilta, jotka auttavat niitä mukautumaan, tekemään yhteistyötä ja lopulta edistämään yrityksen kasvua.

Cloverleafin kaltaiset alustat on suunniteltu tekemään tällaisesta johtamisesta skaalautuvampaa. Tekoäly antaa johtajille yksilöllisiä oivalluksia ja valmennusta samalla, kun inhimillinen suhde säilyy prosessin keskiössä.

”Tutkimme lähes 30 000:ta todellista valmennuskeskustelua, ja puolessa niistä työntekijä mainitsi tietyn kollegan eikä taitoa tai osaamisaluetta. Hän halusi apua toisen ihmisen kanssa toimimiseen. Työntekijät pyysivät myös apua kollegan ymmärtämiseen 2,5 kertaa useammin kuin konfliktin ratkaisemiseen. Se kertoo, että ihmiset tekevät ihmissuhdetyötä ajoissa, jos heille annetaan siihen tukea. Juuri tätä käyttäytymisen muutosta tavoittelemme, ja se on mitattavissa,” Murriner sanoi.

Johtopäätös ei ole se, ettei tekoälyllä olisi paikkaa johtamisessa, vaan että sen suurin arvo voi syntyä tiimejä jo johtavien ihmisten vahvistamisesta. Yritykset, jotka kohtelevat johtajia poistettavana kustannuksena, ovat vaarassa leikata pois juuri sen kerroksen, joka muuttaa tekoälyn tuoman tehokkuuden kestäväksi suorituskyvyksi.

”Kaiken taustalla oleva kaava on sama. Kun johtajaa vahvistetaan korvaamisen sijaan, ihmiset sitoutuvat kehittymiseen, tekevät ihmissuhdetyötä aiemmin ja tiimi suoriutuu paremmin. Mitään tästä ei tapahdu, jos johtamista kohdellaan leikattavana kustannuksena,” Murriner sanoi.