Las empresas usan IA para recortar puestos directivos. Podrían estar eliminando la capa que hace rentable la IA

El auge de la IA está llevando a las empresas a aplanar sus capas operativas y a confiar en la coordinación automatizada para gestionar trabajos que antes administraban las personas. En Estados Unidos, un gerente medio dirige ahora equipos de 12 miembros, frente a 8,2 en 2013, mientras la IA acelera un cambio silencioso pero profundo en la organización del trabajo del país.

Este fenómeno se ha denominado el giro hacia el «megagerente», en el que las empresas utilizan la IA para hacer que cada gerente sea responsable de más personas al mismo tiempo, bajo la premisa de que el software de IA aumenta la eficiencia.

Sin embargo, otro estudio de Gallup reveló que los gerentes explican al menos el 82 % de las diferencias en el compromiso de los empleados entre unidades de negocio, lo que a su vez contribuye a los niveles extremadamente bajos de compromiso laboral en todo el mundo. Solo el 31 % de los empleados estadounidenses está activamente comprometido con su trabajo, y apenas un sorprendentemente bajo 17 % a escala mundial muestra compromiso. Estas cifras llevan doce años estancadas e indican que la inmensa mayoría de los empleados no logra desarrollarse ni contribuir de manera significativa en su puesto.

El problema se debe sobre todo a la brecha entre los empleados y los órganos directivos de la empresa: los gerentes están saturados de informes y apenas tienen tiempo o energía para ocuparse de su equipo.

Si la IA elimina el trabajo administrativo, el dividendo de productividad debería dar en teoría a los gerentes más tiempo para el acompañamiento, la retroalimentación, la comunicación y la creación de relaciones. Pero si las empresas responden asignando otros cinco o diez empleados a cada gerente, quizá solo conviertan las ganancias de eficiencia de la IA en un ámbito de control más amplio.

«Los gerentes son quienes conectan los nuevos procesos con las relaciones y los flujos de trabajo que ya funcionan en su equipo. Hoy, mientras esos procesos siguen cambiando, saltarse esa capa hará fracasar una implantación. Si se construye a través de ella, se consigue una adopción duradera», afirmó Darrin Murriner, cofundador y director ejecutivo de Cloverleaf.

La IA puede volver innecesarios a los gerentes o hacerlos más importantes

Para reducir costes, las empresas se apresuran a utilizar la IA y eliminar capas que antes consideraban esenciales.

Y tiene sentido. Un gerente que ya no pasa la mitad de la semana recopilando informes y persiguiendo actualizaciones de estado dispone realmente de capacidad adicional, por lo que ampliar su función para abarcar a más personas es una manera razonable de contabilizar el ahorro.

Pero ese cálculo pasa por alto lo que hacen realmente los gerentes.

A medida que la IA asume el trabajo rutinario, la capa humana que convierte los proyectos en realidades y las estrategias en rendimiento de los empleados pasa a ser una ventaja importante para las empresas.

Si las empresas eliminan la capa responsable de traducir la estrategia de la organización en el comportamiento de los empleados, ¿adónde van exactamente las ganancias de productividad de la IA?

«Esto debería preocupar más de lo que preocupa, porque la relación con un gerente sigue siendo el principal factor que determina si una persona mantiene su compromiso y permanece en la empresa. Debilitar esa capa en lugar de invertir en ella no supone recortar gastos generales; supone dañar la relación que tiene más probabilidades de mantener a tus mejores empleados en la empresa y ayudarlos a crecer», señaló Murriner.

Algunos estudios recientes han documentado los vínculos entre el compromiso de los empleados en cada unidad de negocio y varios indicadores esenciales de rendimiento, entre ellos una mayor rentabilidad, productividad y calidad, además de una menor rotación, menos absentismo y menos pérdidas.

Esto sucede cuando las empresas deciden invertir en estrategias de gestión adecuadas, porque estas son realmente el origen de la variabilidad del rendimiento y la cohesión de los equipos. Cada integrante de un equipo tiene necesidades, valores, motivaciones y niveles de claridad diferentes, factores que determinan el rendimiento de los empleados y que un buen gerente debe respaldar.

Sin embargo, los buenos gerentes escasean. Aunque los conocimientos, la experiencia y las habilidades pueden convertir talentos innatos en fortalezas, las aptitudes naturales adecuadas también son fundamentales: sin ellas, ninguna cantidad de formación o experiencia conduce necesariamente a un rendimiento excepcional.

Un estudio de CMB de 2023 sugiere que solo una de cada diez personas posee el alto nivel de talento necesario para dirigir eficazmente. Aunque muchas personas tienen algunos de los rasgos requeridos, pocas reúnen la combinación singular de talentos necesaria para ayudar a un equipo a alcanzar la excelencia y mejorar de forma significativa el rendimiento de una empresa. Cuando esas personas ocupan puestos de gestión, tienen más probabilidades de implicar de forma natural a empleados y clientes, retener a los mejores profesionales y sostener una cultura de alta productividad.

«El relato de multiplicar por diez la productividad presupone que el cuello de botella es la tecnología. Casi nunca lo es. El cuello de botella es si las personas que rodean la tecnología pueden utilizarla bien, y desarrollar esa capacidad es precisamente la función de la gestión», afirmó Murriner.

El problema oculto de ampliar los ámbitos de control

Aunque al principio las empresas crean que ahorran dinero al reducir los costes de gestión, a largo plazo esta decisión puede resultar mucho más cara.

Si un gerente tenía antes entre siete y ocho subordinados directos y ahora tiene entre quince y veinte, dispone de menos tiempo para reuniones individuales, acompañamiento profundo, retroalimentación personalizada, detección de la falta de compromiso y apoyo al desarrollo profesional.

Cuando existe una desconexión tan grande entre los directivos y los empleados, estos tienen muchas más probabilidades de abandonar la empresa, lo que cuesta entre el 50 % y el 200 % de su salario anual, según Cision Research.

Diversos estudios recientes indican que el coste total medio de una sola baja laboral ha aumentado hasta los 45.236 dólares por trabajador.

No se trata únicamente de los costes derivados de la falta de compromiso de los empleados; el problema también se refleja en un bloqueo entre presupuestos, planes, estrategias y ejecución.

«Cada dólar que se gasta en IA todavía tiene que pasar por un gerente antes de convertirse en valor empresarial. Recortar puestos directivos en el mismo momento en que se les pide que asuman a más personas es exactamente lo contrario de lo que debería hacerse», afirmó Murriner.

Cloverleaf, por ejemplo, reúne evaluaciones, acompañamiento personalizado e información sobre los equipos en una sola plataforma, para que los responsables de talento puedan consolidar el gasto, fortalecer los equipos y mejorar el rendimiento mediante orientación personalizada. Utiliza IA para recopilar datos, pero todo sigue siendo gestionado por personas.

«Lo que debe seguir siendo humano es el juicio y el sentido. La mayor parte de la IA está diseñada para darte la razón, y estar de acuerdo no es lo que exige un momento difícil. Decidir qué importa realmente cuando una situación es ambigua. Comunicar una mala noticia de manera que alguien pueda escucharla de verdad. Acompañar a una persona durante un revés. Esos no son problemas de eficiencia, y tratarlos como si lo fueran es la forma de perder a la gente», dijo Murriner.

De forma similar, Mariano Jurich, responsable sénior de productos de IA en Making Sense, una empresa centrada en el desarrollo de software y la transformación digital, afirma que a menudo se pasa por alto la diferencia entre productividad y valor empresarial.

«Creo que las empresas se equivocan cuando miden la producción en lugar del resultado. La producción es lo que entregas; el resultado es lo que cambia gracias a ello. Acelerar un mal proceso no genera valor empresarial. Que un proceso sea como es no significa necesariamente que deba ser así para alcanzar los objetivos empresariales y aportar valor al final del día».

El mejor caso de uso: la IA como multiplicador de la gestión

El nuevo dilema gira ahora en torno a cómo utilizar la IA para mejorar la gestión, y no simplemente para aumentar la productividad.

La IA puede encargarse del trabajo rutinario; puede realizar actividades impersonales de análisis de datos, programar horarios, analizar estadísticas y planificar presupuestos. Esto libera tiempo y espacio mental para que los gerentes atiendan cuestiones relacionadas con las personas.

Por ejemplo, cuando los gerentes antes dedicaban unos treinta minutos a preparar una reunión, la IA puede sintetizar la información pertinente y ayudarlos a prepararse de forma mucho más eficiente.

Las empresas piensan, en la práctica, que con la IA pueden funcionar con menos gerentes y reducir costes. Pero una ecuación más realista evalúa cómo la IA puede aumentar la capacidad de gestión mediante la automatización de tareas rutinarias, lo que permite a los responsables dedicar más tiempo al acompañamiento, la comunicación y el desarrollo del equipo.

Esto también se refleja en la forma en que las empresas evalúan sus inversiones en IA. Plataformas como MODO, una plataforma empresarial de IA que mide cómo la adopción de esta tecnología transforma los flujos de trabajo y el retorno de la inversión, demuestran que muchas organizaciones todavía carecen de una visión clara de lo que realmente cambia una vez implantada la IA.

«Suele existir una brecha entre lo que la dirección supone que hace la IA y lo que ocurre sobre el terreno: los flujos de trabajo no han cambiado, la adopción es baja y nadie tiene visibilidad sobre dónde se crea valor y dónde no. Sin ese punto de referencia, resulta muy difícil saber si la inversión está dando frutos», dijo a Unite.AI Johnny Chang, cofundador y director ejecutivo de Modo.

En esencia, los equipos no necesitan más sistemas ni software elegante por sí mismos; necesitan el apoyo y la motivación de líderes que puedan ayudarlos a adaptarse, colaborar y, en última instancia, contribuir al crecimiento de la empresa.

Plataformas como Cloverleaf están diseñadas para hacer más escalable ese tipo de gestión, utilizando la IA para ofrecer a los gerentes información y acompañamiento personalizados, mientras mantienen la relación humana en el centro del proceso.

«Estudiamos casi 30.000 conversaciones reales de acompañamiento y, en la mitad de ellas, el empleado mencionó a un compañero concreto, no una habilidad ni una competencia. Quería ayuda con una persona. Además, los empleados pidieron comprender a un compañero 2,5 veces más a menudo que resolver un conflicto. Esto demuestra que las personas trabajarán pronto en las relaciones si reciben el apoyo necesario. Ese es el cambio de comportamiento que buscamos, y se puede medir», afirmó Murriner.

La conclusión no es que la IA no tenga cabida en la gestión, sino que su mayor valor puede provenir de fortalecer a las personas que ya son responsables de dirigir equipos. Las empresas que tratan a los gerentes como un coste que debe eliminarse corren el riesgo de recortar precisamente la capa que convierte la eficiencia impulsada por la IA en un rendimiento sostenido.

«El patrón subyacente es siempre el mismo. Cuando fortaleces al gerente en lugar de sustituirlo, las personas se implican en su desarrollo, trabajan antes en las relaciones y el equipo rinde mejor. Nada de eso ocurre cuando se trata la gestión como un coste que debe recortarse», señaló Murriner.